1 Menaxhimi i Projektit Java 6 7 Uran

1 Menaxhimi i Projektit Java 6 & 7 Uran Rraci

2 Skedulimi i projektit • Skeduli i projektit paraqet planin e projektit në një forme të ndryshuar dhe përbën mjetin kryesor të menaxhimit të projektit i cili shërben si bazë për: ▫ Monitorim ▫ Kontrollin e aktiviteteve të projektit së bashku me planin dhe buxhetin • Skedulimi i projektit do të prezanton rrjedhen e aktiviteteve dhe ngjarjeve që prezantojnë detyrat kryesore të projektit të prezantuara në mënyre grafike – forma rrjetore

3 Skedulimi i projektit Skema rrjetore paraqet një mjet të fuqishëm për planifikim dhe kontrollon këto dobshmëri 1. Bazë e mirë për planifikim, monitorim dhe kontroll 2. Ilustron ndërvarësinë e gjitha detyrave, paketave dhe elementeve të punës 3. Tregon kohën se kur një individ dhe burimet e veçanta duhet të jene në dispozicion 4. Ndihmon në kryerjen e komunikimit ndërmjet departamenteve dhe funksioneve 5. Përcakton datën e parashikuar të përfundimit të projektit 6. Identifikon aktivitete kritike të cilat nëse shtyhen e vonojnë realizimin e projektit

4 Skedulimi i projektit 7. Identifikon aktivitete me kohë të lirë apo rezervë 8. Përcakton afatet e fillimit të detyrave (ose duhet të kishin filluar) 9. Ilustron koordinimin e detyrave – për shmangie të konflikteve 10. Ilustron detyrat të cilat do të duhet të realizohen paralelisht 11. Lehtëson zgjedhjen e konflikteve duke treguar qartë detyrat përkatëse 12. Mundëson që të përcaktohen probabiliteti i përfundimit të projektit

5 TERMINOLOGJIA KRYESORE E SKEDULIMIT • Rruga ▫ renditja e aktiviteteve të përcaktuara sipas rrjetit të projektit. • Afati i hershëm i fillimit (FH) ▫ data më e hershme e mundshme që një aktivitet mund të filloj • Afati i vonshëm i fillimit(FV) ▫ data më e vonshme e mundshme që një aktivitet mund të filloj pa vonuar. . . • Kalimi përpara ▫ kalkulimet e rrjetit që përcaktojnë kohët më të hershme të fillimit dhe të mbarimit për çdo aktivitet • Kalimi mbrapa ▫ kalkulimi i kohëve më të vonshme të fillimit dhe të mbarimit për të gjitha aktivitetet e rrjetit duke nisur nga aktiviteti i fundit • Ngjarja ▫ Momenti i kohës në të cilin një aktivitet ose fillon ose përfundon

6 TERMINOLOGJIA KRYESORE E SKEDULIMIT • Aktivitete paraardhëse ▫ Ato aktivitete që duhet të përfundohen përpara se të filloj aktivitet i mëpasëm në rrjet • Aktiviteti pasardhës ▫ Ato aktivitete që nuk mund të fillojnë derisa aktivitetet e mëparshme të kenë përfunduar • Rezerva ▫ Sasi e kohës që një aktivitet mund të vonohet nga fillimi i hershëm i tij pa vonuar përfundimi i projektit • Rruga kritike ▫ Rruga përgjatë rrjetit të projektit me kohëzgjatjen më të madhe • Metoda e rrugës kritike (CPM) – ▫ një teknik e analizës së rrjetit që përdoret për të përcaktuar se cila renditje e aktiviteteve (apo rrugë) ka sasinë më të vogël të rezervës dhe do të përcaktojë se kur është e mundëshme që të përfundoj projekti.

7 Identifikimi i aktiviteteve kritike • Koha për të kompletuar projektin është rruga me kohë më të gjatë përmes rrjetit. Sekuenca e aktiviteteve që përbën rrugën më të gjatë njihet si rruga kritike. Përdesira aktivitetet që gjenden në rrugën kritike janë në rrjedhim të mirë, projekti do të mbaroj në kohë. • Nëse, ndonjëra nga aktivitetet zgjatë më shumë se sa është e llogaritur, koha e kompletimit të projektit do të zgjasë. Natyrisht, menaxheri do të orvatet që të siguroj burime shtesë për aktivitetet e rrugës kritike, për të mbaruar projektin në kohën e parapërcaktuar.

8 Teknikat e prezantimit rrjetor A. Grafiku GANTT

9 Struktura e Shpërndarë e Punës(WBSSSHP) Hapat e përpilimit të Strukturës së Zbërthimit të Punës • Hapi i parë: ndaje projektin në qëllimet kryesore me qëllim që ajo plotësisht të jetë e definuar nga qëllimet • Hapi i dytë: copëzoje çdo qëllim në aktivitete që duhet të bëhen që të arrihet qëllimi • Hapi i tretë: secilën aktivitet që ka një ose më shumë karakteristika që mungojnë, ndaje në nën aktivitete që e përbejnë atë. • Hapi i katërt: përsërit hapi e tretë derisa të gjitha nënaktivitetet kanë karakteristikat e dëshiruara.

10 Nevojitet vetëm të gjejmë tre llogari të kompletimit kohor të aktiviteteve, dhe atë: • Koha Optimistike e kompletimit ( koha më e shkurtë, më optimiste, nëse nuk do të kishim probleme të natyrave të ndryshme pra kur çdo gjë do të shkonte si është më së miri) • Koha Pesimistike e kompletimit, është koha e duhur nëso çdo gjë do të shkonte keq por aktiviteti do të mbaroj • Koha më reale e kompletimit(most likely time)në bazë të vlerësimit të njerëzve me përvojë) ose koha e duhru për të kompletuar në kushte normale. Koha mesatare e kompletimit të aktivitetit(Kohe pritur), E = (O+4 M+P)/6 Kjo formule rrjedh nga probabiliteti distribucionit dhe peshës të Kohës më reale të kompletimit(most likely time) 4 here me shume se koha op. Dhe koha pes.

11

12 Sekuencimi i aktiviteteve të Projektit Caktimi i sekuencës në të cilin këto aktivitete duhet të kryhen dhe është thjeshtë analiza secilit aktivitet dhe vendosja se cilat aktivitete duhet të kryhen para se të tjerët mund të fillojnë. Nëpërmjet kësaj analize, një sekuencë në të cilin disa aktivitete mund të bëhen në të njëjtën kohë(ose në mënyrë simultane) do të shfaqet. Më poshtë një do të prezentojm një proces i thjeshtë hap pas hapi që quhet metoda e rugës kritike(Critical Path Method), e cila përcakton këtë sekuencim të aktiviteve të cilat rezultojnë në një kompletim kohor të projektit. Për shkak se secili aktivitet shoqërohet nga kostoja e vetë dhe një kohë e llogaritur e kompletimit/mbarimit, ne mund të ndërtojmë një logarritje totale të kostos dhe të kohës së kompletimit të projektit.

13 • Një vegël e rëndësishëm për logaritjen e kohës së kompletimit të projektit është pasqyrimi i aktiviteteve të projektit si një rrjetë(network) të aktiviteteve të ndërlidhura. • Hapi i parë i ndërtimit të rrjetit është përcaktimi i aktiviteteve që duhet të kompletohen para se një aktivitet të filloj. • Këto quhen aktivitete parardhëse (PARAPRIJËSE) të menjëhershme( immediate predecessor activity). • Pas mbarimit të Hapit të parë për të gjitha aktivitetet, informacioni i duhur për të përpiluar rrjetin do të grumbulohet.

14

15 Figua 7. 1 e tregon këtë rrjetë.

16 Fillimi dhe Mbarimi më i Hershëm • Fillimi më i hershëm(FH) i një aktiviteti është koha më e hershme në të cilin të gjithë aktivitete paraprijëse të atij aktiviteti janë të kompletuara dhe aktiviteti në fjalë mund të filloj. Fillimi më i hershëm (FH) i një aktiviteti që nuk ka aktivitete paraprijëse, në mënyrë arbitrare fiksohet në 0. • Mbarimi më i hershëm-MH i një aktiviteti është i barabartë me fillimin e mëhershëm plus kohën e llogaritur të aktivitetit. Fillimi më i hershëm (FH) i një aktiviteti që ka një aktivitet paraprijëse është mbarimi më i hershëm (MH) i aktivitetit paraprijës.

17 1 5

18 GJETJA E RRUGËS KRITIKE Ekzistojnë dy mënyra: Mënyra e parë është thjeshtë identifikimi i çdo radhitjeje të mundshme të aktiviteteve në rrjetë dhe llogaritja e kohës së kompletimit të këtyre rrugëve. Radhitja me kohën e kompletimit më të gjatë do të jetë rruga kritike. Mënyra e dytë e gjetjes së rrugës kritike është përmes llogaritjes së kohës rezerve (Slack time). Koha rezerve është vonesa që mund të tolerohet në kohën e fillimit apo të mbarimit të një aktiviteti pa shkaktuar vonesë në përfundimin e projektit. Koha rezerve është diferenca FV – FH ( ekuivalente me MV – MH). Radhitja e aktiviteteve pa kohë rezerve është ruga kritike.

19 Rradhitja e aktiviteteve të mundshme RRUGA KOHËZGJATJA A-C-E-G-I-J-K 27 Javë A-C-F-G-I-J-K 23 Javë B-D-E-G-I-J-K 31 Javë B-D-F-G-I-J-K 27 Javë B-D-H-J-K 18 Javë

20 PËRDORIMI I RRJETIT DHE RRUGËS KRITIKE • Planifikimi – rrjeti i projektit tregon ndërlidhjen mes gjithë aktiviteteve të projektit, – i ofron menaxherit një mjet të programimit të kohës së fillimit të aktiviteteve, – i ofron menaxherit një mjet të shpërndarjes së burimeve teksa vazhdon projekti. • Implementimi – rrjeti mund të shtohet me aktivitete të reja – disa aktivitete mund të përfundohen në një kohë më të shkurtër se sa është vlerësuar paraprakisht. Kjo i jep menaxherit fleksibilitet më të madh për të programuar aktivitetet dhe mund ti japë mundësi të rishpërndarjes së burimeve në mënyrë të tillë që mund të sjellë përfundimin më të hershëm të projektit dhe ulje të kostove të projektit. • Kontrolli – Duke krahasuar orarin e programuar/planifikuar të aktiviteteve të projektit me atë se çfarë ka ndodhur aktualisht, menaxheri i projektit do të jetë i njohur me variacionet nga plani dhe do të duhet të ndërmarrë masat e duhura.

21 FALEMINDERIT