Limmaginazione pi importante della conoscenza La conoscenza limitata

L'immaginazione è più importante della conoscenza. La conoscenza è limitata, l'immaginazione abbraccia il mondo, stimolando il progresso, facendo nascere l'evoluzione. ( A. Einstein ) 1

Chi siamo: Aspasiel è una Società del Gruppo Acciai Speciali Terni. Fornisce la sua competenza nel campo delle soluzioni ICT (Information and Communication Technology) e servizi infrastrutturali per aziende e gruppi industriali. La forza di Aspasiel è nelle capacità e nel know-how del suo personale. La Mission: I dati e le informazioni costituiscono il patrimonio di un’Azienda. Le minacce informatiche, i guasti, i disastri e gli errori utente mettono a repentaglio la loro sicurezza, Disponibilità, Integrità, Riservatezza. L’obiettivo è supportare le aziende fornendo servizi IT di alta qualità e permettendogli di concentrare tutte le energie nella crescita del loro Business. 3

Paolo Castelletti – Esperienza: 14 anni maturati in aziende IT in ambito internazionale e Italiano, sia come libero professionista che come dipendente; – Ruoli: Responsabile area amministrazione basi dati ( Data Base Administration ) , DBA , Project Manager, insegnante PM e DBA. Contatti paolo. castelletti@aspasiel. it paolocastle. wordpress. com 4

La storia dei progetti … il lungo viaggio di un meme Trova le similitudini 5

Storia del PM • Antichità : opere grandiose … a quale costo ? • Medio evo : meno schiavi più tecnologia … quali progetti ? 6

Storia del PM • Un mondo da scoprire : le grandi spedizioni esplorative • Rinascimento : arriva la finanza 7

Arriva la cartamoneta… ma esattamente cos’è il denaro ? 8

Storia del PM • Guerre mondiali (calde e fredde) : le cose continuano a complicarsi con la competizione bellica e la produzione di massa : la disciplina cresce. • Vincere la guerra e conquistare lo spazio: una questione di progetti di successo • Nascono e si definiscono l’Ingegneria Gestionale Project Management • American Association of Cost Engineers (1956) • PMI (1969) , IPMA(1967) • Rivoluzioni scientifiche e industriali : le cose si complicano, con i megaprogetti deve nascere una nuova disciplina. • Frederick Taylor • Henry Gantt (1861 -1919) 9

Definiamo un progetto 10

Un progetto interessante … 11

Insomma non possiamo partire in quarta … Ok allora: • io penso alle bibite. . . (quante? Quali? ); • Chi pensa al cibo? (patatine e popcorn? ); • La musica la mette lui. . . (speriamo bene!); • La casa la mette lei … (povera casa!); • Io ci porto mia sorella, mio cugino la mia amica e l’amica dell’amica con il ragazzo (chi invitiamo? ) • Dopodomani no? (quando? ) Oppure possiamo usare un’altra strategia. . . 16

LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI: Un po’ di teoria sul Project Management … ma solo un po’… 19

Il project management: cosa è Qualità/Ambito • Il project management è una pratica che si focalizza sulla realizzazione di un progetto • Un progetto nasce quando qualcuno reagisce o alla insoddisfazione prodotta da un problema oppure vede l’opportunità d’affrontare una nuova avventura; • Un progetto è un’attività che ha un inizio ed una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli di tempo, costo e qualità; • Un progetto di successo è un progetto che è completato Target con uno specifico livello di qualità, entro una certa scadenza, nei limiti di budget; Costo pi m e T 21

Il triangolo magico Alla partenza del progetto il triangolo viene stimato equilatero, più se ne allunga un lato più il triangolo tende a diventare isoscele, se non scaleno. 22 i qualità cost Come ogni sforzo umano, anche i Progetti nella loro fase di realizzazione devono sempre fare i conti con dei Vincoli. Tali vincoli vengono definiti come: • qualità/scopo; • tempo; • costo/risorse. Graficamente i tre vincoli si possono rappresentare con i lati di un triangolo. Ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. pi m te

Chi è il Project Manager 23

Processi di Project Management “Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati lungo l’iter realizzativo, forniscono al project manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del progetto. ” 26

Progetto e Processi Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto. E’ necessario però distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti: Processi orientati al prodotto: si tratta di processi relativi alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto. Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare in gruppi: Processi di Avvio Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Controllo Processi di Chiusura. 27

Gruppi di processi di Project Management Processi di Monitoraggio e Controllo I processi di project management vanno eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono output utilizzati da processi successivi. Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi. 28 Processi di Pianificazione Processi di Avvio Processi di Chiusura Processi di Esecuzione 28

Evoluzione temporale dei processi di PM Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità. LIVELLO DI ATTIVITA’ PROCESSI DI ESECUZIONE PROCESSI DI PIANIFICAZIONE PROCESSI DI AVVIO PROCESSI DI CONTROLLO TEMPO 29 PROCESSI DI CHIUSURA

Ciclo di vita e fasi di un progetto Quando il progetto è suddiviso in fasi (in genere per grandi progetti di lunga durata), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase. Monitoraggio Gruppo di Processi di Project Management Pianificazione Chiusura Avvio Ciclo di Vita Esecuzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Monitoraggio Pianificazione Chiusura Avvio Esecuzione 30 Chiusura Avvio Esecuzione Chiusura Esecuzione

Brainstorming 33

Mappe mentali 34

Work Breakdown … Come lo mangiamo ? Un boccone alla volta! 37

WBS … cosa è È una rappresentazione grafica che consente di scomporre il progetto nelle sue parti costituenti di maggior rilievo. Appare come sintesi del progetto, ha la forma di “albero rovesciato”. Il livello più basso di scomposizione del lavoro è rappresentato da work package (WP), ovvero i “pacchetti di lavoro” elementari del progetto: Progetto A B C C. 1 A. 0. 1 B. 0. 2 B. 0. 3 0. 1 C. 1. 1 C. 2 C. 1. 2 C. 2. 1 C. 2. 2 Attività Principali C. 3 Elementi C. 3. 1 Work Package 38

Caratteristiche della WBS La WBS consente di: • definire i “confini” del contenuto del lavoro dell’intero progetto; • disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili (processo top-down); • creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e attività del lavoro, a diversi livelli di dettaglio (processo bottom-up); • identificare il progetto in modo indipendente dagli attori coinvolti; • delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò e soltanto ciò che deve essere fatto (statement of work, di natura contrattuale); • costituire il riferimento fondamentale per i processi di comunicazione, controllo avanzamento e reporting; • descrivere i prodotti del progetto (deliverable); • Identificare i rischi; • Identificare il budget di progetto aggregando le stime dei costi. 39

Facciamo la nostra WBS di progetto • Dividiamoci in gruppi; • Avete 15 min; • Cerchiamo di descrivere la nostra WBS: • Ricordiamoci i risultati del Brainstorming; • Teniamo a mente anche i seguenti aspetti: • Tema festa: Scegliere • Abbigliamento: Tipo • Location: il posto • Musica: genere, dal vivo, dj, impianto • Figuranti: entertainment, guardaroba, security • Obblighi di legge: SIAE • Vivande: Catering, buffè, seduti • Organizzazione: inviti, pubblicità • Decorazioni: Addobbi, fiori 40

Organizational Breakdown Structure (OBS) La OBS rappresenta la Struttura di scomposizione organizzativa del progetto, di carattere funzionale e “indipendente” dalla organizzazione della o delle aziende madri del progetto stesso. Nel caso avessimo nome e cognome di ogni singolo individuo possiamo utilizzare la RBS. Servono a: Resp. Progetto • facilitare il Project manager nel lavoro di coordinamento; Segreteria Uff. PR • ufficializzare gli enti coinvolti; • Migliorare la comunicazione fra le parti; • Responsabilizzare gli attori del progetto; • Impostare la matrice delle responsabilità 42 Squadra Cucina Uff. Servizi Camerieri Facchini

Matrice delle responsabilità – RACI Bene, incrociando la nostra WBS (che cosa) con la nostra OBS (chi fa), otteniamo la matrice di responsabilità, Le stesse responsabilità possono essere individuate in base al ruolo coperto dalle diverse persone/entità organizzative (ad es. chi è Responsabile, Approva, Controlla, Informato, Partecipa ). Serve a: • Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e dei deliverables; • Responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro da fare; • definisce i compiti di ognuno in modo chiaro. 44

R - responsabile A - Approva C - Consultato I - Informato Cena di Gala Organizzaz ione Inviti Scelta Sala Preparazio ne Acquisti Scelta Menù Scelta Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Esempio di RACI Resp. Progetto Segreteria Uff. PR Squadra Cucina C C R R A A I R C C A R I R A R R R Uff. Servizi R Camerieri Facchini 45 R I I

Abbiamo parlato di ambito (qualità) … E’ ora di affrontare un altro lato del triangolo : il tempo 48

Time is an illusion, lunchtime doubly so. Douglas Adams Tempus fugit: Cerchiamo di pianificare il tempo … 49

Aiutino: possiamo scomporre WP in attività I singoli Work Package della WBS volendo possono essere dettagliate in attività elementari (task). Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto. Le stesse attività elementari costituiscono in generale gli work package. • Nascono dall’ esamina dei Work Package della WBS; • Il Work Package può generare una o più attività; • Vengono assegnate codifiche univoche; • Devono avere una descrizione esaustiva; • Il responsabile di una attività è lo stesso del WP; • Devono poter far risalire facilmente al WP di appartenenza; 51

Aiutino: possiamo utilizzare i Deliverables • Sono i prodotti previsti per ciascuna attività; • Vengono pianificati e ufficializzati insieme alle attività perché ne ottimizzano la stima della durata; • Migliorano la programmazione e responsabilizzano i realizzatori; • Possono essere catalogati per tipologia e avere una codifica omogenea; • Possono essere programmati a date fisse o in modo relativo rispetto alle date dell’attività di appartenenza; • Consentono l’individuazione oggettiva degli avanzamenti delle attività; • Esempi: documenti, autorizzazioni, richieste di acquisto, parti realizzate, …. . 52

Facciamo ordine Bene fino ad esso cosa abbiamo? • Abbiamo la nostra WBS della festa – bene sappiamo grosso modo cosa dobbiamo fare; • Abbiamo eventualmente identificato le attività dei WP – dettaglio della WBS; • Abbiamo i deliverables – un aiuto in più per capire cosa fare; • Abbiamo la OBS/RBS – chi ci aiuterà ad allestire la festa; Cosa non abbiamo? • Idea della giusta sequenza del da farsi; • Se qualcosa può essere fatto in parallelo; • Quanto durano le unità; • Se c’è totale disponibilità delle risorse; • Se i vincoli impostati si possono rispettare; Questo elenco disordinato di attività non è molto utile … Mettiamo un po’ d’ordine. 53

Che facciamo? : Scheduliamo i tempi! • Individuiamo le date di inizio e fine di ogni singola attività; • Individuiamo così la data di inizio del progetto; • Individuiamo le possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale; • Individuiamo il percorso critico di attività e quindi la durata del progetto; • Calcoliamo i margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna sequenza di attività; • Ottimizziamo il piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili. 54

Strumento: Tecniche reticolari Il reticolo (scheduling network) • Il reticolo è un grafo aciclico (senza cammini ciclici); • Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami); • Possono essere inoltre individuati: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa; • La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze; Attività Eventi Legami 55

Definizione del reticolo Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività finale Alcune attività possono appartenere a più cammini (vedi attività gialle, grigie e bianche) 56

I legami del reticolo Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali) Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da (inizio e fine di) altre attività Sono di quattro tipi: • F-S: Fine – Inizio B non può iniziare se non è finita A; B A Fine - Inizio A • S-S: Inizio – Inizio B non può iniziare se non è iniziata A; B A • F-F: Fine – Fine B non può finire se non è finita A; Inizio - Inizio B Fine - Fine • S-F: Inizio – Fine 57 B non può finire se non è iniziata A B A Inizio - Fine

Definizione del reticolo: legami ritardi e anticipi (lag, lead) Durata legame Legame FINE - INIZIO Durata legame 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) N. B. : In entrambi gli esempi l’attività Legame INIZIO - INIZIO condiziona l’attività Ogni legame può avere una durata. Una durata positiva è un ritardo (lag), una durata negativa è un anticipo (lead). 58

Definizione del reticolo: ritardi e anticipi su Calendari Durata legame Calendario solare Durata legame 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) Calendario lavorativo Espressione dei giorni lavorativi Un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, …) L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività 59

Definizione del reticolo: legami equivalenze logiche apparenti Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche Nell’esempio sottostante tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili, ma completamente diversi nella logica Legame e durata Fine - Inizio - 1 giorno Inizio - Inizio 3 giorni Fine - Fine 1 giorno N. b. : Negli esempi l’attività 60 condiziona l’attività

Dal Reticolo al diagramma di Gantt Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto. Prende il nome da H. Gantt lo studioso d’organizzazione che lo elaborò nei primi del 1900. Ogni linea rappresenta un’attività del progetto. È il prodotto di sintesi delle tecniche reticolari. Accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività). Ha il difetto della staticità dovuta a mancanza di dipendenze reciproche fra attività (superata nei software di PM). 61

Si, ma quanto dura un progetto? 62

Tecniche di schedulazione La schedulazione dei tempi viene analizzato attraverso le seguenti principali tecniche di analisi del reticolo di schedulazione: • • • PERT (Program Evaluation e Review Techniques) CPM (Critical Path Method); Livellamento risorse. Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di: • “trade-off” tra risorse/costi e tempi – per ogni task, trovare il giusto equilibrio tra il tempo necessario al suo completamento, i costi che da sostenere che siano diretti (costo risorsa) o indiretti (costi fissi) e le variazioni che subiscono ogni elemento al variare dell’altro; • “what-if” l’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni ottimali per il progetto, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle risorse ed un costo di processo minimo. 63

Metodo PERT: Program Evaluation and Review Tchnique Introdotto alla fine deli anni ’ 50 per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali) : rappresenta in forma di reticolo grafico le attività del progetto con i loro vincoli. Tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici. L’incertezza può riguardare: • natura delle attività (studi, ricerche, analisi, …); • fabbisogno delle risorse richieste dalle attività; • resa delle risorse; • imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, incidenti, condizioni climatiche, …); 64

Durata attività nel metodo PERT La durata di ciascuna attività del reticolo è espressa in termini probabilistici e viene calcolata con la durata media attesa (EAD = m = expected average duration) Vengono fornite in input tre durate per ogni attività: • Durata più ottimistica (O) • Durata più probabile (M) • Durata più pessimistica (P) m si calcolata come: 65

Metodo PERT/CPM Il PERT/CPM (Critical Path Method, Metodo del percorso critico): • • • Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato); Individua in forma deterministica inizio e/o fine progetto; Individua il cammino critico; I possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività; Produce in output il diagramma di Gantt impreziosito dalle relazioni tra le attività. Legenda: Attività Eventi Legami Attività non critica Attività critica 69

Metodo CPM: calcolo del Percorso Critico Parametri di calcolo: ES (Earliest Start) – la più recente data di inizio del task; EF (Earliest Finish) – la più recente data di fine del task; Programmazione in avanti ES; EF LS – Latest Start – la più remota data di inizio del task; LF – Latest Finish – la più remota data di fine del task; Programmazione in avanti: • Data inizio e fine minima (ES; EF); • X ciascun attività la EF= ES + la Durata; • X attività con una sola dipendenza ES= EF dell’attività precedente; • X attività con dipendenza multipla ES= alla maggiore delle EF precedenti Programmazione indietro: • Data inizio e fine massima (LS; LF); • X ciascun attività la LS = LF - Durata; Programmazione indietro LS; LF • X attività che precede la LF= alla LS dell’attività successiva; • X attività con dipendenze multiple la LF= alla minore delle LS successive. 70

Metodo CPM: Float & attività Critiche Float: • LF-EF, oppure LS-ES; Free Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo ES del (o dei) task successivo; • Total Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo l’intero progetto. Attività critiche: • Le attività che sono sul percorso critico sono quelle con Float = 0 o negativi; • Sono quelle che, sommate le loro durate, definiscono la durata complessiva del progetto; • per rispettare la data di scadenza del progetto è necessario analizzare tali attività in base alla disponibilità/qualità delle risorse che vi agiscono; • Durante l’avanzamento del progetto il percorso critico può subire delle modifiche nel caso di completamento delle stesse, od in caso di ritardi; • In un progetto possono esserci più percorsi critici, l’importante è che tutti definiscano la stessa data di fine progetto; 71

Metodo CPM – Reticolo Vs Gantt Definito il reticolo con le rispettive durate di attività: • Verificare il cammino critico e quindi la durata di Giorni progetto; • Stabilire i float per ciascuna attività; 1 2 • Dare una rappresentazione equivalente su diagramma A lineare (Gantt); 3 G 2 Giorni D A 2 G 1 G C Reticolo Logico 72 E 4 5 6 7 8 B 2 G B 3 C 1 G D F E F Diagramma a barre (Gantt)

Metodo CPM – Esempio: Variazione di durata attività A 2 10 A 1 A 5 TF=0 1 TF=0 Ipotesi A 1 A 3 A 4 TF=0 5 3 TF=2 A 2 A 1 1 TF=0 10 A 5 TF=0 A 3 5+1 TF=1 1 A 4 TF=0 3 TF=1 Se ipotizziamo un aumento della durata della attività A 3 di un giorno, alcuni scorrimenti cambiano (Ipotesi A) 73 A 1 1 TF=0 Ipotesi B 10 A 5 TF=1 1 A 3 A 4 5+3 3 TF=0 Se tale aumento è di 3 giorni, non solo variano alcuni scorrimenti, ma vi è anche una variazione del cammino critico (Ipotesi B)

OK vediamo se abbiamo capito Sulla base del reticolo di figura individuare: • le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più tardi); • il percorso critico; B F • i total float. 10 gg. 3 gg. E A 14 gg. H 6 gg. 2 gg. C 9 gg. 74 D G 12 gg. 4 gg.

Proviamo ad utilizzare il CPM Sulla base della WBS precedentemente realizzata, cercate di valutare con il metodo del CPM: • • 75 La sequenza delle attività; le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più tardi); il percorso critico; i total float.

il reticolo di schedulazione della festa Rivolto 4 g Inizio 0 g Quanti 4 g Tipo 2 g Location 21 g Decorazioni 5 g Legale 19 g Personale 42 g Fine g Musica 34 g Tema 11 g Abbigliamento 37 g Vivande 24 g 76 Trasporto 20 g Comunicazione 19 g Memory 5 g

Sindromi da superare • Legge di Parkinson – il lavoro si espande in modo da riempire il tempo a disposizione per completarlo; • Sindrome dello studente – concentrazione degli sforzi verso la fine del tempo a disposizione; • Legge di Murphy – quello che può andare male, andrà male; • Io sono iper-Multi-tasking – il lavoro frammentario su più attività senza tener conto il tempo di set-up al passaggio … non pensate che oltre 3 task l’efficienza aumenti. • Allocazione risorse incurante della struttura di progetto – se un attività ha più predecessori, basta che uno di essi sia in ritardo per ritardare l’attività successore; se un predecessore è anticipo, il tempo risparmiato non ha alcun effetto sull’attività successore. 77

In teoria …. B 4 w Inizio A 1 4 w A 2 1 w A 3 2 w D 1 1 w C 4 w 78 D 2 3 w Fine

Gestione delle Risorse di Progetto La gestione delle risorse di progetto riguarda sia le persone che collaborano a costruirne il risultato sia i beni (strumentali e materiali) che i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri). Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego. Aspetti rilevanti - Stima e pianificazione dei fabbisogni - Verifica della disponibilità, nella misura e nei tempi necessari - Accordi organizzativi - Ottimizzazione e Livellamento 79

Pianificazione delle Risorse: calcolo del carico Data fine progetto Durata Q. tà risorsa A 7 sett. B 4 sett. 1 1 C 4 sett. 1 D 4 sett. 1 3, 5 3 2, 5 Richiesta risorsa 2 1, 5 1 0, 5 0 1° sett 80 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

Pianificazione delle Risorse: disponibilità Identificazione della disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto: • Periodo • Quantità disponibile nel periodo • Identificazione dell’unità di misura 2, 5 2 1, 5 Disponibilità 1 0, 5 0 1° sett 81 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

Pianificazione delle Risorse: verifica carico x disponibilità Data fine progetto Durata Q. tà risorsa A 7 sett. B 4 sett. 1 1 C 4 sett. 1 D 4 sett. 1 3, 5 Sovraccarico 3 Sottocarico 2, 5 Richiesta Disponibilità 2 1, 5 Sovraccarico 1 Sottocarico 0, 5 0 1° sett 82 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

Pianificazione delle Risorse: livellamento_1 Data fine progetto Durata Q. tà risorsa A 7 sett. B 4 sett. 1 1 C 4 sett. 1 D 4 sett. 1 3, 5 Sovraccarico Sottocarico 3 2, 5 Richiesta Disponibilità 2 1, 5 Sovraccarico 1 Sottocarico 0, 5 0 1° sett 83 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

Pianificazione delle Risorse: livellamento_2 Nuova data fine progetto Ritardo Durata Q. tà risorsa A 7 sett. B 4 sett. 1 1 C 4 sett. 1 D 4 sett. 1 3, 5 3 2, 5 Richiesta Disponibilità 2 1, 5 Sovraccarico 1 Sottocarico 0, 5 0 1° sett 84 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

A volte si va di fretta … 85

Metodi di gestione del piano tempi/risorse: Crashing : Un tipo specifico di tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita mediante la diminuzione della durata della schedulazione di progetto dopo l’analisi di un certo numero di alternative allo scopo di determinare come ottenere la massima compressione della durata della schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle durate delle attività schedulate e l’aumento delle risorse assegnate alle attività schedulate. Attenzione troppe risorse provocano confusione, possono avere poca familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi di coordinamento. Si utilizza: • Su attività critiche; • Da quelle meno costose a quelle più costose; • Fintantoché non si raggiunta la massima compressione possibile 86

Metodi di gestione del piano tempi/risorse: fast-tracking Fast-tracking : Tecnica specifica di compressione della schedulazione del progetto che consente di modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività schedulate. Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive modifiche , a causa delle modiche intercorse prima della chiusura della fase di progettazione. Una buona norma è iniziare a portare aventi due attività solo quando almeno la prima è conclusa al 65% affinché il livello di rischio di eventuali modifiche sia accettabili. Principalmente viene utilizzata per attività che non hanno dipendenze dirette. Entrambe le tecniche hanno in generale impatto sui tempi e sui rischi del progetto. 87

Sintesi dei processi di Pianificazione (Tempi e Risorse) Definire l’Ambito (Scope) Definire le Attività Individuare Sequenze Attività Definire le Risorse Stimare Durate Attività Stimare Costi Definire i Rischi 88 Schedulare i Tempi Definire il Budget Sviluppare il Piano