Processi decisionali e razionalit limitata Herbert Simon 1916

Processi decisionali e razionalità limitata

Herbert Simon (1916 -2001)

In continuità con Barnard Non reificare le organizzazioni! Per quanto grandi e complesse, le organizzazioni sono sempre il frutto dell’iniziativa umana… Gli organigrammi non dicono nulla delle organizzazioni!

Oggetto di analisi Per capire le organizzazioni occorre partire dalle persone che vi operano… in particolare dalle decisioni che prendono (e quindi da vincoli, motivazioni, ecc. che le condizionano)

Dalle decisioni dei soggetti dipende il comportamento della organizzazione (successo, errori)

Prendere decisioni Le decisioni che i soggetti prendono si basano sempre su criteri di razionalità limitata (anche le decisioni di contribuire a una certa organizzazione e quelle prese per conto di un’organizzazione)

Condizione universale… Cambiano gli strumenti, le procedure (per prendere le decisioni), ma resta l’impossibilità di una razionalità assoluta

Prendere una decisione Razionalità limitata Non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese (molte sono indirette, remote) Limiti cognitivi (dovuti a convinzioni, preferenze, ecc. Limiti etici, culturali, emotivi, ecc.

Processo decisionale

Giudizi di fatto e di valore Per comprendere le decisioni occorre considerare i giudizi che le giustificano

Giudizi di fatto e di valore Giudizi di fatto: riguardano eventi del mondo sensibile che è sempre possibile verificare se sono veri o falsi Giudizi di valore: riguardano le preferenze (di natura etica, estetica, emotiva, ecc. ); non ha senso chiedersi se sono veri o falsi

Giudizi e decisioni Decisioni sui mezzi si basano su giudizi di fatto Decisioni sui fini si basano su giudizi di valore

Tipi di giudizi e decisioni Nello studio delle decisioni l’intreccio tra i due tipi appare quasi inestricabile (difficile, se non impossibile, distinguere)

Inoltre… Un fine raggiunto diventa il mezzo per raggiungere un fine successivo Continuum mezzi-fini

Alcune conclusioni

Comportamento, decisioni, razionalità delle organizzazioni Interessi, convinzioni, limiti cognitivi degli individui che ne fanno parte

Ma… Le organizzazioni (sistemi cooperativi) consentono di ridurre i limiti mentali degli individui (che ne fanno parte) e quindi la razionalità limitata

Soprattutto se… Si è capaci di apprendere (processo di apprendimento) dalle decisioni prese, dai risultati acquisiti, dagli errori commessi Procedure (sia per decisioni di routine che per decisioni critiche)

Alcuni contributi dalla ricerca sul campo

Donald Roy (1911 -1980)

Ricerca in una fabbrica meccanica

Il sistema del cottimo Numero minimo giornaliero/per turno di produzione (n. pezzi) Paga base Pezzi in più Supplemento di retribuzione Soglia individuata dai cronometristi Conflitto operaimanagement

Emerge… 1. Trucchi degli operai per difendersi dallo sfruttamento 2. Accordi e complicità con altre figure (capi reparto, manuntentori)

Dunque (rispetto a Barnard) Emerge un’immagine che contrasta con quella del sistema cooperativo Contesto di sfiducia, inganni, conflitti Circolazione di informazioni errate

Poteri e strategie dei soggetti

Michel Crozier (1922 -)

La frase celebre… «L’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore. L’uomo è una mente, un progetto, una libertà»

L’uomo non è soltanto un braccio e un cuore… Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione come semplici esecutori di comandi (braccio), con qualche sensibilità (cuore)

Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione hanno una mente; pensano, progettano, e possono fare scelte non previste dall’organizzazione

In altri termini… Per capire un'organizzazione, non basta l'approccio che considera i suoi membri come semplici esecutori di comandi; e non basta l’approccio delle Relazioni Umane

Strategie e circoli viziosi Partendo da Barnard e Simon… I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie per tutelare quelli che reputano i loro interessi

Le “razionalità” dei singoli possono non coincidere con quella dell’organizzazione (di cui fanno parte) e possono portare a condotte non previste Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni, malfunzionamenti (anche al di là della volontà dei singoli)

Discorso sul potere Il potere deriva dalla capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei rapporti con altri soggetti Altra cosa rispetto all'autorità formale connessa al grado gerarchico occupato in un'organizzazione

Non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti pre-derminati. Ci sono sempre situazioni imprevedibili/di incertezza Le radici del potere si trovano in rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti

Potere di coloro che gestiscono margini di incertezza (possono mantenere una certa incertezza nel loro comportamento) Altri… cercano di ridurre quei margini di incertezza

Ricerca nel monopolio dei tabacchi francese

Monopoli non dovevano competere con la concorrenza, cercare innovazioni Microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, ma poche occasioni (sforzi) di relazione/comunicazione Dirigenza priva di carisma, si limitava a far osservare la disciplina e garantire un flusso minimo di produzione

Poche prospettive di carriera, cambiamenti, riconoscimenti, ecc. Insoddisfazione, grande frustrazione; soprattutto tra i dipendenti più anziani e i quadri intermedi

Opposizione a ogni innovazione Uso di ogni minima prerogativa… abuso di micro-potere

Operai di manutenzione detengono un micropotere (sono i soli che possono intervenire sui macchinari anche per i guasti meno importanti) Operai di produzione Esercizio/abuso del micropotere (ritardi, sistemi di favori, ecc. )

Alcune conclusioni

Gli individui possono avere razionalità (scopi) diversi da quelli dell’organizzazione Capacità di sviluppare strategie (verso tali razionalità) utilizzano i margini di incertezza Circoli viziosi scarsa efficacia

Una sintesi

Da Barnard a Crozier… Progressivo disincanto… dallo studio delle condizioni per il normale funzionamento delle organizzazioni allo studio dei fattori che provano disfunzioni, malfunzionamenti, inefficacia