VIDEO CONFERENCIA Gestin por Competencias COMPETENCIAS GENRICAS LA

VIDEO CONFERENCIA Gestión por Competencias COMPETENCIAS GENÉRICAS LA EXPERIENCIA INICIADA EN SRCEI Nota Importante del Autor Esta presentación tiene 2 propósitos : 1 - Profundizar y aclarar aspectos que no alcancé a tratar durante la video conferencia por limitaciones de tiempo, aspectos que son sin embargo fundamentales para comprender nuestra experiencia. 2 - Tomando en cuenta lo anterior, complementar la visión de aquellas personas que asistieron a la videoconferencia o que se interesan en el tema, dandoles a conocer la flexibilidad, el dinámismo y el pragmátismo bajo los cuales ha sido realmente desarrollada esta experiencia y que hacen de ella un ejemplo de transformación organizacional eficiente. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL 5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS “BÁSICOS” ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias Levantamiento de Competencias Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Evaluación por Competencias Detección de Brechas Selección por Competencias Desarrollo de Competencias CAPACITACIÓN ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

BÁSICO II Detectar Brechas en Competencias Recursos futuros – Recursos Presentes = Brechas 1 -Mapeos de recursos presentes : § manejo de conocimientos § dominio de destrezas § actitudes 2 -Visualizar las necesidades de desempeño futuro 3 -Mapeos de recursos futuros : § manejo de conocimientos § dominio de destrezas § actitudes 4 - BRECHAS ®V. RINDERKNECHT B. DDP - SRCEI - 2004

BÁSICO III Las Competencias se miden Desempeño con evidencias CONOCIMIENTOS INFORMACIONES Conductas/Productos Medibles cuali y cuantitativamente SABER-HACER HABILIDADES DISPOSICIONES ACTITUDES ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

BÁSICO IV Como Identificar las Competencias Constructivismo Análisis Funcional Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las funciones Se toman como estándares de desempeño las capacidades y logros reales de la organización ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Análisis Funcional Visión realista Aplicar desempeño real Con garantía de resultados “Tope de Competencia” Niveles funcionales y exigentes de desempeño” Enfoque Conductista Visión idealista Aplicar “conductas-tipo Sin garantía de resultados “Tope de Competencia” Niveles ideales y posibles de desempeño” ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

BÁSICO V las competencias son estratégicas RECURSOS EXISTENTES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS RECURSOS POTENCIALES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS NUESTRA MISIÓN NUESTROS VALORES NUESTRA VISIÓN NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS NUESTROS OBJETIVOS Y METAS DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS UN SISTEMA ARMÓNICO ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Levantar Competencias Genéricas 4 áreas primordiales (básales) Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado. Hacer Concretar Decidir Liderar Energía Controlar Exigir Normalizar Ordenar Definir Perseverancia Concentrarse Calmarse Empatizar Confiar Aprender Adaptarse Sociabilizar Positivizar Quietud Apertura ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación Sistema Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEI ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Anterior al PMG 1 - PISO (2001 -2003) Plan de Integración Socio- Organizacional Del Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo Pasaporte Mapeos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s Exigencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional 2 - SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003) Participantes : Subdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones, Control de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas 3 - OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS para un proceso de selección de un cargo directivo (2004) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias 4 - LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS sub-depto. registros especiales (archivo general) Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. Posterior al PMG 5 - LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Segundo y Tercer Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. 6 - LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Cuarto Nivel Jerárquico Mapa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICO EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12) 1 - Sensibilización al panel de levantamiento 2 - Mapa Funcional (DACUM) 3 - Discriminación de Funciones Claves (AMOD) 4 - Transformación de Funciones a Competencias 5 - Clasificación de Competencias 6 - Mejoramiento de Competencias 7 - Matriz I de Competencias 8 - Agrupamiento de Competencias 9 - Matriz II de Competencias 10 - Matriz II + Criterios de Desempeño 11 - Matriz II + Evidencias de Desempeño 12 - Validación de Matriz II+ Transformaciones 13 -Matriz Final ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C : 1 - Mejorar el desempeño y superar el logro de metas 2 - Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal) Entusiasmar y Comprometer a los futuros panelistas Considerando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelista ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 2 : Mapa Funcional (DACUM) Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular (Trabajo grupal) (Elementos de competencias) ¿Que hay que hacer? Función Principal OBJETIVO ESENCIAL ¿Para que? Función Principal (Unidad de competencias) Función básica Subfunción ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD) Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los mapas funcionales que son las funciones : Fundamentales Críticas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias Funciones Claves Competencias Ser capaz de… Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales. Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …” ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 5 : Clasificación de Competencias Clasificación de las competencias • Liderazgo • Gestión • Relaciones Interpersonales • Eficacia personal • Técnica. Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias ajuste Actuaciones Exitosas Niveles de desempeño alto ya logrados Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores. Alineamiento En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados esperados) pero con realismo. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 7 : Matriz I de Competencias Listear las competencias definidas 12 a 15 competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias Fusionar las Competencias Mejoradas Según principio de Sistema Armónico Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 9 : Matriz II de Competencias Listar las competencias agrupadas 5 a 8 competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios de Desempeño Para cada competencia Definir criterios de desempeño 2/4 criterios El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias ¿Cómo lo hago? Consenso (Trabajo grupal) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño Para cada competencia Definir Evidencias de desempeño 2/3 Evidencias Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente (por cada competencia) Consenso (Trabajo grupal) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones La Matriz de Competencias debe ser validada por la Autoridad superior al cargo en estudio. Ajustes Adaptaciones Transformación de la Matriz II ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Etapa 13 : Matriz Final Transformación de la Matriz II Matriz Final 5 Competencias Genéricas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEI ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

K Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista. K Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización. K Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

FIN ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004