PSYCHOLOGICZNY WYMIAR PRZYWDZTWA PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA I KONSEKWENCJE STYLW

PSYCHOLOGICZNY WYMIAR PRZYWÓDZTWA, PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA I KONSEKWENCJE STYLÓW KIEROWANIA – PRZYWÓDZTWO DESTRUKTYWNE Psychologia w zarządzaniu Wykład 7

Skąd się bierze władza ■ Legitymacja władzy i akredytacja przywództwa Szeroko rozpowszechnioną w nauce o polityce typologią legitymizacji jest koncepcja Maxa Webera, który wyróżnia trzy rodzaje prawomocnego panowania: 1. charyzmatyczne – gdy podstawą uprawomocnienia jest charyzma władcy; 2. tradycyjne – gdy podstawą uprawomocnienia jest przyjęty zwyczaj, na przykład dziedziczenia; 3. legalne – gdy podstawą uprawomocnienia jest prawo stanowione (Weber 1975). ■ Niccolò Machiavelli 1532. Człowiek żyje w realnym świecie i nie podlega żadnym nakazom czy dyrektywom nieokreślonej woli bożej. Z kolei władca, pełniąc swą funkcję pośród obywateli, którzy nie muszą być na co dzień moralni, swoje działania musi dostosować do środowiska, w którym funkcjonuje. To pragmatyczne podejście do procesu przywództwa często uważane jest za przejaw relatywizmu czy wręcz niemoralności Machiavellego (zob. Viroli 2006, s. 188– 190). Z rozważań Machiavellego wynika, że nim rządzący zyska kredyt zaufania dużej części społeczności, którą ma rządzić, pokonać musi wstępną barierę nieufności wobec zmian, pojawiającą się nawet u umiarkowanych zwolenników nowego władcy (Machiavelli 2005, s. 51).

Kierowanie patologiczne ■ – – – Wiele określeń zjawiska kierowania patologicznego; Nieskuteczne Makiaweliczne Manipulacyjne Nadużywające Tyranizujące Leseferyczne ■ Można posłużyć się definicją Bennetta Tepper’a (2000) określającej takie kierowanie jako postrzeganie pracownika zakresu w jakim przywódca “okazuje wrogie nastawienia i zachowania, werbalne i niewerbalne, bez przemocy fizycznej”

Dlaczego tak wielu pracowników pozostaje w miejscu, w którym doświadczają przemocy ■ Pracownicy mogą czuć się bezradni wobec wrogiego nastawienia przełożonego ■ Mogą być ekonomicznie zależni od danego miejsca pracy ■ Mogą odczuwać większy strach przed zmianą pracy aniżeli przemocy której są poddawani ■ Przełożony zachowuje się czasem “normalnie”, co wzmacnia nadzieję na to, że przemoc psychologiczna nie będzie miała więcej miejsca

Czym zatem przemoc psychologiczna w pracy istnieje realnie? ■ ■ ■ Publiczne krytykowanie Głośne i gniewne wybuchy furii Grubiańskie zachowanie Bezmyślne zachowanie Naciski i wywieranie presji Używanie swojego autorytetu dla własnych korzyści Niesprawiedliwe traktowanie podwładnych Ciągłe zniechęcanie Okazywanie obojętności Okazywanie wrogości z premedytacją Nieuzasadnione karanie

Efekty przemocy ze strony przełożonego ■ Frustracja ■ Poczucie bezradności ■ Alienacja w miejscu pracy ■ Niska satysfakcja ■ Obniżenie wydajności ■ Przeżywanie stresu ■ Zagrożenie pozytywnej samooceny: postrzegania siebie jako wartościowej jednostki ■ Zagrożenie pozytywnej oceny siebie jako jednostki społecznej

Jak osoby radzą sobie z psychologiczną przemocą w pracy? ■ Bodźce awersyjne mogą być mniej stresujące jeśli osoba charakteryzuje się np. Wewnętrznym poczuciem kontroli lub jest przeświadczona o tym, że jest w stanie uniknąć lub zmniejszyć działanie stresora ■ Sama wiara w to, że istnieją drogi wyjścia z trudnej sytuacji w pracy powoduje większą odporność na dewastujący wpływ patologicznych przełożonych ■ Podjęcie działań zmierzających do zmiany własnej sytuacji może w pewnym stopniu obniżać stres związany z przemocą psychologiczną w pracy

Czy istnieją różnice kulturowe w postrzeganiu negatywnego stylu przywództwa? ■ Normy określające zachowania przełożonych ■ Normy określające oczekiwania podwładnych ■ Rzeczywiste oczekiwania i percepcja podwładnych ■ Uwarunkowania kulturowe wpływają na przekonania, opinie, oceny, postawy i sposoby doświadczania oraz okazywania emocji ■ Uwarunkowania kulturowe tworzą podstawy i granice akceptowania różnych zachowań ■ Uwarunkowania kulturowe nadają kształt i przebieg dynamicznym relacjom podwładny-przełożony

Bibliografia ■ Ashforth, B. (2997). Petty tyranny in organizations: A preliminary examination of antecedents and consequences. Canadian Journal of Administrative Sciences, 14, 126 -140. ■ Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178 -190. ■ Vogel, R. M. Mitchell, M. S. , Tepper, B. J. , Restubog, S. L. D. , Hu, C. , Hua, W. , Huang, J. (2015). A cross-cultural examination of subordinates’ perceptions of and reactions to abusive supervision. Journal of Organizational Behavior, 36, 720 -745.