Tudomnyos knyvtrak fejlesztsi perspektvi Tudomnyos s szakknyvtrak szakmai

Tudományos könyvtárak fejlesztési perspektívái. Tudományos és szakkönyvtárak szakmai napja és workshop Mátraháza, 2017. április 26 -28. A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENT ÉS A TUDÁSMENEDZSMENT MEGVALÓSULÁSI LEHETŐSÉGEI A SZAKKÖNYVTÁRAKBAN Bognárné dr. Lovász Katalin

20. és a 21. század erőforrásai A hagyományos rendszer elemei – (1) természeti erőforrások, (2) tőkejavak, (3) munkaerő, (4) vállalkozó vagy vállalkozási készségek – kiegészülnek az (5) információ és a (6) humán tőke (tudás) mint erőforrás által nyújtott lehetőségekkel. Materiális és immateriális Mikro ökonómia. Szerk. Koppányi Mihály. Bp. : Akadémiai Kiadó, 2009. 353.

A mai gazdaság legfontosabb erőforrásai humán tőke, a társadalmi tőke kreatív tőke Az erőforrás jellemzője, hogy értékes, szűkös és nem másolható, vagyis nem tökéletesen helyettesíthető. Az erőforrások felhasználhatóak más lehetőségek kihasználására és a veszélyek semlegesítésére, azaz az erőforrások konvertálhatóak. Tudástőke értékét az adja meg, „hogyan, milyen mértékben képes a vállalat az adott szellemi tőkeelemeit felhasználni arra, hogy mobilitási korlátot építsen maga köré, ezzel megakadályozva versenytársak belépését a piaci szegmensére, és lehetőséget teremtve a

Tőke típusok a könyvtárakban Ügyféltőke – hírnév, bizalom, felhasználók tudása Strukturális vagy szervezeti tőke - számítástechnikai és adminisztratív rendszerek, szabványosított vagy szokásként működő folyamatok minden hardvert szoftvert adatbázisok és a bennük tárolt adatok és információk (jó gyakorlatok leírása, esettanulmányok, projekt leírások és beszámolók) Tudás (szellemi, humán) tőke – a szervezet dolgozóinak és a munkába bármely formában bevont személyek tudása, tapasztalata Szociális vagy kapcsolati tőke – szervezet külső kapcsolatrendszere

A humán tőke fejlesztése és védelme elengedhetetlen annak érdekében, hogy a többi tőke típus minőségét és mennyiségét növeljük. Valóban vigyázunk rá? A tudásmenedzsment segíthet abban, hogy a könyvtárak humán tőkéjét, a munkatársak tudását jobban kihasználhassuk és megfelelő mértékben gyarapodhasson.

Tudásmenedzsment és a könyvtárak

A tudás olyan cselekedetekben megnyilvánuló tapasztalatok, értékek, és kontextuális információk heterogén és folytonosan változó keveréke, amely alapot teremt az új információ befogadásához és a személyes tudásba való integrálásához. A tudás egyik része az explicit tudás, amely kodifikálható és mások számára hozzáférhető. A tudás másik része, olyan belső (tacit) tudás, amely nehezebben írható le és adható át, de cselekvés és megfigyelés által a befogadóba tacit

Tudás típusok Explicit tudás formális keretek között osztjuk meg; rendszerezhető, rögzíthető, mások számára könnyen megfogalmazható; könyvekben, cikkekben, jelentésekben, folyamat leírásokban, ’best practice’ leírásokban jelenik meg és adható át; a tények ismerete, melyeket elsősorban információkon Tacit tudásunk nagy hányada (akár 80 %) passzív, személyes, rejtett, kimondatlan készségekben megjelenő, nem kodifikált, melyről sokszor a tulajdonosának sincs tudomása; elemei csak gyakorlatban sajátíthatóak el, általában informális keretek között; értéke egyre jobban felértékelődik, kevésbé eltulajdonítható a konkurens által; igazi piaci értéket képviselhet, az innováció alapját jelenti, és nagy a technológiai fejlődés

Nonaka mátrix – SECI modell A tudásátadás lehetséges formái Externalizáció – tacit tudásból explicit tudás Szocializáció – tacit tudásból tacit tudás • Internalizáció – explicit tudásból tacit tudás • Kombináció – explicit tudásból explicit tudás 9

Tomka János: Tudásátadási típusok csoportosítása

Mennyire új a tudásmenedzsment fogalma? Maga a kifejezés az 1980 -as évek közepén született, 1990 -es években terjed el. A tudásmenedzsment nem új, mindig is jelen volt a szervezetek, mi több, a társadalom életében, s mai formája pusztán a fejlődés természetes velejárója. Hagyományőrzés „EVOLUTION NOT A REVOLUTION

A tudásmenedzsment azoknak a tudatosan alkalmazott folyamatoknak és eszközöknek az összessége, amelyek lehetővé teszik az intézményi tudásvagyon működő tudástőkévé alakítását, annak feltárása, tárolása és megosztása által. Mindezen eszközökkel hozzájárul a tudásvagyon növeléséhez annak érdekében, hogy a szervezet megvalósíthassa céljait, és mind az egyénnek, a szervezetnek és az ügyfélnek előnye származzon belőle

A tudásmenedzsment két oldalú megközelítése 1. 2. A könyvtár szervezetén belül alkalmazható információ- és tudásmenedzsment eszközök, a bevezetéséhez szükséges feltételek, illetve a szervezet mindennapi tevékenységébe és feladataiba ágyazott információ- és tudásgazdálkodási technikák. A könyvtárak intézményi, szervezeti, regionális, nemzeti információ- és tudásmenedzsmentben felismert és vállalt szerepei és tevékenységei.

A tudásmenedzsment alkalmazásának legfőbb céljai a könyvtári szervezeten belül: keltse fel és erősítse a dolgozók motiváltságát és képességét a tanulásra; biztosítson lehetőséget innovatív, új tudás létrehozására és annak beépítésére a könyvtári folyamatokba; hatékonyabban használja ki a dolgozók explicit és tacit tudását így biztosítva gyorsabb és jobb minőségű szolgáltatásokat a felhasználók számára; „szerezze meg” a távozó kollégák tudását és alakítsa szervezeti tudássá; alakítsa a könyvtári szervezetét tanulószervezetté.

Mi is a cél? 1. 2. A könyvtárak „külső” tudásmenedzsment tevékenysége segítheti a valódi partneri viszony kialakítását az anyaintézménnyel illetve a helyi társadalommal. Megteremtheti a könyvtár beágyazódását az anyaintézménybe illetve helyi társadalomba, bekapcsolódását biztosít a helyi és regionális információ- és tudásgazdálkodásba és innovációba. ri á t yv TM n Kö és IM Intézmény i IM és TM Regionális és hazai IM és TM

A tudásmenedzsment folyamat részegységei/tevékenységei 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tudáscélok és igények meghatározása Tudás feltárása Tudás rögzítése Tudás megszerzése, fejlesztése Tudás megosztása Tudás hasznosítása Tudás ellenőrzése Új tudás létrehozása Nem lehet szekvenciális visszacsatolás

Tudáscélok és igények meghatározása Tudás hasznosítása Tudás ellenőrzése, mérése Tudás feltárása Tudás megosztása Új tudás létrehozása Tudás megszerzése, fejlesztése Tudás rögzítése, tárolása Tudatos tudású szervezeti kultúra kialakítása

Tudáscélok és igények meghatározása Normatív célok: örömteli vállalati kultúra megteremtés, versenyképesség alapjainak biztosítása; Stratégiai célok: új, magasabb szintű stratégia kidolgozása, az alaptudás összefoglalása új tudás kialakítása érdekében; Operatív célok: célok határozott megfogalmazása, gyakorlati alkalmazás, követelményállítás (Gilbert Probs) A tudáscélok és igények meghatározása a küldetésnyilatkozat, jövőkép és stratégia, illetve a társadalmi, gazdasági, politikai és technológiai trendek figyelembe vételével történik, amely során meg kell határozni azokat a tudás típusokat, készségeket, amelyekre a jövőbeli fejlődéshez szükség van.

Tudás feltárása A rögzített információk, tudáselemek feldolgozása - az azokban rejlő értékes információk, új információk kiszűrése, a „nóvum” kimutatása, „kibányászása”. A munkatársakban rejlő tudás részletes feltárása, kimutatása - a tudáselemek szintjén. Tudásaudit - tudás jelenlétét, áramlását és termelésének feltételrendszerét vizsgálja interjúk, kérdőívek, dokumentumelemzések formájában

Tudás megszerzése, fejlesztése 1. Az információ- és tudáspiac áttekintését, a források értékelését, szelektálását , beszerzése A rögzített dokumentumok áttekintése ügyfelekkel, a beszállítókkal, a versenytársakkal, valamint az együttműködő partnerekkel fenntartott kapcsolat A humánerőforrás fejlesztése – új munkatársak, tanácsadók, szakemberek foglalkoztatása. Humánerőforrás menedzsment – egyéni tudásfejlesztése Az egyéni és szervezeti tanulás során jelentkező gátakat felmérése.

Tudás megszerzése, fejlesztése 2. Davenport és Prusak a tudás létrehozásának öt lehetséges módját különíti el: felvásárlás vagy bérlés, az erőforrások célorientált felhasználása, a vegyítés - „kreatív súrlódás” az adaptáció tudáshálózatok

A tudás rögzítése, tárolása 1. Tudás rögzített, folyamatosan felfrissített és hozzáférhető legyen Kereshetőség biztosítása információkereső nyelvek, és egyéb módszerek, eszközök, eljárások segítségével Folyamatos, rendszeres és tudatos aktualizálás, felfrissítés és adatvédelem Tudás rögzítése - adatbázis formájában, de folyamatábrákban, knowhow leírásokban, esettanulmányokban, jó gyakorlat riportban (best practice report) és szervezeti wikikben is nagymértékű tudás „tárolható”. A mindennapi munkába is be kell építeni a tudásrögzítés folyamatát: napi-heti riportok, beszámolók írása, konferencia és tanfolyami beszámolók írása

Tudásmegosztás Hasznos, hasznosítható információk tapasztalatok kereshetőségének biztosítása, - mindenki hozzájusson a számára szükséges tudáselemekhez. vállalati tudásportálok, intranetek, vállalati irányítása rendszer személyes, közvetlen csatornák - csoport- és szervezeti síkra legyen átvihető Kiss Ferenc az alábbi csoportokba helyez: � � � klasszikus iskolai modellektől a blended és elearning megoldásokig; az egyetlen készségre fókuszáló villámtréningektől a sokéves, átfogó képzésekig; a műhelymunkától a nemzetközi konferenciáig; a papír alapú levelezéstől a folyóiratokig és könyvekig; a személyes találkozásoktól a közösségi portálok szolgáltatásáig.

A tudás felhasználása, hasznosítása Ez talán a legegyszerűbb, de a legnehezebb feladat. A rögzített és újonnan elsajátított tudáselemeket megpróbáljuk beépíteni a mindennapi gyakorlatba, a szolgáltatások színvonalának emelése és a mindennapi feladatok ellátás gyorsasága és hatékonysága érdekében. Ismerni kell a vállalat munkatársainak � � munkaszokásait, információ és tudásszerzési és hasznosítási igényeit és szokásait. Motivációs intézkedések Tudás hasznosítása az innováció alapja.

Tudás (folyamatok) ellenőrzése, mérése A versenyképességhez való hozzájárulás mértékének megítélésében fontos szerepük van azoknak a mutatóknak, melyeket a normatív, stratégiai és operatív célok méréséhez hozzárendelünk. A célkitűzés fázisában rögzíteni kell a sikerértékelés lehetőségét (tudástérképek, tudáskatalógusok) � Tudás céloknak megfelelően szükség van mérési módszerekre a normatív, stratégiai és operatív tudáscélok méréséhez – indikátorok � Milyen minőségű volt a megfogalmazott célkitűzés? A célok meghatározásakor mindig rögzítjük a sikerértékelés lehetőségeit.

A tudásmenedzsment ciklus működésének megértésével, fejlesztési stratégiákba való beépítésével és szisztematikus alkalmazásával lehetőség kínálkozik arra, hogy a tudástőke, szervezeti tőke és ügyféltőke eredményes felhasználása révén a szervezetek jobb minőségű szolgáltatásokat tudjanak nyújtani,

Tudásmenedzsment eszközök a könyvtárban

Tudásmendzsment eszközök 1. Tudás átadása tudás workshopok, tudás vásárok "jó gyakorlat" (best practice) leírások Benchmarking Munkaközbeni tanulás (learning by doing) mentor programok módszerek technológiák

Tudásmenedzsment eszközök 2. Tudás létrehozása ötletbörze forgatókönyv tervezés gyakorlati közösségek hálózatosodás Tudásfelfedezése és kodifikálása adatraktárak szakértői adatbázisok tudástérképek tudástárak döntéstámogató rendszerek

Humánerőforrás menedzsment

Nagy részt emberi tényezőktől függ!!

A tudásmenedzsmentbe fektetett energia megoszlása ideális esetben

Humánerőforrás menedzsment

= a szervezetben dolgozó munkatársak tevékenységeinek tervezése, szervezése és vezetése. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Emberi erőforrás tervezése Toborzás Kiválasztás Teljesítményértékelés Képzés Javadalmazás, ösztönzés Munkajogi viszonyok Alkalmazottak tájékoztatása Személyzet nyilvántartása 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A pályavonzása, társadalmi presztízse Új munkatársak toborzása; Pályázás; Pályázatok menedzselése, interjúk és pályázati anyagok készítése és bírálása. Munkaerőpiac felderítése. Besorolás és fizetése rendszerek. Betanítás, tréningek szervezése. Beilleszkedés. Munkaköri leírás. Kollegialitás és lojalitás kérdései. Kiképzés-átképzés-továbbképzéskarriergondozás. Motiváció. Burned out szindróma. A munka és személyiség értékelése. Önértékelés és csoportkontroll. Konfliktusok kezelése.

Humánerőforrás menedzselése és a motiváció Motiváltnak a munkatársat akkor tekinthetjük, ha a munkatárs hajlandó a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteit is kielégíti (Bakacsi). Az egyéni szükségleteknek minél nagyobb összhangban kell lenniük a szervezet célkitűzéseivel. Ezek az egyéni szükségletek belső feszültséget jelentenek, amelyek csökkentése érdekében az egyén cselekszik. A legjobb az, ha a szükségletek nem is egy külső egyéni cél elérésére irányulnak, hanem belülről fakadnak. Így ugyanis az ember belső motivációs generátora üzemel, és nem kívülről kell folyamatosan jutalmazni, hogy újabb és újabb eredményt érjen el.

Motivációs elméletek Maslow szükséglet piramis Mc. Clelland motivációelmélete – � teljesítmény, a kapcsolat és a hatalom Herzberg két tényezős elmélete: � „Van néhány olyan vezetők által fontosnak tekintett tényező, amellyel kényelmesebbé, kellemesebbé tehetők a munkafeltételek, de valójában motivációt nem lehet elérni velük. ”

Herzberg, Frederic Meghatározó különbség van azok között a motivációs összetevők között, amelyek megelégedettséget okoznak és azok között, amelyek a munkával való elégedetlenségért felelősek. (1) higiénés tényezők: Amikor a higiénés tényezők nincsenek kielégítve, az egyén elégedetlen. Azonban amikor ezek a tényezők kielégülnek, az egyén már nem elégedetlen, de nem is elégedett. Ide inkább a külsődlegesnek nevezett motivációs tényezők, illetve az alacsonyabb rendű szükségletek kerültek. Munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői (a szervezetre jellemző szabályok, működési elvek, a közvetlen munkafeltételek, a fizetés nagysága, a közvetlen munkafelügyelet, a munkavégzés biztonsága) és a munka társas környezete (a közvetlen vezetővel, a munkatársakkal és a beosztottakkal való kapcsolat minősége, kommunikáció, a kivívott státusz, vagy a magánélet). (2) motivátorok: Amikor a motivációs tényezők nincsenek kielégítve, az egyén nem elégedett, de nem is elégedetlen. Azonban amikor ezek a tényezők kielégülnek, az egyén elégedett lesz. Itt olyan belső motivációs tényezők találhatók, amelyek jól kapcsolhatók a magasabb rendű szükségletekhez. Eredmény, az elismertség,

Belső és külső motivációs tényezők A teljesítmény növelhető külső jutalmakkal (bónusz, fizetésemelés) vagy negatív nyomás kialakításával (munkahely lehetséges elvesztése, retorziók), de amennyiben extrinzik (külső) tényezőkkel motiválunk, a dolgozók intrinzik (belső) motivációja egyértelműen csökkenni fog, ezt hívja a modern kognitív pszichológia felülírási hatásnak (Dobolyi, 2015). Motivációs stratégiák kudarca – ha csak külső megerősítésekre fókuszálnak, a dolgozók motivációja

Forrás: Fenyvesi Éva: A tudásmegosztás „játékelmélete” In: https: //www. researchgate. net/profile/Fenyvesi_Eva/publication/280374741_A_tudasmegosztas_jatekelmelete/links/55 b 357 ee 08 ae 092 e 9650 c 069/A-tudasmegosztas-jatekelmelete. pdf

Generációk Motiváló tényezők Babyboomers/Ratkó felelősségteljes munkakörök, juttatások, lehetőség korszak gyermekei (1964 - szakmai fejlődésre, eredmények elismerése ig) X generáció (1980 -ig) munka/szabadidő egyensúlya, családdal kapcsolatos juttatások, lehetőség szakmai fejlődésre, eredmények elismerése, minőségi szervezeti kultúra Y generáció (1995 -ig) pénz, rugalmas munkaidő beosztás, kreativitás és a saját vélemény megosztása, új technológiák, eszközök megtanulása és alkalmazása Z generáció (1995 -től) tisztelet, megtakarítási lehetőségek, mentorálás, munkaidő utána közösségi élmények

Humánerőforrás (emberek) a könyvtárban Babyboomers – fontosság érzése, tapasztalat átadása; nyugdíj előkészítése X generáció – munka és a családi élet egyensúlya; rugalmas munkaidő, felelősség teljes munkakörök, fejlődés lehetősége Y generáció – nem gondolkodik hosszútávon – a jó munkaerő megtartása; csapatmunka, döntésben való részvétel, továbbképzés/fejlődés lehetősége, kézzel fogható jutalmak (pl. színházjegy) A kisgyermekes, otthon lévő munkatársak továbbképzése

„Játékelmélet” és a „fogolydilemma” Tudásmenedzsment és a humánerőforrás menedzselése

Tudásmenedzsment ciklus lépései HR feladatok, eszközök Tudásprioritások meghatározása HR stratégia, információ, kommunikációs utak, meggyőzés Tudás azonosítása Tudástérkép, kompetencia mátrix, mind mapping, best practice, bench marking Tudás megszerzése Lehetőségek felkutatása, támogatás biztosítása (toborzás, kiválasztás), szervezetfejlesztés Tudás fejlesztése Képzési rendszer kidolgozása, karriertervek, talent management, szervezeti „vákuum” Tudás megosztása Kultúraépítés: mester-tanár, mentorrálás, minőségi körök, tudáscsere, knowledge-cafe, szakértői csoportok Tudás hasznosítása Emberi problémák és konfliktuskezelés, tanulószervezeti működés karbantartása, AAR (after action review), strorytelling Tudás rögzítése IT rendszerek működtetése (folyamatában), LLL, szervezeti memória kialakítása, működtetése Bencsik Andrea nyomán (A tudásmenedzsment elméletben és gyakorlatban. 123 p. )

Tudásmegosztás és a játékelmélet Stratégiai játékelmélet zéróösszegű játékok vs. nem zéróösszegű játékok A tudásmegosztás nem zéróösszegű játék „A tudásmegosztás során az egyén tudásának egy részét átadja a munkatársainak és a szervezetnek, ugyanakkor a munkatársak és a szervezet irányából ő is új tudásra tesz szert. Az egyén szempontjából elsősorban az a lényeges, hogy honnan és milyen tudást tud megszerezni, illetve felhasználni. Ez a folyamat ritkán zökkenőmentes, a kooperáció és a versengés együttese kíséri végig. „ Fenyvesi Éva: A tudásmegosztás játékelmélete

Alapeset két ember, akiket bankrablással gyanúsítanak és letartóztatnak; elítélésükhöz azonban nincs elegendő tárgyi bizonyíték, szükség van legalább az egyikük beismerő vallomására; A vizsgálóbíró külön-külön magához hívatja őket, és mindkettőnek a következőket mondja:

A vizsgálóbíró ezt mondja … Ha te bevallod a bankrablást, társad viszont tagad, akkor téged szabadon bocsátalak, őrá pedig 10 év börtönbüntetést szabok ki. Ha a társad tesz vallomást, és te tagadsz, akkor őt bocsátom szabadon, s te kapsz 10 évet. Ha mindketten vallomást tesztek, akkor 5 -5 évet kaptok. Ha egyikőtök sem vall, akkor a bankrablást megússzátok, de azért 1 -1 évet kaptok valamilyen más apróbb ügyből kifolyólag.

Fogoly dilemma mátrix formában

Általánosított nyereségmátrix

A tudásmegosztás során realizálható ”haszon” Mi a legjobb és legrosszabb az egyénnek és a vállalatnak?

A tudásmegosztás során realizálható ”haszon” Legrosszabb az egyénnek

A tudásmegosztás során realizálható ”haszon” Legjobb az egyénnek Legrosszabb az egyénnek

A tudásmegosztás során realizálható ”haszon” Legjobb a szervezetnek Legjobb az egyénnek Legrosszabb az egyénnek

Az egyén nézőpontjából Az egyén maximális haszna ha egyoldalúan verseng, vagyis nem törekszik a tudásának megosztására. Az egyén akkor jár a legrosszabbul ha egyoldalúan kooperál, ha kiad minden „adut” a kezéből, de kollegái nem követik ezt a gyakorlatot.

Vállalat számára legelőnyösebb ha az alkalmazottak hajlandók a kooperációra. ekkor az egyének tudása szervezeti tudás szintjére emelkedhet. Az a vállalat jut nagyobb versenyelőnyhöz, amelyiknél a dolgozók kooperációra való hajlama

Kooperáció vs. versengés A kooperáció azonban nem teszi lehetővé az egyéni haszon maximalizálását, ezért is olyan nehéz feladni a versengést, amit alapvetően két dolog motivál: A „mohóság”, azaz az egyéni haszon növelése. � A „balekság”, vagyis ha elszalasztom a lehetőséget, amellyel növelhetem egyéni hasznom, „őrültnek” fognak tartani. �

A vállalat összeomlása a tét…? Ha mindenki az egyéni hasznának növelésével foglalkozik, vagyis a versengést választja, a szervezet előbb utóbb összeomlik. Minél többen belépnek ebbe a „játékba”, nemcsak a szervezet, hanem minden egyes egyén nyeresége is egyre kisebb lesz. Egy bizonyos pont után mindenki az eredetinél rosszabb helyzetbe kerül.

A kooperáció előnyösebb a vállalatnak. A vállalat érdeke a kooperáció és a versengés is, A versengés segíti, hogy az amely motiválhat. Valóban így van…? emberek ne bújjanak a csapat mögé egy feladat elvégzésekor, azzal, hogy majd a másik megcsinálja, mindemellett ösztönzi őket az állandó tanulásra, fejlődésre.

Fő feladat a menedzsment számára A kooperációt és a versengést egyszerre úgy fenntartani, hogy a legtöbb hozadéka legyen az egyén és a vállalat számára. Olyan eszközök a hatékonyak, amelyek a dolgozókat tudástermelésre, tudásátadásra ösztönzik, miközben nem okoznak féltékenységet, feloldhatatlan konfliktust.

A kooperáció és a versengés egyidejűleg van jelen. Az egyre jobban elterjedő team-munka feltétele a csapattagok megfelelő együttműködése. A dolgozók közötti jó kapcsolat és hatékony kommunikáció lehetővé teszi, hogy a közös eredmény növelésére törekedjenek, azaz a kölcsönös kooperációt válasszák. Ennek fontos feltétele a munkatársak közötti bizalom.

Nem naiv bizalom A tudatos, garanciákra épülő bizalom, amely fokozatosan, hosszabb időn keresztül, folyamatos ellenőrzés mellett alakul ki. Alapfeltétele a nyílt, becsületes kommunikáció Személyes és informatikai eszközökkel támogatott csatornáinak kidolgozása

a szervezeti kultúra legfontosabb elemei 1. • bizalom 2. • kommunikáció 3. • tanulás

A bizalom „Nem lehetsz kútásó, ha nem bízol az inasodban – mondogatta. – A Tudáshordozó mesternek biztosnak kell lennie � Tudáshordozó abban, hogy a fent lévő fiú mindent kompetenciája gondosan és időben elvégez, hogy � Jó szándéka elfeledkezhessen róla, és csakis a maga munkájára tudjon Tudás átvevő összpontosítani. Az a kútásó marad � Tanulási készségek talpon, aki megbízhat az inasában. ” � Megfelelő attitűd (Orhan Pamuk: A piros hajú nő 4041. p. )

Bizalom növelésének lehetőségei Technikai biztonság növelése Korrektséget garantáló jogintézmények Társadalmi mechanizmusok fejlesztése Makrobizalo • Technikai rendszer, ITm technológia, Confidence adatbázisok, hálózatok • Közvetlen Mikrobizalom partnerkapcsolatba n lévők között Trust

Bizalmi körök Az egész tudásmenedzsment hatóköre annyira szűk vagy olyan tág, mint amilyen szűkek vagy tágasak az intézményen belül a bizalom körei. Bizalmi körök - kicsik vagy nagyok, elszigeteltek vagy egymással átfedők

Összefoglalva A vállalat számára előnyös a munkatársak együttműködése, de … A versengés olyan klímát teremthet, amely az innováció és a fejlődés alapja lehet Az együttműködés, de a versengés alapja is a BIZALOM

A szervezeti tudással, az emberekkel való hatékony gazdálkodás az alábbi feltételek mellett valósulhat meg, ha a könyvtárak és vezetőik felismerik a könyvtárak társadalmi és intézményi tudástranszferben betöltött szerepét, és megismerik a modern tudást kodifikáló, átadó és létrehozó technológiákat, módszereket és tudatosan alkalmazzák azokat; törekednek a tudástudatos szervezeti kultúra kialakítására – ez magában foglalja a vezető és a munkatársak elkötelezettségét a téma iránt, a dolgozók tudásának mint legfőbb értéknek és „megújuló erőforrásnak” az elismerését, és megteremtik a bizalmi légkörben zajló tudás átadó és tudásteremtő folyamatok, a spontán tudásátadás lehetőségét és motivációs tényezőkkel segítik munkatársaikat; találékonyan felhasználják a már meglévő technológiákat – online katalógus, integrált rendszerek, adatbázisok, CRM rendszerek, és felfedezik az ingyenes vagy kis anyagi és energia ráfordítással alkalmazható lehetőségeket (blog, wiki, open szoftverek); nem csak az explicit tudás, hanem a tacit tudás átadására és befogadására is figyelmet fordítnak; támogatják a kollégák tanulását és önfejlődését – nem csak szervezett tanfolyamokon,

Humánerőforrás menedzsment feladatai az adminisztráción túl … a tudás és ember mint érték elismerése, humán tőke menedzselés kereteinek kidolgozása; a megfelelő szervezeti kultúra alakításának segítése; a munkatársi bizalom kialakítás; motivációs rendszer kialakítása, vezetők segítése a munkatársak motiválásában; az egyéni szakmai fejlődés elősegítése, karriertervek készítése, belépők segítése,

A tudásmenedzsment igen összetett Tisztán tudásmenedzsment projekt talán nem is létezik. A projektek és alkalmazások mindegyike kapcsolódik a vállalati vagy intézményi humánerőforrás menedzsmenthez, az információmenedzsmenthez, a minőségmenedzsmenthez, az ügyfélkapcsolat

Kérdések és további gondolatok � Hogyan valósulnak meg a tudásmenedzsment folyamat lépési a könyvtárakban? � Milyen új tudásra lesz szükségük a könyvtárosoknak jövőben? � Hogyan tudnak a könyvtárak hozzájárulni az anyaintézmény és a társadalom tudásfolyamataihoz, az innovációhoz? � Hogyan lehet biztosítani a bizalmi légkört és a bizalmi körök nagyságát és átfedettségét? � Hogyan lehet motiválni az egyes munkatársakat tudásuk megosztására?

Köszönöm a figyelmet! Bognárné dr. Lovász Katalin ELTE Bölcsészettudományi Kar Savaria Egyetemi Központ Bölcsészettudományi Centrum Könyvtár- és információtudományi Tanszék