FICHES MTHODOLOGIQUES ET OUTILS 1 FICHES Mthodologiques Ces

- FICHES MÉTHODOLOGIQUES ET OUTILS - 1

FICHES Méthodologiques Ces fiches méthodologiques complètent les plannings types proposés à titre indicatif pour chacune des phases d’un projet de dématérialisation dans le guide méthodologique « Objectif 0 Papier, Recueil de bonnes pratiques » . Vous y trouverez le détail de chaque étape avec notamment leur objectif, les modalités de réalisation, délais, acteurs et livrables de sortie. Ces éléments illustratifs devront être adaptés à votre projet, SOMMAIRE M 1 QUALIFICATION STRATÉGIQUE P. 3 M 2 DÉFINITION DU BESOIN ET DE L’OPPORTUNITÉ P. 4 M 3 DÉFINITION DE LA CIBLE P. 5 M 4 RÉALISATION D’UNE EXPÉRIMENTATION P. 6 2

PHASE 1 - QUALIFICATION STRATÉGIQUE M 1 Modalités de réalisation et livrables clés Jour Etapes Objectifs Acteurs Déroulé Livrables de sortie Semaine 1 • Lundi Réunion de cadrage (2 h) Mardi matin #1 Identification du processus par les managers (2 h) Mardi après-midi #2 Identification du processus par les opérationnels (2 h) • • Vendredi #3 Restitution des ateliers (1 h) Définir le périmètre du projet et les résultats attendus Sponsor Chef de projet Identifier le processus existant Lister les étapes critiques, irritants et pistes d’amélioration Recueillir les données de volumétrie (objets, utilisateurs) Responsable processus Identifier les écarts par rapport au processus décrit par les managers Identifier les étapes critiques, irritants et les pistes d’amélioration complémentaires • • • Opérationnels du processus concerné : assistant, rédacteur, archiviste, juriste… • • • Aligner la vision des managers et des opérationnels sur l’existant et les irritants Finaliser la synthèse Valider l’opportunité que représente la dématérialisation Chef de projet Responsable processus Opérationnels • • Chef de projet Responsable processus • Pré-identifier le besoin métier • • Prédéfinir la cible métier Pré-identifier les défis : o Organisation o Métier o Outils o Culture S’accorder sur le type de gains attendus Pré-qualifier l’écart à la cible en termes de conduite du changement Chef de projet Responsable processus DNUM, SIDSIC ou RSI Sponsor (présence 45 mn en fin de réunion) Revoir les conditions de réussite pour statuer du GO / NO GO (dont ressources humaines et moyens financiers) Définir la gouvernance cible Donner un accord de principe sur le calendrier Chef de projet Sponsor (présence 45 mn en fin de réunion) • • • [25 mn] Présentation du contexte et de l’historique des initiatives menées [25 mn] Présentation de la méthodologie [60 mn] Cadrage de la démarche [10 mn] Prochaines étapes : programmation des réunions, identification des interlocuteurs Note de cadrage : • Périmètre projet • Parties prenantes • Résultats attendus [60 mn] Processus, rôles et responsabilités [30 mn] Irritants et pistes d’améliorations [30 mn] Objets et volumétrie Processus détouré Irritants/ points d’amélioration identifiés Nomenclature d’objets et volumétries [60 mn] Processus, rôles et responsabilités [30 mn] Irritants et pistes d’améliorations [30 mn] Objets et volumétrie Livrables précédents commentés / complétés [30 mn] Synthèse des éléments issus des ateliers [30 mn] Session de questions / réponses Synthèse du processus couvert, des irritants associés et volumétries par objet [1 h] Résumer par grande étape l’expérience utilisateur [1 h] Décrire le processus idéal Besoin métier décrit [30 mn] « Histoire » de la cible [45 mn] Défis et gains à recher, principes directeurs [45 mn] Ecart à la cible [15 mn] Synthèse [45 mn] Présentation des éléments au sponsor Note de cadrage complétée de : • La vision cible • Matrice OMOC • Liste des prérequis d’opportunité [45 mn] Décision GO / NO GO [45 mn] Comitologie et chantiers [45 mn] Planning d’accompagnement et programmation des réunions [45 mn] Présentation des éléments au sponsor Dispositif projet (équipe et gouvernance) Planning global prévisionnel Semaine 2 #4 Pré-identification du besoin métier (2 h) Mardi Mercredi Vendredi #5 Pré-définition de la cible et préidentification des défis et gains escomptés (3 h) #6 GO / NO GO, modalités de lancement et de production (3 h) • • • • Légende Atelier ou réunion Travail en chambre 3

M 2 Semaine 1 1 -2 PHASE 2 - DÉFINITION DU BESOIN ET DE L’OPPORTUNITÉ Modalités de réalisation et livrables clés Etapes Objectifs Donner une vision globale du processus et de l’organisation Sondage utilisateurs (option) Consulter et embarquer les utilisateurs Compréhension de l’environnement SI Chef de projet Respo. processus Chef de projet Communication Chef de projet Respo. processus DNUM, SIDSIC ou RSI 2 #3 Ecart cible métier Evaluer l’écart entre le besoin métier et le vs cartographie périmètre applicatif applicative (2 h 30) Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI 3 Orientations pour Orienter le choix de la solution 3 Structure de coûts Evaluer le coût approximatif du type de solution choisie Dimensionnement du dispositif MOE Choisir le meilleur dispositif MOE compte tenu du contexte et des contraintes 3 (poursuite phase 3) Cartographie des processus et irritants • • Construire le sondage (objectif, cibles, questions, . . ) Administrer le sondage Analyser les résultats et produire une synthèse Sondage Synthèse • Formaliser le besoin précis des parties prenantes du processus (utilisation des résultats du sondage si réalisé) Si besoins nombreux, priorisation en fonction de la stratégie de l’administration, l’impact envisagé, la capacité à faire, … Recueil des besoins métier priorisés Eléments à réunir par la DNUM, SIDSIC ou RSI : o Cartographie applicative : solutions, architecture fonctionnelle, flux, infrastructures, . . o Recensement des capacités informatiques existantes Echanges à prévoir avec le chef de projet pour comprendre et commenter ces éléments Cartographie applicative existante commentée • • • [30 mn] Présenter les besoins métiers [1 h 30] Identifier les écarts besoin par besoin [30 mn] Echanger sur les orientations pour le choix de la solution : développement, évolution de l'existant ou achat Analyse d’écarts carto applicative existante Vs besoins métiers • Etudier les scénarii possibles et faire une préconisation pour le choix de la solution en fonction de : o L’adéquation de la solution au besoin métier o La rapidité de mise en œuvre o L’effort de développement ou le coût d’acquisition o La conformité avec les politiques SI internes Préconisation du choix de la solution • Poser les hypothèses relatives à la structure de coût : o CAPEX : coûts d’investissement o OPEX : coûts de maintenance, licences, … Structure de coûts estimée • Proposer le dimensionnement de l'équipe projet volet SI o MOE / AMOE o Intégrateur o Editeur, si achat envisagé de solution(s) Analyser l’opportunité d’externaliser la MOE (critères : capacité, expertise, coûts, mutualisation des ressources avec d’autres projets) Echanger si besoin avec le chef de projet métier Dispositif MOE et coût associé [45 min] Identifier les indicateurs clés de réussite : o Alignés avec la stratégie de l’administration et du projet o Mesurables et pilotables o Ex : amélioration du bien-être au travail, image de l’administration, … [1 h] Projeter l’évolution de ces indicateurs suite au projet [15 min] Identifier les responsables de la mesure et du suivi des indicateurs (en charge de les remonter au chef de projet) Indicateurs clés de réussite du projet (KPIs / Evolution) • • • DNUM, SIDSIC ou RSI Finances DNUM, SIDSIC ou RSI • • • Définir et projeter les indicateurs clés de réussite Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI Finances RH #5 Principes du Structurer le modèle financier / de coûts (2 h 30) Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI Finances RH Définir les paramètres structurant le modèle : • [45 min] Structure de coûts actuelle • [45 min] Leviers de transformation • [45 min] Premières hypothèses • [15 min] Modalités de modélisation (attendus, responsable. . ) Grands principes du modèle financier / de coûts et premiers éléments Modélisation du Construire et valider le modèle financier / de coûts Chef de projet Finances • • Modèle financier / de coûts et projections #4 Indicateurs clés de succès (2 h) 3 4 3 -4 Livrables [15 mn] Lister les éléments structurants du processus : activités, acteurs, inputs, outputs [1 h 45] Modéliser le processus avec focus sur les irritants et les zones à retravailler [1 h] Evaluer la performance du processus • Etablir la cartographie des solutions existantes 2 -3 Déroulé • #1 Diagnostic de l’existant (2 h) #2 Identification des Affiner les besoins métiers et les prioriser besoins métier si besoin (2 h) 1 Acteurs • • Affiner les hypothèses du modèle financier / de coûts Le modéliser Calculer l’impact de chaque levier Valider l’estimation des coûts et gains lors d’un CODIR Légende Atelier ou réunion Travail en chambre 4

M 3 Semaine PHASE 3 - DÉFINITION DE LA CIBLE Modalités de réalisation et livrables clés Etapes « Boîte à casser » des modes opératoires cibles 1 Objectifs • Acteurs Déroulé • Faciliter l’atelier #1 en apportant des éléments de réflexion Chef de projet Co-construire une cible métier partagée Engager la conduite du changement en mobilisant les futurs utilisateurs Chef de projet Respo. processus Opérationnels DNUM, SIDSIC ou RSI Sponsor (présence 45 mn en fin de journée) • Faire converger les cibles métier et technique Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI MOA / MOE • Transcrire le besoin métier en spécifications fonctionnelles détaillées Chef de projet MOA • Transcrire le besoin métier en spécifications techniques détaillées DNUM, SIDSIC ou RSI MOE Identifier et analyser les solutions possibles à partir des orientations déjà validées DNUM, SIDSIC ou RSI Rédiger une proposition de règles de gestion et de fonctionnalités cibles (à l’aide des livrables de la phase précédente) Livrables Support d’atelier Matin #1 Définition de la cible métier (1 journée) 1 Définition des cibles métier et technique (1530’ chaque jour) 1 -2 Rédaction du cahier des charges fonctionnel 1 -2 Rédaction du cahier des charges technique • • • [30 mn] Synthèse des travaux déjà menés [1 h 30] Atelier modes opératoires cibles [2 h] Chaque sous-groupe travaille sur un cas d’usage concret et teste le mode opératoire Après-midi • [1 h 30] Restitution collective / mise à jour du mode op. • [1 h 30] Synthèse et lotissement des fonctionnalités • [45 mn] Restitution au sponsor Modes opératoires cibles Cas d’usage et organisation cible Liste des grandes fonctionnalités cibles priorisées • • • Présenter l’avancement des travaux Echanger sur les éventuels arbitrages Remonter les points bloquants au Sponsor / CODIR CR des réunions • • Rédiger le cahier des charges fonctionnel Décliner les éléments associés (modes opératoires, règles de gestion, etc) Cahier des charges fonctionnel • Rédiger le cahier des charges technique, aligné sur les besoins métier Décliner les éléments associés (cahier de recette, . . ) Cahier des charges technique V 1 Identifier les solutions possibles, si besoin avec l’appui de la DINUM Compléter l’analyse comparative de(s) solution(s) et formuler une orientation Grille de solutions [1 h 30] Présenter l’analyse comparative et la préconisation pour accord [30 mn] Détailler les modalités d’acquisition le cas échéant (marchés, etc. ) Post-atelier : présentation au CODIR en présence du sponsor Choix de la / les solution(s) • • 3 Scénarii de solutions 3 #2 Choix de la solution (2 h) • Ecriture de la prescription • Ecrire la prescription DNUM, SIDSIC ou RSI • Mesurer l’ampleur des changements à mener Chef de projet Respo. processus • • Lister les impacts induits par la transformation Les qualifier, par population Analyse d’impacts préremplie • • Challenger l’analyse d’impact En tirer des enseignements pour le plan de déploiement Chef de projet Respo. processus DNUM, SIDSIC ou RSI RH • [1 h] Compléter l’analyse d’impact avec un regard opérationnel [1 h] Identifier les éventuelles modifications à apporter aux cahiers des charges métier ou technique Analyse d’impacts • • Définir la stratégie de déploiement Choisir le périmètre de l’expérimentation Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI Sponsor (présence 30 mn en fin de réunion) [45 min] Décrire les scénarii possibles (big bang, par direction, par fonctionnalités. . ) [45 min] Evaluer et pondérer les scénarii (avantages/inconvénients), impacts / profondeur du changement [30 min] Arrêter le périmètre de l’expérimentation Stratégie de déploiement • • • Décliner les axes stratégiques en chantiers et actions Identifier les responsables de chantier Formaliser un planning global et identifier les adhérences entre les chantiers Plan de transformation • Préparer une feuille de route détaillée : planning, jalons, actions, livrables, risques… Présenter la FDR au chef de projet pour challenge et validation (1 à 2 points bilatéraux par chantier) Feuille de route par chantier 3 -4 4 Préparation de l’analyse d’impact 4 #3 Analyse d’impacts (2 h) 5 #4 Réflexion sur la stratégie de déploiement (2 h) • • Choisir la ou les solutions cibles Chef de projet DNUM, SIDSIC ou RSI • • Formalisation des principes du plan de déploiement • 5 -6 Rédaction des feuilles de route • 6 • • Décliner la stratégie de déploiement en un plan de transformation opérationnel Identifier les responsables de chantiers Chef de projet Sponsor Décliner le plan de transformation en une feuille de route opérationnelle par chantier Préparer l’expérimentation Chef de projet Porteurs de chantiers • Compléter le cahier des charges technique pour permettre l’implémentation de la solution Cahier des charges Préparer les phases de qualification technique et de recette technique VF (paramétrage cible, environnements nécessaires, . . ) Légende Atelier ou réunion Travail en chambre 5

M 4 Semaine PHASE 4 – RÉALISATION D’UNE EXPÉRIMENTATION Modalités de réalisation et livrables clés Etapes Points hebdomadaires 30 min / semaine 1 -6 #1 Lancement de la communauté des utilisateurs clés (2 h) 4 4 5 -6 Objectifs Sécuriser le bon avancement du projet Mobiliser les agents via le lancement d’une communauté des utilisateurs clés facilitant le partage d’information Acteurs Chef de projet Porteurs chantiers Tous les utilisateurs Déroulé • • Suivre les travaux, piloter les risques Identifier les points d’arbitrage à remonter en CODIR Supports Compte-rendus • [45 min] Présenter l’ambition du projet, les réalisations passées, les prochaines étapes [30 min] Présenter l’outil collaboratif (ex: Osmose, Resana) permettant le partage de documents et facilitant les échanges |45 min] Répondre aux questions et réponses relatives au projet Support de communication Q&A [1 h] Présenter un bilan des semaines d’expérimentation : 10 min par chantier (succès, freins, risques constatés) [1 h] Utiliser une méthode d’intelligence collective pour lister les ajustements / actions correctives à déployer sur les prochaines semaines Plan de déploiement global ajusté A l’aune du bilan de l’expérimentation, mettre à jour les feuilles de route des chantier Présenter la feuille de route ajustée au chef de projet lors d’un point bilatéral Feuilles de route chantier ajustées • • • #2 Point d’étape sur les 1ères semaines de déploiement (2 h) Ajuster l’expérimentation en cours en fonction des premiers RETEX Mise à jour du plan de déploiement et feuilles de route Ajuster les feuilles de route Porteurs chantier des chantiers Chef de projet Porteurs chantier Sponsor Livrables • • • Légende Atelier ou réunion Travail en chambre 6

FICHES Outils Ces fiches outils sont des illustrations d’une sélection de livrables clés mentionnés dans les éléments de démarche. Elles constituent la boite-à-outils indispensable du chef de projet en charge d’un projet de dématérialisation. SOMMAIRE O 1 O 7 MATRICE DE SUIVI DES RISQUES P. 8 NOMENCLATURE D’OBJETS ET NIVEAUX DE CONFIDENTIALITÉ O 2 MATRICE D’ÉVALUATION DES GAINS P. 9 O 3 MATRICE RACI P. 10 O 4 NOTE DE CADRAGE P. 11 O 5 LOGIGRAMME P. 12 O 6 P. 14 O 8 MATRICE D’IMPACT OU MATRICE OMOC P. 15 O 9 PLAN DE TRANSFORMATION P. 16 O 10 CARTE DE TRANSFORMATION P. 17 O 11 FICHE CHANTIER P. 18 BONNES PRATIQUES RELATIVES À LA PRODUCTION COLLABORATIVE DE DOCUMENTS P. 13 7

O 1 MATRICE DE SUIVI DES RISQUES La gestion des risques consiste à identifier les risques relatifs au projet, les analyser, les évaluer et proposer des actions de couverture permettant de les mettre sous contrôle. Cette matrice doit faire partie des outils de pilotage, revus et mis à jour régulièrement. N° Risque > conséquence Probablité Impact 1 Description du risque > conséquence Faible 2 Moyen Fort 3 Haute Fort 4 Moyen Faible Criticité Actions de couverture Jalon fin Respo. Description de la ou des actions à lancer MM/AA P. Nom 5 6 7 8 8

O 2 MATRICE D’ÉVALUATION DES GAINS Cette matrice est un outil collaboratif qui permet d’identifier et de qualifier les principaux gains permis par le projet, à dire d’expert. 1 - Lister les gains permis par le projet de dématérialisation, suivant les typologies suivantes → Gains de temps : diminution du nombre d’étapes, rapidité d’exécution d’une tâche, … → Gains en ETP : transversalisation d’un rôle à plusieurs services, disparition d’un rôle… → Gains en termes de confort d'utilisation : ergonomie, capacité de traitement, … → Gains en termes d'image : meilleure attractivité, recrutement facilité → Gains équipements et immobiliers : disparition des pièces de stockage, suppression des navettes, diminution du nombre d’imprimantes, … → Gains financiers SI : diminution du nombre de serveurs, prix moindre des licences 2 - Qualifier les gains en les positionnant selon : L’impact estimé du gain → Leur faisabilité, soit le niveau de difficulté pour concrétiser le gain Fort Gain → X … Faible Moyen X … Complexe Moyenne Faisable Faisabilité 9

MATRICE RACI O 3 Une matrice RACI donne une vision claire et simple des rôles et responsabilités des intervenants pour une tâche donnée et permet ainsi d’éviter une redondance des rôles ou une dilution des responsabilités. 1 - Lister les tâches à traiter dans la matrice RACI (première ligne du tableau) 2 - Définir les acteurs concernés (colonne de gauche) 3 - Compléter les rôles des acteurs → Réalisateur : un unique réalisateur par tâche → Contributeurs et informés : • Plusieurs acteurs possibles par tâche • Possibilité de préciser la nature des contributions dans le carré à cet effet → Approbateur : un seul en principe, sinon indiquer un niveau de validation. Tâche 1 Tâche 2 Acteur 1 A Validation niveau 2 Acteur 2 A Validation niveau 1 Acteur 3 Tâche 3 A A C C C Acteur 4 C I I Acteur 5 I R I Acteur 6 R … … I I R … Acteur 7 R Réalise A Approuve C Contribue I Est informé 10

NOTE DE CADRAGE O 4 Ce document synthétique reprend l'ensemble des points essentiels du projet. Initiée en début de projet, la partie descriptive de ses caractéristiques demeurera tandis que les éléments rendant compte de l’avancée du projet évolueront au fil des semaines. Nom du projet : Statut du projet : Ambition du projet Nom A lancer, en cours, clôturé Budget estimé K€ ou j. H Description succincte Prénom Entité Rôle Charge (%) Sponsor Chef de Projet Bénéfices escomptés Indicateur Mesure initiale Valeur cible 1. 2. 3. 4. Les principaux défis de la transformation Qualification stratégique → Défi 1 : description succincte → Défi 2 → Défi 3 Définition du besoin et de l’opportunité Définition de la cible Réalisation d’une expérimentation Déploiement Jalon début Jalon fin 11

LOGIGRAMME O 5 Cartographier un processus à l’aide d’un logigramme permet de représenter de façon ordonnée et séquentielle l’ensemble des tâches ou évènements mis en œuvre pour réaliser une activité donnée et les responsables associés. Etape 1 Etape 2 Etape 3 Acteur 1 Date & Récurrence Activité R … Acteur 2 Date & Récurrence Activité R … R Responsable A Approuve C Contribue I Est informé Date & Récurrence Outil Activité Sens du processus Activité Tâches sans dysfonctionnement observé Activité Tâches avec des dysfonctionnements non bloquants observés Activité Tâches avec dysfonctionnements bloquants à repenser / supprimer 12

O 6 BONNES PRATIQUES RELATIVES À LA PRODUCTION COLLABORATIVE DE DOCUMENTS La rédaction collaborative et synchrone de documents par plusieurs rédacteurs permet un gain de temps en limitant les aller-retours et nécessite des règles et de l’organisation pour être efficace. Chaque organisation doit prendre le temps de décrire ses propres bonnes pratiques en s’inspirant du cas d’usage ci-dessous, et en s’interrogeant à chaque fois sur la pertinence des niveaux de visa et de relecture. Commande et fléchage Primorédaction Contributions et corrections Visa, Validation, signature Diffusion Stockage et archivage • Une commande claire et explicite : destinataire, enjeux, objectifs, délais • • Une capitalisation sur les notes antérieures Un processus de production cadré et encourageant la transversalité Des ressources « expertes » identifiées Des outils ergonomiques permettant la co-rédaction synchrone • Des orientations préalables sur le style de rédaction pour éviter les renvois • Un accès aux commentaires du document • Des mises à jour sécurisées, traçables et rapides dans un document partagé • Le respect de la charte des visas : un à deux visas par ligne hiérarchique • Un principe de subsidiarité : un valideur pour l’ensemble des services impliqués • Une signature électronique possible en environnement nomade • La mise à disposition des documents sur une plateforme de partagée pour limiter l’envoi de pièce-jointes • L’application des règles et niveaux de confidentialité • L’adoption d’une solution de stockage et d’archivage partagée et adoptée • Le stockage de versions finalisées documents et le respect d’une nomenclature pour faciliter la recherche ultérieure de ces documents • L’application des règles métier sur les types de documents à archiver et la durée associée 13

O 7 NOMENCLATURE D’OBJETS ET NIVEAUX DE CONFIDENTIALITÉ Décrire les « objets » rédactionnels concernés par la dématérialisation permet de les classer, d’évaluer leur volumétrie et d’adapter le processus cible aux niveaux de confidentialité. Typologies d’objets Description succincte Format Notes Ministre ou cabinet → Proposition(s) soumise(s) aux Ministres ou aux Ministres délégués → Réponse à la commande d’une autre administration, du Parlement ou accompagnant un projet de réponse à un courrier Limité Notes de synthèse ou d’analyse → Analyse synthétique sur une question technique présentée en tête d'un dossier Limité Questions parlementaires → Réponses écrites aux questions parlementaires destinées aux Ministres afin d'obtenir des éclaircissements sur des points particuliers de la législation ou faire préciser un aspect de la politique du Gouvernement Limité Notes de service ou produits éditoriaux internes → Notes relatives à l’activité interne d’un service, d’une direction ou d’un Ministère → Procédures ou éléments de méthodologie supportant l’activité des agents Non limité Produits éditoriaux publics → Eléments de communication sur l’activité d’un service, d’une direction ou d’un Ministère, à destination du grand public Non limité Lettres de mission → Lettres de mission adressées aux Chargés de mission, Chefs de bureaux, etc Limité Etc. → A compléter en fonction de l’activité de votre administration Confidentialité • Les typologies présentées dans ce tableau sont les documents traités le plus fréquemment par l’administration. Cette liste peut être complétée par d’autres types de documents, spécifiques ou non à une administration. • Un format « limité » respecte des standards et une charte graphique. 14

MATRICE D’IMPACT OU MATRICE OMOC O 8 Une matrice d’impact ou Matrice OMOC vous permettra de recenser et mesurer les principaux impacts de votre transformation. Le modèle cidessous est à adapter et compléter en fonction de votre projet et de votre organisation. MÉTIER ORGANISATION Evaluation des impacts Faible Moyen Fort Nouveaux modes opératoires à suivre Evolution du rythme de travail Evolution du niveau de responsabilité des agents impactés Evolution en termes de maîtrise de l'information Evolution des tâches quotidiennes Suppression ou création de nouveaux métiers Nouvelles connaissances et compétences à acquérir Evolution du poste de travail OUTILS Evolution des outils Remplacement des outils informatiques Automatisation ou informatisation de tout ou partie des activités CULTURE Evolution des indicateurs de performance et de résultats Remise en cause de la culture de l’administration Changement du mode d’animation d’équipe Changement d’interlocuteurs Changement de posture attendu RÉPARTITION DES IMPACTS Organisationnels Culturels Métier Outils 15

O 9 PLAN DE TRANSFORMATION Le plan de transformation permet de passer de la vision stratégique de la cible à une déclinaison concrète et mesurable de la transformation. Les actions sont associées à des échéances et à des porteurs. → Un plan de transformation doit être concret et activable → Il repose sur des axes stratégiques, déclinés en chantiers, eux-mêmes traduits en actions Axe 1 Axe 2 Axe 3 Chantier A 1. Action 1 2. Action 2 3. Action 3 Chantier B 1. Action 1 2. Action 2 3. Action 3 Chantier C 1. Action 1 2. Action 2 3. Action 3 Respo. Jalon fin 16

CARTE DE TRANSFORMATION O 10 Une carte de transformation permet d’organiser les axes, chantiers et actions du plan de transformation dans le temps et d’en avoir une vision synoptique. Cela permet de visualiser l’enchaînement des actions et les liens de dépendance. 1. 2. 3. 4. 5. Qualification stratégique Définition du besoin et de l’opportunité Définition de la cible Réalisation d’une expérimentation Démarrage du déploiement Définition du périmètre Plan de déploiement Définition des principaux jalons Feuille de route Pré-identification des gains escomptés Étude des modalités de financement Pré-identification du besoin métier Feuille de route Déploiement des procédures métier Recette, déploiement de la solution Chantier pilotage Chantier performance et gains Feuille de route Pilotage des coûts projet et des 1 ers gains Définition de l’équipe et de l’organisation projet Cible 0 papier Feuille de route RETEX et mise à jour du plan de déploiement Qualification des gains qualitatifs et du modèle de coûts Définition de la cible métier Définition de la cible technique et choix de la solution Identification des besoins métier Choix d’un dispositif MOE Diagnostic des processus existants et des irritants Identification des processus concernés Conduite du changement Plans de communication et formation Analyse d’impact Cartographie applicative et analyse d’écart par rapport aux besoins métier Chantier organisation et processus métiers Chantier solutions Chantier conduite du changement 17

FICHE CHANTIER O 11 La fiche chantier est un outil d’aide au pilotage et à la prise de décision. Elle synthétise les informations relatives aux travaux en cours, permettant ainsi de sécuriser leur trajectoire. État général Nom du chantier Responsable du chantier Date Principales réalisations sur la période passée Principales actions à mener sur la prochaine période ü Action réalisée et livrable associé →… ü … →… Risques identifiés → Description du risque Niveau Fort Date cible → Acteur : action à mettre en œuvre Moyen →… →… Limité →… • • Responsable Actions de couverture →… Demandes d’arbitrages CODIR Tendance Arbitrage 1 Arbitrage 2 18

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