Midzynarodowe trendy w podnoszeniu zdolnoci konkurencyjnej sektora naftowego

Międzynarodowe trendy w podnoszeniu zdolności konkurencyjnej sektora naftowego Warszawa, 15 grudnia 2003 r. Telecom Media Networks – Strategic Business Consulting v 4. 2

Sektor naftowy stoi przed szeregiem wyzwań, koniecznością reagowania na coraz większą liczbę czynników, prowadząc działalność w coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu Wyzwania dla sektora naftowego Szanse sektora naftowego ü Rosnąca nadwyżka mocy produkcyjnych rosnąca konkurencyjność ze strony odnawialnych źródeł energii ü Wzrost skali działania (nowe moce ü Globalizacja rynku i postępująca konsolidacja sektora ü Nisze rynkowe produkcyjne, alinase) ü Nowe rynki geograficzne ü Zmienność marż i wyników finansowych ü Integracja pionowa „w tył” (wydobycie) lub ü Innowacje technologiczne – trend ku bardziej czystym i wydajnym technologiom wydobywczym „wprzód” (petrochemikalia, i inne o wyższej niż paliwa rentowności) ü Coraz bardziej wyrafinowani i wymagający klienci – zmiana potrzeb i przyzwyczajeń wzrost popytu na produkty petrochemiczne, przy dość umiarkowanym popycie na paliwa ü Integracja pozioma – nowe branże ü Relacje z klientami: kanały dystrybucji, komunikacja, promocja, ü Rosnąca złożoność norm jakościowych i technicznych, rosnące koszty spełnienia norm i warunków jakościowych, technicznych, prawnych ü Relacje z dostawcami ü Budowanie marki ü Poprawa konkurencyjności kosztowej, ü Coraz ostrzejsze normy środowiskowe wzrost świadomości ekologicznej, aktywizacja ruchu na rzecz obrony środowiska i ograniczenia eksploatacji nieodnawialnych źródeł energii wzrost efektywności działania (wypełnianie luk) Telecom Media Networks 2 v 4. 2

Efektywność działania sektora związana jest z czterema kluczowymi obszarami Działalność jednostki biznesowej Działalność finansowa Działalność operacyjna Procesy odpowiadające za działania organizacyjne Strategia i plan usprawnień Dopasowanie i umiejętności przywódcze Zintegrowane zarządzanie działalnością Umiejętności i mobilizowanie pracowników Rozwój umiejętności Ocena i zarządzanie działalnością Nagrody i uznania Umiejętności techniczne i technologiczne Likwidacja wąskich gardeł/rozwiązywanie problemów Utrzymanie ruchu Niezawodność Procesy Bezpieczeństwo i środowisko Projekty Systemy informatyczne Współpraca technologii z produkcją Kultura organizacyjna Procesy odpowiadające za dostępność aktywów produkcyjnych Strategia zarządzania możliwościami produkcyjnymi i plany strategiczne Planowanie zasobów Prewencyjne utrzymanie ruchu Niezawodność planowania i harmonogramowania Zarządzania utrzymaniem ruchu Zarządzanie usługami zewnętrznymi Zaopatrzenie i magazyny Systemy informatyczne Zarządzanie kosztami Systemy zarządzania kosztami Procesy odpowiadające za efektywność/ produktywność Strategia operacyjna i plan usprawnień Akwizycje Optymalizacja procesu rafinacji Systemy kontroli procesu Zarządzanie produkcja Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Bezpieczeństwo i ochrona środowiska Pogłębiona współpraca w obszarach utrzymania ruchu i obszarach operacyjnych Strategia i plan usprawnień Zarządzanie popytem i rynkiem Prognozowanie Ceny Wolumeny Optymalizacja działalności Optymalizacja systemów działania Współpraca przy podejmowaniu decyzji z innymi funkcjami Wielofunkcyjne zespoły, zmotywowane Specjalistyczne narzędzia wspomagające zarządzanie działalnością Pogłębiona współpraca w obszarach utrzymania ruchu i obszarach operacyjnych Telecom Media Networks 3 Procesy skoncentrowane na działaniach rynkowych v 4. 2

Badania efektywności sektora naftowego wskazują na występowanie bardzo dużych rezerw w zakresie poprawy wyników głównie poprzez usprawnienie procesów wewnętrznych. . . Zamówienia Słaba optymalizacja dostaw Słaba konfiguracja zasobów Nieodpowied nia strategia Utrzymania Ruchu (UR) Przestarzały system kontroli procesów • Nie ma ścisłego • Nieodpowiednia • Opóźnione związku z zaopatrzeniem w ropę • Nie ma związku z trendami • rynkowymi powolne dostosowywanie • : – specyfikacji ropy – specyfikacji paliw 20% konfiguracja urządzeń destylacji i konwersji strategia UR i brak optymalizacji procesów decyzje operacyjne 11% 15% “gaszenie pożarów” zamiast profilaktyki Brak profesjonalizm u i uczenia się Kosztowna ochrona środowiska • Słabe • Niezaangażowa • Hierarchia • Złe warunki • Niewykorzystan • Nieodpowiednie zarządzanie • Awarie urządzeń Późna likwidacja • Niejasny podział • wąskich gardeł zadań pomiędzy produkcją i UR Nieodpowiednie ustawienie • Słaba kontrola • procesów: zapasów – odsiarczan ia – dearomaty - zacji – redukcji benzenu Brak zaangażowani a operatorów zarządzanie pracy zmianowej Współpraca funkcji i poziomów na załoga e możliwości pracowników urządzenia procesy decyzyjne • Brak systemów • Brak innowacji i motywacyjnych i rozwoju pracowników uczenia się Długi cykl analiz laboratoryjnych • Brak wielozawodowo ści 8% 8% 17% 4% 17% ROCE* - Return on Capital Employed Telecom Media Networks 4 • Powolne v 4. 2 ROCE* 60% niższy niż zakładany

. . . a wśród nich kluczowym elementem jest zarządzanie łańcuchem dostaw Elementy procesu dostaw Surowce/zaopatrzenie (zakupy ropy naftowej, włącznie z transportem) Schemat ideowy łańcucha procesu dostaw Koszty zapasów i ryzyko cenowe towarów (zmienność) Produkcja (rafinacja, harmonogramowanie i zarządzanie zapasami) Wydobycie ropy naftowej Logistyka sektora Eksport ropy naftowej Analiza rozkładu ropy, krakowanie (spot) and downstream analiza rynku przetworów z ropy Dostawy Import ropy naftowej Transport do rafinerii (produktów rafinacji rurociągiem) Dostawy ropy naftowej do rafinerii Zapasy ropy naftowej Z rafinerii do lokalnych cystern (składów) jednostek produkcyjnych Dostawy płynnego gazu naturalnego do rafinerii Import nieprzetworzonej ropy oraz komponentów do blendingu Produkcja ogółem Magazynowanie (poprzedzające wytwarzanie i po przetworzeniu) Zapasy Koszty zapasów i ryzyko cenowe towarów (zmienność) Przetwórstwo strategiczne Inne źródła zaopatrzenia Transport z rafinerii (produkty rafinacji cysternami samochodowymi lub rurociągiem) Dostawy z Eksport wyrobów zzakładów gazowych ropy naftowej Import produktów rafinacji ropy naftowej Lokalni producenci do finalnych klientów Dostawy wyrobów z ropy naftowej Paliwa Magazynowanie (dystrybutorzy i końcowi użytkownicy) Olej napędowy Eksport produktów rafinacji ropy naftowej Instalacje obiektów, ciągłe operacje, koszty administracyjne i ochrony środowiska Inne Koszt zapasów i ryzyko cenowe towarów (zmienność) LPG Paliwo lotnicze Olej opałowy Końcowi użytkownicy (handlowi, przemysłowi, państwowi i publiczni) Zaopatrzenie, zarządzanie pracownikami i czasem (“kolejki samochodów”) Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young Telecom Media Networks 5 v 4. 2

W obecnych okolicznościach reakcja na istniejące wyzwania nie jest dowolna “W 2004, 90% przedsiębiorstw, które nie wprowadzą technologii wspomagających działanie łańcucha dostaw i nie usprawnią procesów aby zwiększyć szybkość swojej reakcji na zmiany straci swój status preferowanych dostawców (. 8 prawdopodobieństwa)”. Źródło: Gartner Group Telecom Media Networks 6 v 4. 2

Aby odpowiedzieć na obecne wyzwania, koniecznym jest stosowane „adaptowalnego” łańcucha dostaw Wysoki Niski Poziom współpracy Statyczny Reakcja łańcucha dostaw Dynamiczny Dostosowujący się łańcuch dostaw Funkcjonalny łańcuch dostaw Charakterystyka „adaptowalnego” łańcuchu dostaw • Partnerskie planowanie popytu i podaży, wspólne planowanie i Zintegrowany łańcuch dostaw prognozowanie z dostawcami i klientami, odtwarzanie zapasów, zarządzanie zapasami przez klientów dostawców Lata 70 i 80 Lata 90 Lata 2000+ Integracja Funkcjonalna Korporacyjna Sieć powiązań wychodzących poza p-stwo Organizacja Departamentowa Scentralizowana Przedsiębiorstwo+partnerzy Podejmowanie decyzji Funkcjonalne Procesowe Dynamiczne (wg „potrzeby chwili”) Technologia Rozwiązania lokalne ERP Rozwiązania „web” Czas Miesiące/tygodnie Tygodnie/dni Czas rzeczywisty Założenia oceny działania Koszt i usługi Przychody/zysk • Adaptująca się produkcja działająca na poziomie światowym z wysoką efektywnością urządzeń produkcyjnych • Zaopatrzenie prowadzone z wykorzystaniem rozwiązań internetowych e– Zakupy • Logistyka z internetowymi e– Zamówieniami • Internetowe platformy handlowe • Outsourcing, shared services, rozwiązania 3 PL, 4 PL • Systemy informatyczne integrujące działanie sieci dostawców, klientów Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young i producentów Telecom Media Networks 7 v 4. 2

Założenia konieczne przy tworzeniu optymalnego łańcucha dostaw Szczegółowe projektowanie Założenia modelu 7 7 Processes Procesy Systems Systemy Performance Measurement Wskaźniki Measurement efektywności People / Organization Ludzie / Organization Organizacja Logistyczny model danych • Podstawowe dane (Produkty, Odbiorcy, Dostawcy) • Dane operacyjne • Wskaźniki • Procesy związane z łańcuchem logistycznym uwzględniające modele optymalizacyjne wszędzie tam gdzie to konieczne • Architektura systemów informatycznych wspomagająca i integrująca łańcuch dostaw • Mapy procesów powiązane z przepływem informacji • Wskaźniki oceny efektywności systemu logistycznego oraz ich integracja z korporacyjnym systemem controllingu • Struktura organizacyjna (funkcjonalna i geograficzna, zdefiniowane zadania i zakres odpowiedzialności) • Logistyczny model danych oraz wskaźniki efektywności (KPI) • Zidentyfikowane źródła danych • Uzgodnione procesy przepływu danych Telecom Media Networks 8 v 4. 2

Model wspomagający optymalizację łańcucha dostaw Dystrybucja Dostawy Magazyny hurtowe Produkcja Ropa Rafineria y Rurociąg Produkty s Giełdy towarow e: wymian a, sprzeda ż Wymiana Giełdy towarowe Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young Telecom Media Networks 9 v 4. 2 Zakup Zapasy strategiczne

Studium przypadku dla optymalizacji zintegrowanego łańcucha wartości Optymalizacja zintegrowanego łańcucha wartości przy wykorzystaniu modelu DIVCO PR ZY Przykład poprawy zyskowności KŁ AD $300 210 MUSD S Gross DIVCO potential = $0. 65/Bbl (€ 4. 2/MT) Millions $200 DIVCO $100 $0 Inicjatywy bieżące Logistyka i dystrybucja Efektywność harmonogramowania Przejrzystość stanów zapasów Przejrzystość finansowa Zarządzanie ryzykiem Dokładność prognozy Rosnąca sprzedaż Inne Koszty Elastyczność administracyjne cenowa Inne oporne na zmiany Oporne na Inicjatywy zmiany wg bieżące DIVCO Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young Telecom Media Networks 10 v 4. 2

Opcje rozwoju łańcucha dostaw z wykorzystaniem platform transakcyjnych ro Duży zw II. Rozwój dotychczasowego rozwiązania: ią gł y • Ograniczone możliwości optymalizacji kosztowej, C • Brak pełnej integracji rozwiązań łańcucha. III. Wykorzystanie niezależnej platformy transakcyjnej: Średni IV • Możliwa większa optymalizacja kosztów łańcucha dostaw, III • Brak pełnej integracji rozwiązania łańcucha, • Brak możliwości kreowania wartości dodanej i budowania nowego biznesu. Mały Osiągany poziom optymalizacji ój I. Typowy stan obecny łańcucha dostaw. II I Mały Średni Duży Potencjał rynkowy rozwiązania Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young IV. Maksymalizacja wartości dodanej, integracja rozwiązań zarządzania łańcuchem dostaw z wykorzystaniem platformy transakcyjnej: • Pełna optymalizacja kosztów łańcucha dostaw, • Potencjał nowego biznesu, udostępnianie platformy stronom trzecim. Przedsiębiorstwa stają przed decyzją dotyczącą wyboru dalszej drogi optymalizacji procesów łańcucha dostaw. Telecom Media Networks 11 v 4. 2

Największy potencjał w optymalizacji procesów łańcucha dostaw koncerny dostrzegają w rozwiązaniach internetowych Dzisiaj Jutro • Kluczowe koncerny na rynku petrochemicznym budują lub uczestniczą w platformach transakcyjnych. • Rozwój rozwiązań internetowych w celu maksymalizacji redukcji kosztów i usprawniania procesów przedsiębiorstwa. • Platformy transakcyjne powstają w celu optymalizacji łańcucha dostaw i osiągnięcia wyższej efektywności ekonomicznej. • Wdrażanie rozwiązań które umożliwią integrację niezależnych systemów i procesów łańcucha dostaw. • Dostawcy poszukują szybkiego, efektywnego i nisko kosztowego systemu transakcji poprzez platformę transakcyjną. • Naśladowcy poszukują możliwości uczestniczenia w platformach transakcyjnych liderów rynku. • • Coraz większa liczba transakcji pomiędzy przedsiębiorstwami z UE zachodzi przy pomocy elektronicznej transmisji danych. Przedsiębiorstwa wdrażają rozwiązania e. Zaopatrzenie Drogę rozwoju determinują klienci i partnerzy biznesowi. Telecom Media Networks 12 v 4. 2

Podstawowe modele platform transakcyjnych (marketplace) E-usługowa Platforma Transakcyjna Wspólna Platforma Transakcyjna • Rozwiązanie opiera się na obsłudze małej liczby firm sprzedających i kupujących. • Użytkownikami platformy są partnerzy współpracujący z przedsiębiorstwem będącym operatorem platformy. • Rozwiązanie wspomaga procesy łańcucha dostaw operatora platformy. Ułatwia transakcje właścicielom Właściciele są głównymi uczestnikami transakcji • Model generuje wartość poprzez łączenie ze sobą potencjalnych partnerów. • Uczestnikami platformy są niezależne firm. • Oferowane produkty posiadają standardowe cechy, dostępne są w dużych ilościach. Rola platformy transakcyjnej Samodzielna Platforma Transakcyjna e-Usługowa Platforma Transakcyjna Wspólna Platforma Transakcyjna Prywatna Platforma Transakcyjna Ograniczona liczba uczestników Wielu uczestników Pole działania Przykłady platform transakcyjnych: British Petroleum EDF/GDF Repsol Shell Chevron. Texaco Mobil Źródło: Opracowanie własne Cap Gemini Ernst & Young Telecom Media Networks 13 • Podstawowym zadaniem modelu jest usprawnianie procesów i funkcji związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa w internecie. • Dostarcza znaczącą wartość dodaną partnerów zewnętrznych do realizowanych transakcji. Prywatna Platforma Transakcyjna • Oferuje formy współpracy pomiędzy stronami typu jeden – wielu lub kilka - kilka. • Operatorem platformy jest przedsiębiorstwo wywodzące się z tradycyjnej ekonomii, będące liderem rynkowym. • Projektuje rozwiązanie dedykowane do własnych potrzeb. • Udostępnia platformę innym przedsiębiorstwom, usprawnia ich łańcuchów dostaw. v 4. 2

W oparciu o system controllingu przedsiębiorstwa należy zdefiniować wskaźniki służące ocenie funkcjonowania systemu logistycznego Szczegółowe projektowanie w zakresie „Wskaźników efektywności“ Mierniki logistyczne Model danych Analiza danych Cele przedsiębiorstwa Miary Zakres Wskaźniki efektywności / KPIs Cele jednostki organizacyjnej Agregacja Przykład Mierniki logistyczne Klient • Wskaźnik realizacji zamówień • Czas realizacji zamówienia Koszty • Skala redukcji kosztów Dostawca • Wskaźnik realizacji zamówień • Czas realizacji zamówień Jakość • Koszty braków • Koszty odpadów • Wskaźnik reklamacji Telecom Media Networks 14 Zgodność v 4. 2 Cele indywidualne

Dziękujemy za uwagę!!! Tadeusz Komicz, Konsultant Zarządzający Cap Gemini Ernst & Young Dariusz Zbytniewski, Principal, Cap Gemini Ernst & Young Telecom Media Networks 15 v 4. 2