Professora Sandra Mara Tenchena Disciplina Teoria Geral da

Professora: Sandra Mara Tenchena Disciplina: Teoria Geral da Administração

Caso Na 3 N quem dá as ordens é o cliente Pág: 224 A 3 M – sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. – foi eleita uma das melhores empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma empresa multiprodutos com mais de 25. 000 produtos. A 3 M passou por um processo de reestruturação para se tornar mais competitiva. O projeto Transformação busca colocar o foco no cliente e modificar seus processos internos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. O cliente que comprasse dois produtos diferentes teria que falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os grandes clientes (responsáveis por 90% do faturamento) são atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3 M se organizou por setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações, etc. ) para identificar necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém para comprá-las. O trabalho em equipe foi estimulado e a comunicação também. A empresa avaliava seu desempenho por índices internos. Agora o importante é que o cliente receba a mercadoria como e quando quiser. Todos os funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos – receberam treinamento para saber como sua função afeta os resultados da empresa. A criatividade foi estimulada. A 3 M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.

Administração Por Objetivos • • • As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

Características da APO 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10. 1. O processo participativo e democrático da APO Ação Individual do Gerente: Gerente Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Subordinado Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Figura 10. 3. O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

Fixação de Objetivos A importância dos objetivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 7. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Atividades com maior impacto sobre os resultados. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. Usar linguagem compreensível e clara. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 15. 2. Hierarquia de objetivos: 16. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 17. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 18. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Figura 10. 4. A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Aumento do Faturamento Utilização Eficiente dos Atuais Recursos • Manutenção dos Equipamentos • Melhoria dos Equipamentos Redução do Investimento Redução de Custos Aquisição de Recursos Adicionais • Aquisição de novos equipamentos • Programas de captação de recursos • Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

Quadro 10. 2. Comparação entre estratégia e tática. Estratégia: • Envolve a organização como uma totalidade • É um meio para alcançar objetivos organizacionais • É orientada para o longo prazo • É decidida no nível institucional da organização Tática: • Refere-se a cada departamento ou unidade • É um meio para alcançar objetivos departamentais • É orientada para o médio ou curto prazo • É definida no nível intermediário pelo gerente

Planejamento Estratégico 1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2. Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3. Estágio da auditoria interna – a organização. 4. Estágio da formulação estratégica. 5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6. Operacionalização da estratégia.

Figura 10. 5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

Figura 10. 6. As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? O que há no Ambiente?

Análise SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) ________________________ ________________________ Pontos Fracos da Organização (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais (Opportunities) ________________________ ________________________ Ameaças Ambientais (Threatness) ________________________ ________________________

Figura 10. 7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Exercício: Os objetivos do Banco Martins & Botelho A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: • Aumento de 15% no volume de pequenos clientes. • Aumento de 10% no volume de clientes corporativos. • 12% no volume de depósitos. • 14% no volume de empréstimos pessoais. • Alcance do 14 o lugar no ranking dos bancos comerciais. Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos: • Expansão do banco virtual. • Expansão da intranet. • 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta. • Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento). Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos. O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

Figura 10. 8. Desenvolvimento de Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente

Figura 10. 9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10. Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa

Figura 10. 11. Modelo de APO de Odiorne Superior e subordinado estabelecem objetivos Revisão da Estrutura da Organização Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação do Desempenho da Organização Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Abandono de objetivos Inadequados Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Novos Dados

Caso Introdutório: Pág: 243 A Motor Car Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como: • • • Fazer modificações nos produtos para reduzir custos. Aumentar a produtividade do pessoal. Encurtar o ciclo produtivo. Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO 1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4. A crítica de Levinson. 5. A crítica de Lodi. 6. Aplicação incompleta e superficial da APO. 7. Os exageros da APO.

Quadro 10. 4. Benefícios e Problemas com a APO Alguns benefícios da APO: • Aclaramento de objetivos. • Melhoria do planejamento. • Padrões claros para controle. Alguns problemas com a APO: • Aumento da motivação das pessoas. • Coerção sobre os subordinados. • Avaliação mais objetiva dos resultados. • Aprovação de objetivos incompatíveis. • Melhoria do moral. • Papelório em excesso. • Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. • Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Quadro 10. 5. A transição do estilo administrativo com a APO Pré-APO: Pós-APO: • Administração do cotidiano. • Focalização no futuro. • Visualização para dentro da empresa. • Visualização para fora da empresa. • Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas. • Orientação para a organização. • Orientação para os clientes. • Orientação para as atividades. • Orientação para os resultados. • Administração da rotina. • Criação de inovações. • Ênfase no “como”. • Ênfase no “para que”. • Foco no dinheiro, máquinas e materiais. • Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. • Controle centralizado, funcional. • Iniciativa descentralizada nos subords. • Estilo autoritário. • Estilo participativo. • Individualismo. • Trabalho em equipe.

CHIAVENATO, Idalberto