mgr Anna Sabat Spoeczna odpowiedzialno menedera w ksztatowaniu

mgr Anna Sabat Społeczna odpowiedzialność menedżera w kształtowaniu lokalnych sieci międzyorganizacyjnych

Schemat 1. Przykładowa struktura wertykalna transnarodowej korporacji. OŚRODKI NAUKOWOBADAWCZE ZARZĄD WYRÓB I Produkcja Dostawca I/A Finans e Dostawca I/B Poddostawca I/B-1 mgr Anna Sabat RADCY PRAWNI, DORADCY WYRÓB II Marketing Dostawca I/C WYRÓB III Produkcja Finans e Marketing Poddostawca I/B-2 Produkcja Dostawca III/A Finans e Dostawca III/B Poddostawca I/B-3 Produkcja Finanse Marketing Poddostawca I/B-31 Źródło: Opracowanie własne. Odbiorca III Marketing Dostawca III/C

Schemat 2. Przykład horyzontalnej sieci lokalnej. mgr Anna Sabat Lokalne firma usługowa Firma „końcówka ” Lokalny kooperant Lokalna Firma Doradcza Lokalna Izba Przemysło wo. Handlowa Jednostka Samorząd u Terytorialn ego Kanały wymiany towarów i usług materialnych Kanały informacji i usług niematerialnych Źródło: Opracowanie własne.

Schemat 3. Przesłanki tworzenia sieci lokalnych. KANAŁY CYRKULACJI INFORMACJI, GENERACJI WIEDZY, AKUMULACJI KAPITAŁU SPOŁECZNEGO Źródło: J. Stachowicz, Materiały z konferencji w Santiago de Compostela, 19 -20. 04. 2007. mgr Anna Sabat

Schemat 4. Łańcuch wartości firmy. mgr Anna Sabat

Schemat 5. Przykładowy schemat międzyorganizacyjnej sieci lokalnej. WŁADZE LOKALNE BANKI mgr Anna Sabat REGULATORZY OŚRODKI NAUKOWOBADAWCZE ORGANIZACJE WSPARCIA BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA Źródło: opracowanie własne

mgr Anna Sabat Tabela 1.

mgr Anna Sabat Wskaźnik miary możliwości generowania synergii w regionie. gdzie S – synergia K – napływ kapitału inwestycyjnego (na przykład na jednego mieszkańca) P – cena gruntu Przykładowo przesłaniu informacji między organizacjami można przypisać wagę 1, przygotowanie projektu transakcji – wagę 2, a zawarcie transakcji – waga 3. Jeśli w ciągu roku między dwoma badanymi organizacjami przesłano 100 informacji, 15 wzorów umów, a zawarto 3 transakcje to kontakty „K” miałyby wartość liczbową 139, bo 3

Tabela 1. Cztery spojrzenia na kapitał społeczny mgr Anna Sabat Strategia działania Aktorzy Punkt widzenia organizacji pozarządowych Stowarzyszenia lokalne Grupy wolontariuszy Społecznościowcy Małe jest piękne Rozpoznanie atutów społecznych wśród ubogich Spojrzenie od strony sieci lokalnych powiązań Instytucje kreujące więzi lokalne Przedsiębiorcy Grupy biznesowe Handlarze informacją Decentralizacja Kreowanie sfer przedsiębiorstw Pomosty ponad podziałami społecznymi Spojrzenie instytucjonalne Instytucje polityczne i legislacyjne Sektor prywatny i publiczny Nadawanie cywilnych i politycznych wolności Przejrzystość działań instytucji publicznych Spojrzenie synergiczne Lokalne sieci i relacje rząd - społeczeństwo Grupy społeczne Społeczeństwo obywatelskie Firmy Koprodukcja Uczestnictwo Połączenia Uwydatnienie zdolności i skali działania lokalnych organizacji Źródło: opracowanie własne na podst. Woolcock M. , Social Capital: Implications for development theory, research and policy, The Word Bank Observer, vol. 15, no. 2 (August 2000), p. 239

Wykres 1. Struktura aktywności mikroprzedsiębiorstw źródło: opracowanie własne mgr Anna Sabat

mgr Anna Sabat Czynniki (jednostkowe, organizacyjne, otoczenia) Rysunek 1. Udział kapitału społecznego w kształtowaniu lokalnej gospodarki Wspólne działania Społeczna odpowiedzialność organizacji GOSPODARKA LOKALNA strategia ekonomiczna Czasoprzestrzeń procesu KAPITAŁ SPOŁECZNY źródło: opracowanie własne otoczenie Procesy (polityczne, prawne, społeczne, technologiczne) Przemiany napędzane przez kapitał społeczny

Rysunek 2. Trójkąt ATI mgr Anna Sabat źródło: opracowanie własne

Tabela 3. Kierunki rozwoju przedsiębiorstw i otoczenia Otoczenie biznesu Przedsiębiorstwa Orientacja biznesowa Tworzenie wartości Orientacja na klienta (przedsiębiorstwa) Decentralizacja decyzji Monitorowanie powstawania i realizacji strategii przedsiębiorstw Budowanie sieci wzajemnych powiązań Inicjowanie tworzenia klastra Implementacja strategii konsekwentnego rozwoju kapitału społecznego Zakładanie różnych centrów organizacyjnego wspomagania zarządzania rozwojem kapitału społecznego Partnerstwo, zaufanie, lojalność, współpraca Źródło: opracowanie własne mgr Anna Sabat

Wnioski mgr Anna Sabat 1. Kapitał społeczny nie istnieje w politycznej próżni. Śledzenie mechanizmów lokalnej gospodarki i stopnia interakcji pomiędzy społecznościami i instytucjami jest kluczem do koordynacji regionu i zamieszkującej go społeczności. 2. Istnieje potrzeba wypracowania profesjonalnych strategii przedsiębiorstw przy zastosowaniu narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej (Regional Foresight czy Innovative Actions), wzmocnienia współpracy między sektorem prywatnym, publicznymi organizacjami badawczymi, władzami oraz organizacjami pozarządowymi (szansą na utworzenie klastra jest samostowarzyszanie się przedsiębiorców). 3. W dobie budowania gospodarki opartej na wiedzy wydaje się uzasadnione ukierunkowanie znaczącego strumienia finansowania badań naukowych na takie dziedziny i dyscypliny naukowe, które zagwarantują szybszy rozwój gospodarczy kraju, a zatem są z punktu widzenia tego rozwoju pożądane. 4. Oparcie procesu formułowania strategii rozwoju na konsekwentnym rozwijaniu kapitału społecznego stanowi wspólny czynnik zarówno dla małych przedsiębiorstw, jak i tych globalnych. 5. Istnieje konieczność skoncentrowania inwestycji na osiągnięciu założonych rezultatów i potrzeba zapewnienia obecności mechanizmów i know – how, dzięki i którym wyniki badań zostaną wykorzystane do powstawania nowych produktów i usług o znaczeniu komercyjnym

mgr Anna Sabat branża ilość handel spożywczo - przemysłowy 13 produkcja budowlana 16 produkcja przemysłowa usługi finansowe 8 10 usługi fryzjersko - kosmetyczne usługi hotelarskie, gastronomia, turystyka usługi naprawcze 4 5 20 usługi inne (geologia, medycyna, stacja paliw, nieruchomości, szkoła jazdy, poligrafia) 9 Razem 85

Bariery rozwoju przedsiębiorstw 1. C) wysokie podatki 21% 2. B) silna konkurencja 14% 3. E) brak kapitału 14% 8. K) trudności w uzyskaniu informacji nt. zewnętrznych źródeł finansowania (dopłaty, subwencje, fundusze unijne) 6% 4. D) niestabilność rynku zbytu 10% 9. I) brak lub niedobór specjalistycznej kadry pracownicze 4% 5. J) trudności w dostępie do tanich kredytów, gwarancji, poręczeń 8% 10. M) brak lub niewystarczające środki na promocję firmy 3% 6. F) brak poczucia stabilności prawnej, niejasne i szybko zmieniające się przepisy prawne 7% 11. H) brak współpracy z instytucjami otoczenia biznesu (ośrodki doradcze, instytucje wspierające rozwój innowacyjny regionu, organizacje branżowe, etc. ) 3% 7. G) brak lub niedobór działań wspierających przedsiębiorczość (nieodpłatne doradztwo, finansowanie zatrudnienia i szkolenia pracowników) 6% 12. A) brak stabilizacji makroekonomicznej przedsiębiorstw 1, 7 % 13. L) zbyt wysokie koszty wdrażania innowacyjnych rozwiązań w zakresie produkcji i usług 1, 7% 14. N) brak wiedzy 0, 6 %

Rysunek 1. Otoczenie firmy mgr Anna Sabat IV. OTOCZENIE OGÓLNE III. OTOCZENIE CELOWE II. OTOCZNIE MIĘKKIE I. OTOCZENIE TWARDE otoczenie twarde I. otocznie miękkie I. otocznie celowe II. otocznie ogólne OTOCZNIE WEWNĘTRZNE OTOCZNIE ZEWNĘTRZNE Źródło: Olesiński Z. , Zarządzanie w regionie, Polska – Europa – Świat, Warszawa, Difin, 2005, s. 26

Ocena mikroprzedsiebiorstw potrzeby istnienia instytucji otoczenia 1. Stworzenie regionalnego systemu tanich gwarancji, pożyczek i poręczeń 18% 2. Stworzenie regionalnego Inkubatora Przedsiębiorczości 14% 3. Doradztwo w zakresie finansów i rachunkowości przedsiębiorstw 14% 4. Stworzenie Parku Technologicznego 12% 6. Doradztwo marketingowe 9% 7. Doradztwo w zakresie wdrażania systemów zarządzania (TQM, ISO, HACCAP, etc. ) 6% 8. Jednostki technologicznego wsparcia rozwoju produktów i procesów 6% 9. Zinstytucjonalizowanej promocji eksportu 5% 10. Jednostki wsparcia nowych systemów 5. Wsparcie w zakresie ustawicznego szkolenie zarządzania 5% zawodowego personelu 11%

Zakres i forma wsparcia najbardziej potrzebna mikroprzedsiębiorcom regionu 1. F) pomoc w pozyskaniu środków finansowych 25% 2. J) pomoc w promowaniu działalności firmy 12% 3. D) dostęp do informacji o nowościach rynkowych 10% 8. B) pomoc w rozwoju nowego produktu/technologii/usługi 7% 9. E) pomoc w zarządzaniu finansami, kontroli finansowej 4% 4. G) pomoc w tworzeniu biznes planów i studiów wykonalności nowej inwestycji 9% 10. C) pomoc w ocenie technologii i możliwości wprowadzenia zmian w zakresie produktu, usługi, procesów 3% 5. K) szkolenie i doskonalenie zawodowe personelu 9% 11. H) pomoc w planowaniu, organizacji firmy 3% 6. A) wyszukiwanie partnerów biznesowych 8% 12. L) tworzenie systemów kontroli i zapewniania jakości 1, 7% 7. I) pomoc w sprzedaży i marketingu 8% 13. M) inne 0, 3 %

Czynniki wpływające na mechanizm kontaktów między mikroprzedsiębiorstwami a organizacjami nauki i wsparcia biznesu 1. stworzenie zachęt finansowych ułatwiających współpracę między firmami a instytucjami wsparcia biznesu 21% 2. obniżenie kosztów korzystania z usług instytucji wsparcia 20% 4. szersza promocja działalności instytucji wsparcia 17% 5. dostosowanie/wzbogacenie oferty instytucji wsparcia dla poszczególnych sektorów/branż 16% 6. lokalizacja instytucji blisko siedziby firmy 9% 3. profesjonalny, ujednolicony system informacyjny o ofertach instytucji wsparcia 17%