APRESENTAO MARCUS MAIDA ADVOGADO HM GESTO EMPRESARIAL Assessoria

| APRESENTAÇÃO MARCUS MAIDA ADVOGADO HM GESTÃO EMPRESARIAL Assessoria, Consultoria, e Gestão de Empresas de Pequeno e Médio Porte.

| EMPRESAS FAMILIARES – DESAFIOS DO MUNDO MODERNO

| LIFELINE “ As empresas nascem para poder propiciar a plena satisfação de seus clientes; o lucro ou prejuízo que ela obtém desta atividade, mostra quão bem ou mal ela faz isto” John Kenneth Galbraith

| DEFINIÇÕES Empresa: Asquine nos presenteia com a conceituação de empresa a partir de um fenômeno poliédrico, qual seja: o perfil subjetivo, empresa como empresário; o perfil funcional, empresa como atividade empresarial; perfil objetivo ou patrimonial, empresa como estabelecimento; e o perfil corporativo, empresa como instituição. Vivante identifica-se mais com aspecto econômico, entendendo por empresa um organismo que combina vários fatores de produção – natureza, trabalho e capital. Para o Prof. Miguel Reale, a palavra empresa deve ser empregada no sentido de atividade desenvolvida pelos indivíduos ou pelas sociedades a fim de promover a produção ou circulação de riquezas. O código civil define de forma indireta o conceito de empresa onde passa a tratar a partir do Livro II, Artigo 966 e seguintes. Art. 966 - Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços.

| DEFINIÇÕES Para fins didáticos adotaremos a conceituação triangular de empresa, apresentada pela Profª. Maria Cristina Zucchi: ESTABELECIMENTO EMPRESÁRIO ângulo objetivo – Art. 1. 142 CC ângulo subjetivo – Art. 966 CC “complexo de bens organizado, para exercício da empresa, por empresário, ou por sociedade empresária” EMPRESA ATIVIDADE ângulo funcional “ a empresa pressupõe o exercício de uma atividade econômica organizada, visando a produção e circulação de bens ou serviços” “empresário é aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços”

| DEFINIÇÕES Família: O termo “família” é derivado do latim “famulus”, e significa o conjunto de escravos doméstico sujeitos ao “pater familias”. Etimologicamente: Latim famulus = que serve, lugar em função de; Latim faama = casa; Latim famulo = do verbo facere, a indicar que faz, que serve. Historicamente, o termo família, comporta grupo socialmente organizado gerido por um membro de destaque, levado a esta posição por usos e costumes. Juridicamente família é a base da sociedade e possui proteção especial do estado, conforme prevê a Constituição Federal de 1. 988.

| DEFINIÇÕES Família: No Brasil, o conceito de família sofreu uma evolução ao longo dos últimos anos, passando do conceito de “família instituição”, com forte influência do Direito Romano e do Direito Canônico, fundada no aspecto matrimonializado, patriarcal, hierarquizado, heteroparental, biológico, como função de produção e reprodução e caráter institucional, para o conceito de “família instrumento” pluralizada, democrática, igualitária, hétero ou homoparental, biológica ou socioafetiva, com unidade socioafetiva e caráter instrumental (FARIAS e ROSENVALD 2014). Para fins deste estudo, família será considerada como grupo de indivíduos, organizados ou não, que possuem qualquer grau de parentesco entre si, e caso não, unidade socioafetiva.

| DEFINIÇÕES Empresa Familiar: LEONE (2005) conceitua a empresa familiar pela observação dos seguintes fatores: iniciada por membros de uma família; membros de uma família participando da propriedade e da direção; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura de seu fundador; sucessão ligada ao fator hereditário. A empresa familiar comporta administração por parte de pessoas alheias à família, contudo, que seguem as determinações e diretrizes determinadas por esta. Em alguns casos, tais diretrizes são definidas pelo conselho de administração familiar e transferidas para a execução dos demais órgãos executivos da empresa.

| PILARES FUNDAMENTAIS PARA A BOA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 1. EDUCAÇÃO Educação formal, teórica e prática, e educação continuada. 2. PRUDÊNCIA Cuidados nas avaliações de riscos inerentes aos negócios e suas reverberações na empresa e na família. 3. ACEITAÇÃO Compreender e aceitar as diferenças entre as pessoas. 4. COMUNICAÇÃO CLARA Transmitir informações claras, verbais e não verbais, evitando mensagens contraditórias. 5. TRANSPARÊNCIA Manter de forma absolutamente clara os caminhos que serão trilhados pela empresa, seus percalços e conquistas.

| PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA DAS EMPRESAS FAMILIARES 1. CONFUSÃO ENTRE EMPRESA E FAMÍLA 2. DIFICULDADES DOS ENFRENTAMENTO DE QUESTÕES INTERPESSOAIS 3. RESISTÊNCIA À REORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL 4. FALTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO 5. AUSÊNCIA DE MEIOS QUE PROMOVAM A TRANSPARÊNCIA DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS

| PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA EMPRESAS FAMILIARES DE PEQUENO E MÉDIO PORTE 6. CONFUSÃO FINANCEIRA 7. SINDROME DO “MIDAS” 8. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO 9. MEDO DA DISTRIBUIÇÃO DE FUNÇÕES E COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DO GESTOR (DONO) 10. RESISTÊNCIA ÀS INOVAÇÕES ou “ Eu sempre fiz assim e funcionou! ”.

| ARMADILHAS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 1. CENTRALIZAÇÃO A centralização demasiada de informações pode dificultar a tomada de decisões em momentos críticos. 2. EXCESSO DE INFORMALIDADE Muitas vezes, o próprio gestor (dono) é o primeiro a quebrar as regras estabelecidas dentro da empresa. Isso destrói a estrutura organizacional de qualquer empresa. 3. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO A profissionalização da empresa é essencial para que esta se torne duradoura. Investimentos em educação sempre os que trazem a melhor rentabilidade para uma empresa. 4. QUEBRA DA HIERARQUIA EMPRESARIAL A quebra da hierarquia empresarial ou a quebra de um processo por “ordem” do dono (ou de seu familiar), desestabiliza a unidade empresarial, cria desordem e gera insegurança para os colaboradores.

| ARMADILHAS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 5. NÃO OBSERVAR A FUNÇÃO SOCIAL DA EMPRESA e a RESPONSABILIDADE SOCIAL A função social da empresa é distribuir renda através da geração de empregos e fazer a economia girar através da produção de bens e serviços. De uma empresa, familiar ou não, dependem direta ou indiretamente as famílias de todos os seus colaboradores, quer sejam os empregados ou fornecedores. A responsabilidade para com estes colaboradores deve sempre muito bem conduzida. Aspectos da responsabilidade social também não devem ser negligenciados, sob pena de suas consequências serem danosas para a empresa. 6. NÃO ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS TÉCNICAS, FISCAIS E TRIBUTÁRIAS Deixar de pagar impostos, ou não atender as exigências técnicas (Ex: sanitárias) são capazes de provocar verdadeiros estragos na empresas. 7. NÃO PLANEJAR A falta de planejamento, para curto, médio e longo prazo, é a principal armadilha para a gestão de uma empresa familiar. Aqui incluo, estratégia, marketing, investimentos, posicionamento de mercado e sucessão.

| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 1. DEFINIR “QUEM É QUEM” A definição de “quem é quem” dentro da empresa e “quem faz parte” da empresa é essencial. É a definição de funções, deveres e direitos de cada membro da família dentro da estrutura da empresa. 2. REGRAS CLARAS PARA REMUNERAÇÃO A remuneração de cada membro da família pode (e deve) variar de acordo com sua responsabilidade e função dentro da estrutura da empresa. A remuneração não deve se confundir com a distribuição de lucros relativa às cotas societárias de cada membro. 3. ESTABELECER RESTRIÇÕES AO USO DOS BENS DA EMPRESA Não é só porque a empresa é sua que você pode fazer o que bem quiser com ela. Estabelecer regras para a utilização de veículos, mão de obra e até do uso da marca são essenciais para evitar conflitos desnecessários. O que é da empresa, é da empresa!

| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR 4. CRIAR UM SISTEMA DE INCLUSÃO DE NOVOS MEMBROS DA FAMÍLIA E PRIMAR PELA CAPACITAÇÃO DESTES Em uma empresa familiar, sempre existe a possibilidade de se empregar um primo ou parente distante que esteja precisando. Para que isto ocorra sem criar conflitos ou sem colocar em risco a empresa é necessário manter regras claras e primar pela capacitação destes. 5. EXPLORAR OS VALORES DA MARCA Um dos principais ativos de uma empresa familiar são os valores de sua marca. Expanda-os e explore-os. Faça com que eles mostrem a força da empresa. 6. EVITAR A CONFUSÃO FINANCEIRA Contas pessoais são pagas com dinheiro próprio e não com dinheiro da empresa, mesmo que este dinheiro seja fruto do trabalho na empresa. A empresa não deve ser a financiadora dos desejos da família e de seus membros. A EMPRESA EXISTE PARA DAR LUCRO!

| ESTUDO DE CASO Caso Cervejaria Cerpa http: //exame. abril. com. br/revista-exame/edicoes/1037/noticias/sem-dono-e-sem-rumo Resumo: Fundada em 1966 em Belém do Pará, por um imigrante alemão, atingiu seu auge no mercado regional em 2003, alcançando a marca de 65% do mercado Estadual. Conquistou fãs e entusiastas no Sul e Sudeste, antes da “moda” e avanço das cervejas artesanais. 10 anos depois, sua participação no estado não chega à 12%. Desde 2008 o dono da empresa sumiu. Em 2012 do fundador morreu. O herdeiro da empresa só pode assumir a empresa após completar 24 anos e finalizar a faculdade (hoje ele tem 21 e cursa economia em Londres). Atualmente quem administra a empresa é sua mãe, que somente conseguiu administrá-la após decisão judicial. A mais de 20 anos a empresa não atualiza seu parque industrial e ao longo dos últimos anos efetuou investidas equivocadas (investiram em cervejas em PET enquanto os concorrentes investiam em latas de alumínio). Em 2010 acordou envasar cervejas da concorrente Ambev por 5, 5 milhões de reais por mês, ou um terço da receita. Em 2012 trouxe ex-funcionários da Heineken e da SABMiller e conseguiu um empréstimo de 25 milhões de reais. As vendas voltaram a crescer. Desta forma, Ambev, Petrópolis, Heineken e os fundos Tarpon, Pátria e Advent, sondaram a empresa, mas nada pode ser feito até o herdeiro completar 24 anos.

| ESTUDO DE CASO Caso Cervejaria Cerpa Discussão: 1. Empresa acéfala; 2. Administração esfacelada por conta da doença e morte do fundador da empresa; 3. Falta de investimentos em setores críticos (produção e parque industrial) e equívocos em investimentos de alto impacto (contramão de investimento – PET ao invés de latas de alumínio); 4. Erro no desenho da sucessão empresarial; 5. Envolvimento em setores que não fazem parte do “core business” (política).

| ESTUDO DE CASO Caso Dudalina http: //exame. abril. com. br/revista-exame/edicoes/1065/noticias/os-dezesseis-filhos-de-adelina Resumo: Com mais de 50 anos a Dudalina é um caso de sucesso de planejamento no mercado nacional. A fundadora e matriarca da empresa faleceu em 2008. Até seu falecimento, gerenciava os conflitos entre os herdeiros, 16 filhos, de forma afetiva, sem perder o controle empresa. Apesar dos conflitos familiares que explodiram após o falecimento da fundadora, a empresa manteve a linha mestra de seu planejamento. Com a morte da matriarca assume o posto a filha Sônia. Em 2009 Sônia demite o irmão diretor industrial, por motivo de falta de transparência. A empresa se divide em dois grupos de irmãos. Com o Apoio da maioria, Sônia tira projetos do papel e a empresa passa a investir em parque tecnológico, estratégia de marketing e plano de expansão através do sistema de franchising. Com o tempo a empresa ampliou sua participação no mercado, atingiu novos públicos e chamou a atenção de grandes investidores. Em dezembro de 2013, os fundos americanos Advent e Warburg Pincus anunciaram a compra da Dudalina, avaliada em cerca de 1 bilhão de reais.

| ESTUDO DE CASO Caso Dudalina Discussão: 1. 2. 3. 4. 5. Matriarcado – sucedido por outro matriarcado; Investimento em educação para os sucessores; Atenção às nuances do mercado e investimento em expansão; Foco no objetivo - lucro; Administração profissional.

| CONCLUSÃO A empresa familiar é uma entidade que merece cuidado e atenção. Em virtude de suas nuances, o profissional deve tomar extremo cuidado com as interrelações provenientes da estrutura familiar e que eventualmente colidam com a estrutura empresarial. Por vezes, a figura do dono está acima do “bem e do mal” na empresa, e isso compromete substancialmente a gestão do negócio. Em determinados casos, o dono premia aqueles que não atingiram as metas estabelecidas e não coíbe os maus hábitos. É função do profissional, sempre que possível, alertar o empreendedor para os riscos de uma administração desajustada e pouco produtiva. Sua função deve ser sempre amparada na ética e nos princípios de boa fé. Os interesses da empresa devem sempre ser colocado em primeiro plano.

| Para pensar “ A maior empresa do mundo é a minha vida. . . ” Fernando Pessoa

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