Kommunikatsiooni roll juhtimisarvestuse ja kontrolli ssteemis MACS lle

Kommunikatsiooni roll juhtimisarvestuse ja kontrolli süsteemis (MACS) Ülle Pärl, MA

Career 01/09/2010 -. . . Estonian Business School; Lecturer (1. 00) 1998 -. . . Folio OÜ, consultant 2007 - 2008 AS ET, Management Consultant 2003 - 2007 Estonian Entrepreneurship University of Applied Sciences , Head of Financial Management Specialisation, Lecturer of Accounting 2002 - 2003 AS ET, Management Accounting Specialist 1997 - 1998 Tartu Student Village, CFO 1996 - 1996 AS Tapila (Valio OY), CFO 1991 - 1996 AS Sirma, CFO 1988 - 1990 State Farm of Kambja, CFO 1987 - 1988 ELVI, researcher

Education 2012 -. . . University of Tampere 2010 - 2011 University of Tampere, visiting doctoral student 2006 - 2007 University of Tampere, visiting doctoral student 2005 - 2011 University of Tartu doctoral studies 2004 University of Tartu, economics, MA 1989 - 1992 University of Tartu, social psychology 1987 Estonian University of Life Sciences, diplom of Business Administration and Accounting (cum laude)

Teaching 2011/2012 Bachelor’s studies – In English: Managerial Accounting (Bachelor’s daytime studies) 4, 5 EAP. In Estonian: Managerial Accounting (daytime, evening, and distance studies) 4, 5 EAP. Master's studies Managerial Accounting (MBA) 3 EAP, Management Control (MBA, MA) 3 EAP, Advanced Topics in Managerial Accounting (MA) 3 EAP, Financial and Managerial Accounting (MBA) 3 EAP. Optional courses: Communication in Management Accounting and Control 2 EAP.

Mis on controlling/juhtimisarvestus?

The Changing Roles and Changing Discourse of the Management Accountant: 1980 -2008 Gudrun Baldvinsdottir, John Burns, Hanne Nørreklit, Robert W. Scapens, 2008 1. Kuidas on muutunud juhtimisarvestaja roll – nagu seda kirjeldasid juhtimisarvestajad ise – perioodil 1980 – 2008? 2. Millised aspektid juhtimisarvestaja töös on säilinud läbi nende aastate ning millised on muutunud? 3. Mis on põhjustanud muudatused juhtimisarvestuse käsitluses? 4. Kas muutused juhtimisarvestuses peegeldavad ka laiemat ideoloogilist muutust?

1980 Juhtimisarvestajad (JA) pidasid oma rolliks: -info jagamist, sest nendel on kompetents ja tehnikad uute infosüsteemide välja töötamiseks, mis on vajalikud ratsionaalseks planeerimiseks ja kontrolliks. Info ise väikese viivitusega; -juhtide harimist ja toetamist, et nad saaks teha loogilisi ja ratsionaalseid otsuseid. Strateegiline planeerimine; -olla professionaalsed eksperdid, kes tegelevad finantsinformatsiooniga, teisi juhte peetakse amatöörideks, kel puudub korralik arusaam finants -info tähtsusest (väljendid „meie“ ja „nemad“); -Olla nö tõlgiks äriüksuse erinevate osade vahel ning seepärast peavad nad mõistma äri erinevaid funktsioone.

1990 Mis muutus ja mis jäi samaks võrreldes eelmise kümnendiga? -JA roll on endiselt info jagamine, kuid nüüd jagati sellist infot, mida juhtkond vajas, st mida vajati äri tegemiseks, sh finants ja mittefinants infot. „Nemad“ ja „meie“ suhtumist pole enam. IT areng; -JA roll muutub analüütilisemaks, kriitilisemaks, pragmaatilisemaks. Ta kaalub äriühingu võimalusi ja ohtusid eesmärgi saavutamisel, samas jääb tema ülesandeks ka hoolitsemine selle eest, et kulud oleks kontrolli all, tegevus võimalikult efektiivne ja äri kasumlik nagu see oli ka 80 – ndatel; -JA-d on jätkuvalt ühendavad lülid juhtkonna ning erinevate üksuste vahel. Nad tõlgivad tegevused finantsplaaniks ning finantsplaanid tegevusteks; -Balance Score. Cards, EVA, Forecast – ei vaadata ainult minevikku, vaid ka tulevikku.

2000 Mis on muutunud ja mis samaks jäänud võrreldes kahe eelneva kümnendiga? -Fookus tulemuste mõõtmisel; -Info on kättesaadav organisatsiooni igal tasemel ning reaalajas; -Infosüsteeme ei looda ülevalt alla, vaid töötatakse välja koos organisatsiooni liikmetega; -Globaliseerumine – vajadus ühiste tulemust mõõtvate süsteemide järele, mis aitaks hoida kulusid kontrolli all ning saavutada eesmärke kontserni tasandil mitte ainult kohalikul tasandil nagu 90 -ndatel; -Juhtimisarvestuse teostaja puhul kasutatakse rohkem nimetusi finantsjuht, finantsanalüütik; -„Meie“ kasutatakse rääkides organisatsioonist mitte teatud isikute grupist selle sees.

JÄRELDUSED (Baldvinsdottir et al. , 2008 ) 1. JA-st kuivast numbrite arvutajast on saanud äripartner st nende roll on 30 aastaga oluliselt muutunud. 2. Säilinud on läbi 30 aasta suund loogilisele analüüsile ning ratsionaalsele otsuste tegemisele. 3. Muutused: 1. 80 -ndatel info jagaja ja juhtide koolitaja, 2. 90 -nendatel koostöö juhtidega vajaliku info leidmisel, 3. 2000 äritegevuse koordineerimine ja tulemuste mõõtmise süsteemi loomine korporatsiooni tasandil ja koos organisatsiooni liikmetega. 4. Muudatused on põhjustatud muutustest majanduskeskkonnas, globaliseerumisest, IT arengust. 5. Muutused juhtimisarvestuses peegeldavad ka laiemat ideoloogilist muutust. Info jagamine, arutelud, koostöö, tulemusjuhtimine.

(Juhtimis)arvestuse areng Pärl 2008; 2012 Allikad: Ittner and Larcker, 2001; Horngren et al. 2005, Catasus et al. 2007) Tegevuste ja protsesside suunamine ja mõjutamine Strateegiline juhtimine Äriprotsesside juhtimine Planeerimine ja operatiivne juhtimine Kulude määratlemine ja finantsjuhtimine 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Atkinson et al 2007; 2012 • MACS: Väärtustlisav, pidevalt täiustuv planeerimise, kavandamise, mõõtmise ja tegevuste protsess, kus kasutatakse nii mitterahaliste kui rahaliste näitajate infosüsteeme ning mis suunab juhtide tegevusi, motiveerib käitumist, ja toetab ning tekitab organisatsioonikultuuri väärtusi mis on vajalikud et saavutada organisatsiooni strateegilisi, taktikalisi ja operatiivseid eesmärke. “(Atkinson et al. 2007: 643) • MACS: A system that generates and uses information that helps decision makers assess whether an organization is achieving its objectives. The system includes the set of procedures, tools, performance measures, systems, and incentives that organizations use to guide and motivate all employees to achieve organizational objectives. The system also incorporates the plan-do-check-act-cycle (Atkinson et al. 2012: 537)

Kas kulusid on võimalik juhtida ? ? ?

Kulusid ei ole võimalik juhtida, sest … Kulud on ressursi kasutamise ja erinevate tegevuste tulemus

Kulusid ei ole võimalik juhtida, sest … • Kulude kontrollist on vähe abi, sest kulud ei mõjuta iseennast, vaid inimesed kasutavad ressurssi … tehes erineval viisil või tegemata jättes midagi • Võimalik on mõjutada inimesi tegema või mitte tegema tegevusi … ning seeläbi optimeerida ressursi hulka või suurendada tulusid. Mida ja mille jaoks tehakse?

Mõtteviisi mõjutamine on eelduseks “kulude kokkuhoiule” • Inimesed lähtuvad tegemistes oma parimast teadmisest ja eelnevast kogemusest. • Kui suudame informatsiooni edastamise ja suhtlemise kaudu mõtteviisi mõjutada, siis on võimalik, et asju hakatakse tegema teisiti … … ja ainult sellisel juhul on võimalik kas “kulusid kokku hoida” või saada rohkem tulusid

Informatsiooni loomine ja kasutamine on sotsiaalne tegevus • Informatsiooni kasutamisel ei ole peamine mitte tehniline pool, st arvutisüsteemid ning aruannete esitamise perioodilisus ja tihedus, vaid: • Info pakkumine ja kasutamine on eelkõige sotsiaalne tegevus mille peamine ülesanne on aidata inimestel teha oma tööd paremini (Horngren et al. 2005: 10) ning tagada, et inimesed teeksid seda, mis on organisatsioonile parim (Merchant 1998), st • läbi infosüsteemide kasutamise edastatakse eesmärke ning mõjutatakse tegevusi.

See, mida mõõdetakse, seda ka tehakse. ? ? ?

`What gets measured gets… on indicating, mobilizing and acting`, Catasus, B. , Ersson, S. , Gröjer, J. -E. , Wallentin, F. Y. , 2007 EBS 30. 04. 2011 Taimo Murer

Mõõdikud on olulised § Mõõdikud näitavad, mis on oluline teatud hetkel, need iseloomustavad organisatsioonide dokumenteeritud väärtusi. § On palju erinevaid mõõtmisviise, mis osutavad finants- ning tasustamisprotsessidele organisatsioonis, mille vastu on jälgitav huvi tõus juhtimisarvestuse valdkonnas. § Tulemuslikkuse mõõtmise kontekstis peaksid sellised mõõtmisviisid tagama täiuslikult juhitava organisatsiooni. § Kuid milline on seos mõõtmise ning protsesside juhtimise vahel selleks, et saada soovitud (mõõtmisele vastav) tulemus?

Mida mõõdad, seda saad? Kas tõesti? • Lähenemine, mis on tihti masside poolt aktsepteeritud ning harva vaidlustatud. • Numbrilised mõõdikud vaid lihtsustavad organisatsiooniprotsesside mõistmist ning harva peegeldavad reaalsust. • Kas me juhime numbreid, mitte aluseks olevaid olukordi ning protsesse? • Empiirilised uuringud näitavad, et mõõdikute olemasolu hõlbustab juhtimisprotsesse, kuid kas mõõdikuteta valdkonnad on määratud hääbumisele? Kas kõigile protsessidele on võimalik mõõdik juurde panna?

Kuidas mõõdikuid mõista? Konventsionaalne lähenemine: mõõdik on number, millest on organisatsiooni juhtkond huvitatud, kuna see näitab kui palju pingutusi tuleb juhtimisel teha. Catasus et al. , 2007 lähenemine: mõõdikud ei ole vaid statistilised numbrid, vaid peaksid osutama strateegilistele valdkondadele, mistõttu mõõdikute püstitamine ning tegutsemine on tihedalt seotud.

Mobiliseerimine Rohkem mõõdikuid ≠ rohkem tegutsemist protsesside juhtimisel Mobiliseerimine on organisatsiooni viimine passiivsest olekust aktiivsesse: ressursside mobiliseerimine (kaasatõmbamine) viisil, et need soodustaksid tõhusamat tegutsemist. Mida mõõdad, seda saad . . . läbi oskusliku protsesside mobiliseerimise mõõdikud tegutsemine mobiliseerimine

Empiiriline uuring • Millest räägitakse, seda ka mõõdetakse • Paljudest protsessidest räägitakse rohkem kui neid mõõdetakse. Mõõdetakse vaid neid, mis on päevakajalised. • Seega mõõtmiste ning juhtimise seosed pole nii pinnapealsed, kui seda võib esmapilgul eeldada „mida mõõdad, seda saad“ ütluse põhjal.

Kokkuvõtteks • Kuigi numbrilised näitajad mõjutavad juhtimist, siis tegelik tegutsemine toimub protsesside põhjal. • Mõõtmine ning tegutsemine peavad toimima mobiliseerimise kontekstis. • Empiiriline katse tõestas, et tegutsemine organisatsioonides toimub selle põhjal, millest räägitakse. • Numbrid on vaid märgutuled, mille ümber kujuneb sidus narratiiv. Teisisõnu, seilata mööda tundmatut ookeani on ohutum, kui teekonnal on selged piiritlusmärgid.

Kõike mis on mõõdetav. . . saab tähistada, mobiliseerida ja selle põhjal tegutseda Catasus et al. 2007 EBS 30. 04. 2011 Taimo Murer

• Juhtimisarvestus kui lai sotsiaalne fenomen (Ahrens and Chapman, 2007) - Sotsiaalse korra loovad inimesed “heade praktikate” abil • “Hea praktika” koosneb kolmest komponendist: 1) Arusaamine, kuidas asju tehakse; 2) Reeglid, mis nii juhendavad kui nõuavad; 3) Head tavad ja käitumismallid • “Hea praktika” tekkimise eelduseks on: 1) Eesmärgistatud tegevus; 2) Inimese kaasamine; 3) Paikapandud mängureeglid. • “Hea praktika” välistab/ pehmendab vastuseisu kontrollile

• Fookuses peaksid olema (Ahrens and Chapman, 2007) – Kontrollsüsteemi võimalused, mis aitavad ressursi kasutust mõjutada, st tekitavad organisatsiooniliikmetes huvi, motivatsiooni ja saavutusvajadust; – mitte süsteemivõime numbreid analüüsida.

Busco and Quattrone, 2012 Kuidas seda saavutatakse, et: • BSC kasutatakse hoolimata selle vaevarikkast ja kulukast kasutuselevõtu protsessist? – BSC kasutamine levib ja võetakse omaks terves organisatsioonis? – BSC kasutamine erineb suuresti organisatsioonides? – praktikud hakkavad BSC igapäevaselt kasutama?

Edukas MA süsteem (Busco and Quattrone, 2012) • jätab ruumi “fantaasiale” • on tihedalt põimunud teiste organisatsioonis kasutatavate süsteemidega • konfliktid ja lahkhelid võivad viia parimate lahendusteni

Eduka MA süsteemi rakendamise 4 mõjurit 1. Visuaalselt atraktiivne (visually appealing) 2. Metodoloogiliselt köitev (methodologically engaging) 3. Efektiivselt edastatud – Kommunikatsioon (mediated) 4. Rakendatav (performable)

Imoniana, 2006 Uuringu eesmärk: Imoniana, 2006 Võrrelda ja vastandada kolme enim kasutatud controllingu meetodit, mida kasutatakse otsustusprotsessis – reactive (tagajärgede), proactive (ennetav) ja coactive (kaasav) controlling.

Tagajärgede (reactive) controlling – tegeliku väljundi ja soovitud väljundi jälgimine ning kõrvalekallete ilmnemisel korrigeerivate tegevuste sisseviimine. Ennetav (proactive) controlling – selle asemel, et tegelikku väljundit hakata võrdlema soovituga, ennustatakse mõne aja pärast tekkivat väljundit. Kui ennustatavad tulemused erinevad soovitust, võetakse tarvitusele abinõusid, et minimeerida erinevusi. Kaasav (coactive) controlling – juhtimismudel, mis hülgab traditsioonilise hierarhilise juhtimisstruktuuri ning selle asemel kaasatakse töötajad otsustus- ja tegevusprotsessi.

Hüpotees: Keskastme- ja tippjuhid, kes kasutavad controllingu meetodeid, mis erinevad kaasava (coactive) controllingu meetodist, kulutavad rohkem töötunde probleemide lahendamisele, mis jätab neile vähem aega planeerimiseks ja muudeks tegevusteks.

Põhilised uurimisküsimused -Kas on on võimalik tajuda ühe mudeli domineerimist uuritud organisatsioonides? -Kas controllingu meetodi kasutamine on seotud viisiga, kuidas organisatsioonis informatsiooni jagatakse? -Kas erinevate juhtimistasemete otsustusõigus mõjutab controllingu meetodi valikut? - Kas juhtkonna ja töötajate käitumine aitab kaasa controllingu liikumist kaasava controllingu meetodi suunas?

Uuringu tulemused • 65% vastanutest tegelevad suurema osa oma tööpäevast „tulekahjude kustutamisega“ (reactive controlling) ja oma eksistentsi õigustamisega. • Kuna 70% vastanutest peavad oma tegevused kooskõlastama otsese ülemusega, siis ainuke meetod, mida nad saavad kasutada, on reactive controlling. • 50% uuritud ettevõtetest jäi info juhtkonna tasemele, 20% puhul info koguti kokku ja see oli kättesaadav kõigile. • Ennetavale (proactive) ja kaasavale (coactive) mudelile üleminekul on juhtide käitumine spontaansem ning neil on soov tegutseda ning võtta tegelik juhi roll. Tagajärgede (reactive) mudeli puhul oodatakse juhiseid „ülevalt“. • Uuritud ettevõtete puhul 50% otsustest on vastu võetud tippjuhtkonna tasemel, 40% üksuste tasemel ning 10% kolleegidega koostöös. • Ennetava ja kaasava meetodi puhul on info kättesaadav ning selle alusel saab otsuseid vastu võtta. Tagajärgede controllingu puhul oodatakse , millal juhtkond info annab.

Juhtimisarvestuse ja monitooringu (JAM) (controllingu) protsess … … on läbi kommunikatsiooni toimuv sotsiaalselt konstrueeritud, situatsiooniline, (dünaamiline) protsess eesmärgiga tekitada organisatsiooni liikmete poolt sarnaselt mõistetud organisatsioonilist tegelikkust ja koordineerida ning mõjutada nende tegevusi nii, et need viiksid kokkulepitud eesmärkide saavutamisele. Pärl, 2012

The chain of the MAC • • • To decide how to act, both senior managers and ground level employees have to understand processes and thoughts originating at opposite ends of the organizational hierarchy. They have to be in dialogue. How dialogue works in the organization depends on the functioning of MAC chain. If it is to work at the ground or senior level, all the other preceding links in the chain have to work. Important to analyse every link of the chain, in order to determine which link caused the system to break down and why. (Pärl, Näsi 2012) •

Dialogical communication Monological communication • Monologic communication (MC) targets and treats others primarly to fulfill one´s own needs (Botan, 1997). • Mutual openness: each participant possesses genuine concern for one´s partner. • One-way, transmission model approach to communication. • Nonmanipulative: Dialogue is characterized by trust, openness, caring, sensitivity and empathy (Buber, 1958; Johannesen, 1971) • The “others” have the superior attitude that they must coerce people to yield to what they believe others ought to know (Johannesen, 1996) • Mutual Confirmation: The meaning of messages is co-generated by the participants (Buber, 1958). Acceptance of “otherness” • Recognition of uniqueness: The shared meaning and the realtionship are the unique creations of both parties to the interaction. • The new information technologies (internet) used for the “demassification” of messages have the potential to facilitate dialogue. • • MC involves manipulation and control just as one would treat a physical object. MC persistently strive to impose their truth or program on others; Pärl, 2012

Monological MACS • • MAC is technical calculative system – to produce reports and analysis. The aim of MAC is transfer information - reports have to make things happen on the other side of wall visible (Latour, 1987, 1988). • The aim of information to control others - acting at a distance (Latour, 1987). • The main problem is distance between knowledge and actions – managers are isolated from where actual production activities take place. • Assumption: Reports own one concrete meaning and describe (reflect) reality Pärl, 2012 Dialogical MACS • MAC is situational socio-technical process • Complex relationships • The aim of MAC is sense making by communication • The aim of sense making for guiding actions, achieve employees´ own ends - acting by accounting • Communication is the meaning and reality generation process in and by MAC • Using information technologies organizations can interact with and provide selective information for MACS users (almost from and for every member of the organization).

Pärl, 2012

Lotman 2001 (1992);

Changes in patterns of actions A information for B Pärl, 2012 Overlapped area of codes and perceptions in MAC communication AMPLIFICATION B information for A

PROFESSIONAL KNOWLEDGE GENRE RECEIVER SENDER CONTACT INSTITUTION Pärl, 2012

Kommunikatsiooni roll • Kommunikatsioon on “efektiivse” juhtimisarvestuse ja monitooringu süsteemi allikas st kommunikatsiooni protsessis toimub praktikas juhtimisarvestuse süsteemi loomine, muutmine ja kasutamine. • Kui me saame aru kommunikatsiooni protsessi üldistest seaduspärasustest MACS-is, siis oleme võimelised edukamalt kasutama MACS võimalusi kui vahendit organisatsiooni juhtkonna/omanike poolt seatud eesmärkide saavutamiseks. • MACS vaatamine läbi kommunikatsiooni annab võimaluse uurida protsesse kuues erinevas dimensioonis, st võimaldab nii holistilist kui ka üksikasjalikku lähenemist MACS protsessidele. Pärl, 2012

See, mida mõõdetakse, seda ka tehakse, …. juhul kui toimub teadvustamine ja võimendamine. On väga oluline, et mõõdetakse õigeid asju.

KÜSIMUSED ?