FRAME RENCANA STRATEGI UNIVERSITAS AHMAD DAHLAN TAHUN 2009

FRAME RENCANA STRATEGI UNIVERSITAS AHMAD DAHLAN TAHUN 2009 -2011 KANTOR JAMINAN MUTU UNIEVRSITAS AMAD DAHLAN 1

Strategic Planning Model ABCDE Where we are Assessment Where we want to be Baseline Components How we will do it Down to How are we doing Evaluate Specifics • Environmental Scan • Situation – Past, Present and Future • Significant Issues • Mission & Vision • Performance Measurement • Performance Management • Values / Guiding Principles • Targets / Standards of Performance • Situational Analysis • Align / Fit with Capabilities • Major Goals • Initiatives and Projects • Review Progress – Balanced Scorecard • Take Corrective Actions • SWOT – Strength’s, Weaknesses, Opportunities, Threats • Gaps • Specific Objectives • Action Plans • Background Information • Feedback upstream – revise plans 2

Proses Perencanaan Strategis VISI MISI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ISU STRATEGIS Perencanaan strategi TUJUAN STRATEGIS Umpan balik FORMULASI STRATEGI PERENCANAAN OPERASIONAL Perencanaan strategi ALOKASI SUMBERDAYA Implementasi MONEV IMPLEMENTASI 3

Tingkat Strategi di Perguruan Tinggi STRATEGI UNIVERSITAS CORPORATE LEVEL STRATEGI JURUSAN / PUSAT OPERASI PEMASARAN KEUANGAN SBU LEVEL SDM FUNCTIONAL LEVEL ICT 4

Analisis Persaingan Secara umum digunakan Analisis SWOT menurut Thomson dan Strickland (1992) POTENSI KEKUATAN • • • “Distinctive Competence” Kecukupan sumberdaya Pemimpin pasar yang diakui Skala ekonomi Keungulan biaya (rendah) Kemampuan promosi Kehandalan manajemen Kemampuan inovasi produk Kemampuan operasi Kemampuan SDM POTENSI KELEMAHAN • • • Strategi tidak jelas Fasilitas ketinggalan zaman Ketidakmampuan manajerial Ketidakmampuan SDM Kelemahan pendanaan Jenis produk / jasa sedikit Kelemahan teknologi Kelemahan inovasi produk Kelemahan SDM Biaya relatif tinggi 5

Analisis Persaingan (lanjutan) POTENSI PELUANG POTENSI ANCAMAN • Melayani kelompok pelanggan • Adanya pesaing dengan harga • • tambahan Memasuki pasar & segmen baru Memperluas jenis produk / jasa Diversifikasi produk Pasar luar negeri Mempercepat pertumbuhan pasar Memperoleh dana hibah (perguruan tinggi) • • • lebih rendah Meningkatkan penjualan produk substitusi Perubahan nilai tukar / kebijakan negara tujuan ekspor Persyaratan peraturan yang mahal Meningkatnya posisi tawar pelanggan atau pemasok Perubahan kebutuhan pelanggan Perubahan demografi 6

Model Kekuatan Persaingan PORTER (1985) No. KEKUATAN PERSAINGAN DAMPAK TERHADAP PENURUNAN PROFIT 1. Pesaing Penurunan harga atau peningkatan biaya 2. Posisi Tawar Pelanggan Penurunan harga atau penuntutan mutu lebih tinggi pada harga yang sama 3. Posisi Tawar Pemasok Peningkatan biaya atau penurunan mutu 4. Pendatang Baru Penurunan harga 5. Produk Substitusi Membatasi / menurunkan harga 7

Formulasi Strategi Pada Tingkat Universitas • Menyusun “Grand Strategy” (disebut juga “Master Strategy”). Ada beberapa tipe generic dikelompokkan menjadi 3 kategori 1) Pertumbuhan (Growth) 2) Stabilitas (Stability) 3) Bertahan (Defensive) • Portfolio Strategy Approaches 8

Strategi Pertumbuhan • KONSENTRASI – Pengembangan pasar – Pengembangan produk yang baru • INTEGRASI VERTIKAL – Integrasi ke belakang – Integrasi ke depan • DIVERSIFIKASI – Konsentrik – Horizontal – Konglomerat 9

Strategi Stabilitas • Mempertahankan “status quo” • Meningkatkan metodologi tapi lambat • Alasan : – Menghindari resiko & kesulitan – Menggunakan waktu untuk “recovery” atau konsolidasi – Menilai prospek pertumbuhan rendah – Manajemen tidak punya perhatian terhadap arah strategi 10

Strategi Defensif • Harvest (meningkatkan cashflow / profit • • jangka pendek) Turnaround (mengantisipasi tren pasar yang menurun) Divesture (penciutan, divestasi) Bankcruptcy (kepailitan) Merger (usaha patungan) 11

Beberapa Contoh Penerapan “Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi GRAND STRATEGY 1. GROWTH STRATEGY a. Concentration • Product Development • Market Development CONTOH PENERAPAN • Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru; pusat penelitian • Membuat program ekstensi, pendidikan profesional, membuat cabang, franchise b. Vertical Integration • Backward Integration • Forward Integration • Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM • Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki usaha “psikotest”, asesmen SDM c. Diversification • Concentric Diversification • Horizontal Diversification • Conglomerate 2. STABILITY STRATEGY • Menambah program baru (riset, kerjasama profesional, graduate • • • Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas, jumlah jurusan / PS, • 3. DEFENSIVE STRATEGY • Harvest • Turnaround • Divesture • Bankcruptcy schools) Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT Memiliki usaha pertanian, industri, convention center • • pusat penelitian) Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi profit masih baik Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian Penutupan PT untuk menghindari penumpukan hutang dan dampak kepada individu 12

Portfolio Strategic Approaches • Grand Strategy → arah organisasi secara • • menyeluruh Portfolio Strategy Approaches → menetapkan kebijakan bagi “business level” (jurusan, pusat) Ada 3 pendekatan yang sering digunakan : 1. BCG Growth-Share matrix 2. GE Business Screen 3. Product/Market Evolution Matrix 13

Boston Consulting Group (BCG) Growth-Share Matrix Modifikasi untuk pendidikan : Institute of Technology, New Zealand (1998) Tinggi VIABILITAS MODERAT VIABILITAS SANGAT TINGGI VIABILITAS RENDAH VIABILITAS TINGGI Jumlah mahasiswa Rendah Permintaan Calon Mahasiswa Tinggi MATRIKS VIABILITAS (kemampuan bertahan) PROGRAM STUDI 14

Rekomendasi Matriks Viabilitas 1. VIABILITAS SANGAT TINGGI (Jumlah mahasiswa tinggi / permintaan tinggi) • Mempertahankan mutu penyelenggaraan dan popularitas, mempertahankan permintaan tinggi dengan promosi yang teratur. • Meningkatkan efisiensi, untuk memperbaiki mutu dan pelayanan 2. VIABILITAS TINGGI (Permintaan tinggi, jumlah mahasiswa rendah) • Meningkatkan daya tampung (ruangan, peralatan, dosen/pegawai) • Mempertahankan permintaan tinggi dengan promosi yang teratur • Mempertahankan mutu penyelenggaraan 15

Rekomendasi Matriks Viabilitas (lanjutan) 3. VIABILITAS MODERAT (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa tinggi) • Meningkatkan permintaan (biaya rendah, promosi, dsb) • Perubahan nama Program Studi • Meningkatkan mutu penyelenggaraan (dosen, fasilitas) 4. VIABILITAS RENDAH (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa rendah) • Penutupan Program Studi • Penggabungan Program Studi (merger) • Peningkatan mutu dan promosi 16

GE Business Screen General Electric dibantu Mc. Kinsey & Company 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tinggi Daya Tarik Bisnis (PS) Sedang jangka panjang Rendah Kuat Rata-rata Lemah Kekuatan Bisnis (PS) (posisi persaingan) Prioritas rendah untuk investasi (sel 6, 8 dan 9) Prioritas sedang untuk investasi (sel 3, 5 dan 7) Prioritas tinggi untuk investasi (sel 1, 2 dan 4) 17

Product Market Evaluation Matrix • Disebut juga “life-cycle portfolio matrix • HOFER, 1990 (Peneliti strategi) Tahapan PS pada lifecycle PS sejenis Pengenalan 1 2 3 Pertumbuhan 4 5 6 7 8 9 Pematangan/ Penjenuhan 10 11 12 Penurunan 13 14 15 Persaingan Kuat Rata-rata Lemah Posisi persaingan PS 18

Contoh Penerapan : “Product / Market Evaluation Matrix” • Bila PS berada pada sel 1 : PS tersebut memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan • Bila PS berada pada sel 7 : PS tersebut dikelola dengan baik, dapat mencapai “star” pada matriks BCG • Bila PS berada pada sel 8 : PS tersebut mengalami penurunan posisi bersaing secara gradual, tapi bisa memperoleh “cashflow” • Bila PS berada pada sel 12 : PS tersebut merupakan calon dilikuidasi atau digabung dengan PS lain 19

Formulasi Strategi pada Tingkat Jurusan / Pusat Pendekatan yang paling baik dalam penyusunan strategi pada SBU → STRATEGI PERSAINGAN GENERIK PORTER (1985) (1) COST LEADERSHIP STRATEGY (2) DIFFERENTIATION STRATEGY (3) FOCUS STRATEGY 20

Cost Leadership Strategy Mengupayakan tarif (harga) lebih murah dari pesaing ü Meningkatkan jumlah mahasiswa Program Studi ü Penggunaan fasilitas secara efisien (ruang kuliah bersama, laboratorium bersama) ü Efisiensi biaya operasional lainnya (SDM, pemasaran, dsb) ü Penggunaan teknologi (ICT, jarak jauh, dsb) 21

Differentiation Strategy Menawarkan produk / jasa yang unik ü Proses belajar / mengajar menggunakan kemajuan ICT ü Perancangan kurikulum dengan muatan IT yang banyak ü Kondisi kampus yag unik (bangunan, landscape) ü Suasana yag unik (di kampus berbahasa Inggris) 22

Focus Strategy Melayani relung pasar spesifik ü Fokus suatu PS melayani karyawan (orang yang sudah bekerja) ü Fokus kepada program S 1 (S 2 / S 3 dan diploma, dihentikan dulu) ü Mengkhususkan kepada golongan kaya (agar tidak sekolah ke luar negeri) ü Fokus kepada S 2 / S 3 profesional 23

Formulasi Strategi pada Tingkat Fungsional Memberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung strategi pada level bisnis (SBU) CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONAL Sumberdaya Manusia • Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S 2 / S 3 • Memperbaiki sistem penghargaan • Downsizing / Rightsizing Keuangan • Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan equitas • Meningkatkan pendanaan non SPP • Memperbaiki kriteria alokasi dana Pemasaran • Meningkatkan promosi pendidikan profesional • Meningkatkan citra perguruan tinggi • Merancang harga jual PS Operasi • Menerapkan “manajemen mutu” dengan memperoleh sertifikasi • Menerapkan penggunaan “knowledge management” • Menyusun pedoman mutu 24

25