Progetto integrato per il lavoro nel Gruppo Aspi

Progetto integrato per il lavoro nel Gruppo Aspi Roma 29 maggio 2014

Perché? Con la crisi e la conseguente diminuzione del traffico, l’azienda ha accelerato su alcuni processi di ristrutturazione ma in maniera scomposta, dandosi come unico obiettivo il contenimento dei costi; Ci troviamo in assenza di un vero piano industriale, che indichi le prospettive di sviluppo delle attività e del servizio nel medio periodo; L’azienda sta mettendo in discussione le attuali garanzie di stabilità (quali il presidio minimo h 24 in tutti i caselli, presidio dei Punti Blu, ecc), attraverso l’introduzione di nuove diverse forme di automazione (vedi P. B. Express);

Da criticità ad opportunità • L’azienda deve cambiare passo; necessitano interventi immediati e che diano risultati già nel breve periodo; • È necessario dare un nuovo impulso alle relazioni industriali, anche mediante un maggiore coinvolgimento delle rappresentanze sindacali locali; • Questo nuovo impulso non può prescindere dalla definizione di un progetto integrato del lavoro che, partendo dalla garanzia della stabilità, dia prospettive di sviluppo occupazionale;

I cardini del progetto È necessario passare dalla logica della contingenza a quella della pianificazione; La definizione del piano deve necessariamente partire dall’effettuazione di un’analisi sull’evoluzione del settore e delle professionalità necessarie nel prossimo futuro; In funzione dell’analisi del settore, vanno individuate le lavorazioni stabili nel tempo; Sviluppo della qualità del servizio, dell’assistenza all’utenza, degli standard di sicurezza della rete; Invertire il trend di impoverimento delle attività e degli organici ad esse connessi;

ASPI : suddivisione Organico per età e sesso – aprile 2014 Fasce di età Maschi Femmine TOTALE Under 30 88 22 110 30 – 50 1. 631 614 2. 245 50 – 60 2. 630 295 2. 925 Over 60 396 25 421 TOTALE 4. 745 956 5. 701 (dato fornito da ASPI escluso SDS, TECH, TELEPASS)

Da dove iniziamo? • Protocollo sottoscritto in data 28 gennaio 2014 • Organici: si parte dalla fotografia dell’azienda ad oggi. • Appalti e attività esternalizzate: analisi e valutazione della situazione in essere e dei costi connessi; individuazione delle attività da reinternalizzare; • Acquisizione dei dati relativi alle prestazioni variabili effettuate dal personale nei vari settori; • Trovare un ”metodo di calcolo” condiviso per stabilire le necessità di organico nei vari settori operativi; • Definire nelle varie Unità Produttive gli organici necessari, garantendoli anche mediante il ripristino del turn-over; • Adottare una politica degli organici che favorisca la permeabilità tra i vari comparti, in funzione delle diverse condizioni di lavoro e dell’età anagrafica dei dipendenti, visto il pesante impatto delle recenti riforme del sistema pensionistico.

Esazione • Alcune aziende del settore quali Aspi, Strada dei Parchi e Autovie Venete chiedono di abbandonare i caselli nei turni notturni a bassa intensità di traffico prevedendo la gestione remota su più caselli; • Il casello autostradale da mero luogo di riscossione deve diventare un Punto di presidio del territorio e di riferimento e contatto per l’utenza; • A tale fine si ritiene fondamentale la garanzia del presidio minimo 1 -1 -1 su tutti i caselli della rete, contrastando la politica aziendale di «desertificazione» delle Stazioni; • Pertanto occorre consolidare e, ove possibile implementare, anche attivando idonei percorsi formativi, le seguenti attività: assistenza all’utenza proprie del comparto, riscossione rmpp, data entry, pratiche amministrative, primo intervento impianti, MCR/MCT; • Inoltre, sono da rivedere i parametri attualmente utilizzati per la determinazione della produttività nelle Stazioni non a presidio minimo, i quali devono tenere debitamente conto di tutte le attività accessorie svolte dall’esattore;

Impiegati • È necessario sviluppare il mercato interno della mobilità del personale, anche infragruppo, superando il diritto di veto del dirigente, che vanifica gli strumenti attualmente a disposizione (knowledge up e job posting); • È necessario superare l’attuale frammentazione dei processi aziendali. La parcellizzazione del lavoro deresponsabilizza il dipendente e il lavoro risulta incentrato su compiti prestabiliti e perimetrizzati. • Occorre quindi realizzare gruppi di lavoro all'interno della stessa UO a conoscenza dell'intero processo lavorativo supportati da adeguata formazione. • Orientamento della formazione sostituendo il concetto di curriculum formativo con il concetto di competenza appresa attraverso la certificazione della stessa (Bd. C); • Riconoscimento del ruolo del singolo attraverso la performance del lavoro svolto all'interno del gruppo di lavoro e della UO propedeutica a una distribuzione di quel MBO riconosciuto solo al Responsabile che

Impianti • L’elevata percentuale di riscossione del pedaggio effettuata con sistemi automatizzati (oramai prossima al 75%), il sempre più diffuso utilizzo di sistemi di info-mobilità e di sistemi di monitoraggio del traffico e di controllo della velocità, attribuiscono al comparto degli impianti un ruolo di fondamentale importanza; • La recente riforma del comparto ha stabilito l’organico minimo indispensabile, dal quale dobbiamo partire con implementazioni legate a nuove attività internalizzabili (manutenzione gallerie, impianti di climatizzazione), nonché ad attività finalizzate al miglioramento dei livelli di efficienza del comparto; • Il potenziamento del settore impianti non può prescindere: dalla esigibilità del turn-over, dall’attivazione di percorsi formativi finalizzati alla valorizzazione/aggiornamento professionale, dal coinvolgimento di tutti i dipendenti dei vari settori interessati a percorsi incentivanti di riqualificazione professionale; • Il settore offre possibilità di ulteriore sviluppo occupazionale;

Manutenzione • Il settore, attraverso la politica di internalizzazioni attuata in questi ultimi anni ha rappresentato una importante opportunità occupazionale; • Si ritiene che vi siano spazi per ulteriore internalizzazioni di attività conseguente acquisizione di ulteriori quote di lavoro e, quindi, di nuova occupazione; • Attività come, per esempio, le operazioni invernali, il rifacimento della segnaletica orizzontale, il rifacimento della volta delle gallerie, la manutenzione dei giunti, la posa della segnaletica di cantiere, rappresentano una notevole opportunità di sviluppo del comparto; • Vanno quindi consolidate le attività attualmente svolte e individuate ulteriori attività da considerare irrinunciabili; • Vanno costantemente aggiornate e migliorate le condizioni di sicurezza degli addetti attraverso la dotazione di mezzi e vestiario adeguati, nonché l’adozione di idonee procedure e di adeguati percorsi formativi;

Viabilità • Per quanto riguarda gli aspetti occupazionali e organizzativi ha valenza inderogabile quanto stabilito dal Decreto Interministeriale del 4 marzo 2013 che disciplina le modalità operative del settore; • Il processo di riorganizzazione del comparto non può prescindere dalla cessazione degli appalti attualmente in essere; • Attraverso un’analisi fatta su ogni singolo territorio, è necessario individuare specifiche modalità operative, adattandole alle varie esigenze, con l’obiettivo di garantire idonee forme di pattugliamento che prescindano dagli aspetti di economicità aziendale; • Vanno costantemente aggiornate e migliorate le condizioni di sicurezza degli addetti attraverso la dotazione di mezzi e vestiario adeguati, nonché l’adozione di idonee procedure e di adeguati percorsi formativi; • Vanno adottate specifiche politiche di gestione degli organici, tese anche a favorire la migrazione verso il comparto di personale proveniente da altri comparti aziendali o da altre realtà aziendali del gruppo;

Punti Blu • Il Punto Blu deve continuare a rappresentare un punto di riferimento nel territorio per l’assistenza all’utenza; • E’ necessario sviluppare tutte le attività inerenti le informazioni all’utenza e la gestione delle problematiche di natura commerciale, anche attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie e procedure (supporti informatici e telefonici); • E’ necessario arrestare il graduale ridimensionamento della rete dei Punti Blu e lo svuotamento delle attività da essi presidiate; • Occorre individuare un numero certo di presidi, con orari di apertura definiti, avendo particolare attenzione sia alla collocazione territoriale, sia alla densità di domanda di assistenza;