Prsentation af Projekt TAO DF 12 maj 2016

Præsentation af Projekt TAO ØDF, 12. maj 2016

Projekt TAO - Baggrund og formål Formålet med Projekt TAO er at opnå en mere effektiv løsning af de administrative opgaver og finde fælles standarder for god kvalitet Tidligere analyser har vist, at: Baggrund For Projekt TAO § Der er mange personer i Slagelse Kommune, der løser administrative opgaver § Service fra stabe til diverse centre og virksomheder afhænger af kultur og historie – ikke et defineret serviceniveau § Der er risiko for at opgaven løses dobbelt på grund af uklare roller og snitflader § Decentralisering betyder, at den ”lille” virksomhed løser enkelte opgaver meget sjældent. Det betyder manglende rutine og et højt tidsforbrug.

Foranalysen - Sådan blev analysen til Workshops - Center for Dagtilbud (center, virksomhed og adm. Fællesskab) - Center for Sundhed og Omsorg (central og decentral personale, medarbejder/leder) - Center for Økonomi - Center for HR og Udvikling Dataindsamling dataindsamling Fokus-interviews Tidskema - interview med i alt 30 enheder (næsten alle centre + udvalgte Diverse uddybende virksomheder) interviews ift. Diverse vejledninger - Processer der har fyldt Interne procesbeskrivelse på workshops - Emner der har fyldt på Indhentning af fakta workshops/i dataindsamlingen workshops interviews Analyse og potentialevurdering

Foranalyse - 6 hovedprocesser blev valgt ud til videre projekt § Ansættelsesproces § Indberetninger vedr. fravær, særydelser etc. § Refusioner vedr. personale § Økonomistyring § Bogføring § Systemadministration og stamdata § SD Personale (administration, dagtilbud, kultur og fritid m. m. ) § SD Tjenestetid (Virksomheder inden for Sundhed og Omsorg samt Handicap og Psykiatri) § TRIO (skoler) § En standardiseret kontoplan § ”One set of numbers” – datavaliditet på økonomi og personale § Optimering af processer vedr. budgetopfølgning og ledelsestilsyn

Projekt TAO - Grundlæggende principper 1) Risikobaseret styring En styring baseret på risiko skal være med til at skabe mindre ressourcekrævende processer generelt set, dog skal der på udvalgte områder kunne en opprioritering af indsats på baggrund af risikovurdering. 2) Tydelig placering af ledelsesansvar Ledelsesansvaret skal være entydigt og klart placeret hos de ledere, der har fået delegeret ansvaret i form af en økonomisk ramme, et personaleansvar m. m. Ledelsesretten og -ansvaret skal understøttes bedre gennem styringsredskaber. 3) Organisering efter kompetence- og ressourcevurdering Ansvar betyder dog ikke nødvendigvis at man ”udfører”. Opgaver skal løses der, hvor de løses bedst, givet krav til kompetencer og ressourcer. Specialisering er i den forbindelse en central metode til at optimere ressourceanvendelsen. 4) Et fælles serviceniveau Alle centre og virksomheder skal tilbydes samme serviceniveau inden økonomi, løn og personale.

Projekt TAO - De 4 hovedfaser Kortlægning Workshop med samtlige områder Kortlægning af processer Afklaring af lokale behov og kritiske processer Design Risikoanalyser – kan vi minimere/optimere proceskrav eller hele processer. Digitaliseringsmuligheder, herunder systemunderstøttelse Standardisering af processer Test Gennemført med udvalgte virksomheder med fokus på: - Processer - Træningsbehov - Datavaliditet Implementering Etablering af ny organisation. Kompetenceudvikling og træning Systemdrift

Projekt TAO - Organisering 6 - Referencegrupper: Skoler Dagtilbud Sundhed og Omsorg Kultur og Fritid Tekniske område Administration Styrgruppe: - Styregruppeejer, Anders Bjældager - Centerchef for HR og Personale - Centerchefer fra 4 største områder Styregruppe - Programleder fra Slagelse Kommune Anders Bjældager - Projektleder fra Implement Programledelse Programleder Ansættelsesprocessen Projektleder Indberetninger Projektleder Refusioner Projektleder Kontoplan og styring Projektleder Bogholderi Projektleder Stamdata Projektleder

Projekt TAO - Personalepolitisk proces Dobbelt formål: 1) Sikre at Administrativ Service bliver bemandet med de rigtige kompetencer 2) Sikre at medarbejdere kommer godt videre – både afskedigede og tilbageværende. Overvejelser udover ”normal” proces: § § § Hvordan skal MED-organisationens involveres? Skal der laves særlige aftaler med kernemedarbejdere? Skal der gøres en særlig indsats for berørte medarbejde? Før afskedigelser? Efter afskedigelser?

Projekt TAO - Involvering-og kommunikationsstrategi Nøgleaktiviteter for hver involveringsgruppe • In. Slag – løbende • Kommunikationspakker via ledelse • Dialog via ledelse og • Læringsmøder projektdeltagere • WS møder om • Ved formelle høringer konkretisering og udsendes til MED-ORG design af løsninger • Styregruppemøder • Projektrelaterede møder Høres Beslutte Grad af involvering Hvornår i projektet (stadie)? Informeres Forberedelsesfase Viden inddragelse Projektdeltagere Udvalgte i ledelse Alle Styregruppe Projektteam Referencegrupper Løsningsdesign Alle Udvalgte medarb. Med-org Referencegrupper Test Implementering og træning Alle Eksterne Med-org Alle Udvalgte virksomheder og centre Styregruppe / Direktion Styregruppe Direktion

Organisering - Principper og rammer 1) Ét servicecenter Alle centrale funktioner skal samles i et servicecenter, så de decentrale ledere har én indgang. Og så der skabes volumen for faglig specialisering. 2) Organisering efter centerstruktur Kundens lokale forhold skal være i centrum. Derfor skal servicecenteret organisereres efter fagcentre i stedet for centrale funktioner. 3) Direkte kontakt Relationer er afgørende for et godt samarbejde. Der skal der udpeges primære konsulenter for hver virksomhed. Og de decentrale ledere skal have adgang direkte til deres team. 4) Adskillelse af stabs- og servicefunktion Stabsfunktioner og servicefunktioner skal så vidt muligt adskilles. Det skal understøtte, at servicecenteret har entydigt fokus på de decentrale lederes behov. Samtidig sikrer det, at der forsat er en uafhængig central controlling.

Center for Økonomi - Organisering efter projekt TAO Center for Økonomi Anders Bjældager Finans og Revision Susanne Onstrup Budget Analyse og Data Kirsten V. Jensen Indkøb og Forsikring Henrik K. Larsen Administrativ Service Claus Heje

Administrativ Service - Organisationsdiagram Administrativ Service Team 3 Handicap og Psykiatri Sundhed og Omsorg Team 1 Skoler Dagtilbud Team 2 Stabsfunktioner Kultur og fritid Tekniske områder Jobcenter

Opfølgning og evaluering - Dialog og ”hård fakta” hånd i hånd § Internt § Ugentlige arbejdsmøder i Administrativ Service med fokus på optimering af nye systemer og arbejdsprocesser § Eksternt § § § Ledermøder Dialogfora Styregruppemøder Spørgeskemaundersøgelse Kvantitative indikatorer § Rettighed § Korrekthed § Produktivitet

Administrativ Service - Fokus frem til sommerferien § Leverancer § Sikre rettidig og korrekt bogføring § Sikre rettidig og korrekt Løn § Nye processer vedr. ledelsestilsyn og økonomiopfølgning i stabil drift § Samarbejdsparter § Løbende bistand til implementering af nye processer § Dialogmøder om samarbejde og snitflader § Medarbejdere § Introduktion og oplæring § Opbygge godt samarbejde i teams § Arbejdsplanlægning § Systemimplementering

Ansættelsesprocessen - Kortlægning § Håndtering af opgaver i ansættelsesprocessen skifter hænder flere undervejs på grund af meget forskellig forberedelse og håndtering af rekrutteringsprocessen § Beskeden anvendelse af digitale løsninger i den nuværende proces § Snitfladen mellem Personaleafdelingen og de decentrale enheder er uklar www. slagelse. dk

Ansættelsesprocessen - Nyt design 1. Forberedelse af stillingsopslag (decentralt) 2. Gennemførelse af rekrutteringsfasen (decentralt) Alle enheder anvender et fælles digitalt rekrutteringssystem – både til interne og eksterne stillingsopslag 3. Overlevering af ansættelsesmateriale til Administrativ Service (decentralt) § Oplysningsseddel udfyldes rekrutteringssystem og sendes sammen med al relevant dokumentation digitalt til ESDH-system. § Oprettelse af bruger i diverse it-systemer sker digitalt i forlængelse af afsluttet sag i rekrutteringssystem 4. Personalesagsbehandling i Administrativ Service (centralt) Administrativ Service opretter nye medarbejdere i SD – Personaleweb og varetager de afledte personaleadministrative opgaver. www. slagelse. dk

Indberetning SD Personaleweb - Kortlægning § Ingen standard – alle har deres ”egne” processer til håndtering af indberetning af fravær og særydelser. § I mange af processerne er der blanketter/papir involveret, § Processerne går også ofte igennem flere ”hænder” og i nogle tilfælde også frem og tilbage mellem ”hænder”. § Meget omfangsrig dokumentationsprocesser § Der er mulighed for: § Standardisering § Optimering § Digitalisering www. slagelse. dk

Indberetning SD Personaleweb - Nyt design Implementere app og web-baseret løsning § Medarbejderne skal selv indberette direkte: § fravær (syg, barn syg, seniordage, ferie mv. ) § særydelser (befordring, mer- og overarbejde samt øvrige ”små” tillæg) Vejledning og hjælp til gode processer § Vejledning til medarbejdere om at ”komme godt i gang” § Vejledning til ledere om opfølgning som bliver en del af ”ledelsestilsynet” www. slagelse. dk

Indberetning i SD Tjeneste Tid - Kortlægning § Systemet anvendes meget forskelligt, og indberetningerne håndteres forskelligt i virksomhederne § Systemet giver mange (uhensigtsmæssige) måder at indberette til systemet § Udnyttelsen af systemet er ikke optimal på alle virksomheder på grund af for lille systemkendskab § Manglende standarder for håndtering af afvigelser og derfor uklar sammenhæng mellem indberetningerne og den faktiske lønudbetaling www. slagelse. dk

Indberetning SD Tjeneste Tid - Nyt design En overordnet ramme for indberetning § Alle virksomheder vil kunne bruge standardrammen uden, at det griber ind i deres daglige drift i forhold til indberetning og øvrige processer som håndteres i SD tjeneste Tid. Standardiseret grundopsætning i SD Tjeneste Tid § Optimere virksomhederne arbejdsgange samtidig med, at den nye serviceenhed vil have lettere adgang til at vejlede og servicere. Definitioner af vagter ved forhånds- og lokalaftaler § Sikre, at der anvendes korrekt lønarter ved indberetninger, der omhandler virksomhedens forhånds- og lokalaftaler. Implementere Min. Tid § App’en ”Min. Tid” app giver medarbejderen mulighed for art se sine www. slagelse. dk vagter 4 uger frem

Indberetning i TRIO - Kortlægning § Ikke alle skoler anvender TRIO § Nogle skoler anvender TRIO til dele af indberetning § Nogle skoler har alt personale i TRIO andre har kun lærer § Håndtering af processerne er forskellig (Fx sygdom og vikarbooking) § Manglende tillid til snitfladen mellem TRIO og SD www. slagelse. dk

Indberetning i TRIO - Nyt design Standardisering § Èn proces der virker Alt i TRO § Alle skoler i Slagelse anvender TRIO til alle personalegrupper § At alle skoler indberetter fravær og særydelser i TRIO Vejledning og læring § Den nye serviceenhed skal understøtte behovet for hjælp i forhold til snitfladeudfordringer mellem TRIO og SD samt løbende udvikling af løsninger. www. slagelse. dk

Refusioner - Kortlægning § Virksomhederne og centre bruger megen tid på at kontrollere, hvorvidt refusionen er modtaget. Der mangler grundlæggende overblik over, hvad man kan forvente i refusioner. § Der er ikke observeret store forskelle i håndtering af refusion, men for nogle processer løses eller kontrolleres opgaven parallelt i to enheder. § Der er som hovedregel ikke et potentiale ved at centralisere processerne yderligere, idet vil skabe længere arbejdsgange og dermed spildtid. www. slagelse. dk

Refusioner - Nyt design Refusion ved barsel og graviditetsgener § Der udarbejdes standardiseret styringsinformation på cpr. nr. niveau til den enkelte budgetansvarlige leder (i NemØkonomi) Tilskud til fleks- og skånejob § Fleksjob håndteres i dag både i Personaleafdelingen og i Jobcenteret. Processen kan håndteres alene i Jobcenteret med de samme ressourcer, fordi der er spildtid ved delt opgaveløsning. Refusion for Arbejdsgivernes Uddannelsesbidrag (AUB) § AUB indhentes fortrinsvist i Center for HR for Udvikling, men få virksomheder indhenter selv. Dette foreslås også håndteret i Center for HR og Udvikling – for at skabe stordriftsfordele og en ensartet arbejdsproces. www. slagelse. dk

Økonomistyring - Kortlægning § Der bliver brugt mange ressourcer i organisationen på at udføre opfølgningsopgaver i forbindelse med økonomistyring § Det er ikke altid klart, hvem der kræver, at opgaven udføres. Der er dog en oplevelse decentralt af, at man leverer materiale til central brug, som ikke bliver brugt. § § Rundt i organisationen anvendes egne og forskellige regneark. Det giver mange manuelle opdateringsprocesser, men ikke mindst giver det usikkerhed om, hvad der er de korrekte tal, fordi man bruger forskellige regneark og ikke daglig rådata fra Prisme. Det betyder stort ressourceforbrug på afklaring. Behov for fælles/standardiseret strukturkontoplan og tydelig administrativt hierarki. www. slagelse. dk

Økonomistyring - NemØkonomi: Et fælles styringsværktøj Fuld integration til Prisme, SD og relevante fagsystemer Data opdateres månedligt og sikre ens datagrundlag på tværs af samtlige enheder ved budgetopfølgning. Udgangspunkt i de lokale styringsbehov Systemet bygges op ”nede fra og op”, ud fra tesen om, at man lokalt bedst kan definere antallet af kritiske styringsniveauer Estimat af årets resultat på alle niveauer Baseret på faktiske forbrug fremskrives forventninger til årets resultat Feedback fra budgetansvarlige Budgetansvarlig tage stilling til afvigelser eller oplysninger (efter samme princip som årsopgørelsen fra SKAT), som ikke kan fremskrives centralt, fx opsigelse/ ansættelse af medarbejdere eller særlige indkøb/anskaffelser.

NemØkonomi - Alt i et billede for den decentrale enhed § Viser forbrug og øvrige data som fx pladsudnyttelse og fravær – for de kolonner, der vælges vist.

Økonomistyring - Principper for ledelsestilsyn Kompetencer og ressourcer § De, der udfører opgaven, laver kontrollen Ledelsesansvar § De, der er ansvarlige, godkender kontrollen Risikostyring § § § Minimer til det absolut nødvendige, baseret på en Risikobaseret tilgang, så alle behandles lige, men forskelligt. Øget dialog/videndeling med henblik på optimering af processer.

Bogholderi - Kortlægning § Fakturabehandling (kreditor) § ”Almindelige” fakturaer § Borgerrelaterede fakturaer § Manuelle udbetalinger (udlæg), bogføring § Dankort, bogføring og afstemning § Selvejende institutioner, bogføring og afstemning af regnskab § Interne fakturaer (debitor) § Udenlandske fakturaer § Fakturabehandling (debitor) www. slagelse. dk

Bogholderi - Nyt design Fakturabehandling (kreditor) – almindelig faktura § alle faktura varemodtages decentralt, og bogføres centralt i Administrativ Service. § Der fastsættes en grænseværdi på 500 kr. (stigende til 1. 000 kr. ) for varemodtagelse. Fakturabehandling (kreditor) – borgerrelaterede fakturaer § Varemodtagelse og bogføring af borgerelaterede fakturaer håndteres decentralt. § Arbejdsgangene i de enkelte fagsystemer og Prisme optimeres. www. slagelse. dk

Bogholderi - Nyt design Manuelle udbetalinger, udlæg § Investering i Acubiz, så alle udlæg kan håndteres digitalt. Kreditkort, bogføring og afstemning § Investering i Acubiz, så alle betalinger kan håndteres digitalt. Fakturabehandling (debitor) § Debitoropgaver i virksomheder tilbydes løst i Administrativ Service. Fakturabehandling (debitor) – interne fakturaer § Ingen interne fakturaer under 500 kr. § Opgaven omkring udarbejdelse af interne fakturaer tilbydes udført i Administrativ Service www. slagelse. dk

Stamdata - Kortlægning Mange henvendelseskanaler § Kontakt i flere centre og hos flere medarbejdere i forskellige afdelinger. Ineffektive processer § Interne processer i stabsfunktionerne er ikke veldefineret Manglende dokumentation og styring § Stamdata er ikke altid valide/opdateret www. slagelse. dk

Stamdata - Nyt design Standardisering af proces, dokumentation og opgavestyring § Investering i IDM til styring af stamdataprocesser Opgaver placeres, hvor der kritisk viden og incitament til hurtig opgaveløsning § Alle system/stamdataopgaver vedr. Prisme, SD, Acubiz, NemØkonomi, EAN-nr. , P-numre, Visa/dankort m. m. placeres i Center for Økonomi/Administrativ Service. www. slagelse. dk