LES QUIPES DE PROJET HAUTE PERFORMANCE Chapitre 11

LES ÉQUIPES DE PROJET HAUTE PERFORMANCE Chapitre 11 Gestion du stress

Importance de comprendre la nature du stress §La quête de productivité, l’hyper-compétition, la nécessité d’innover et l’obligation d’apporter des modifications en cours de route mettent souvent beaucoup de pression sur l’équipe §Ce stress peut, selon le cas: §stimuler l’équipe §avoir un effet dévastateur chez les membres §nuire à la performance de l’équipe §compromettre la réussite du projet Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 2

Le stress… §…est le résultat de la transaction entre l’individu et son environnement §…est une question de perception §…découle de notre évaluation personnelle de la situation dans laquelle nous trouvons §…est négatif lorsque l’individu perçoit que les exigences de son travail excèdent ses capacité d’y faire face et menacent son bien-être §…négatif peut se manifester par plusieurs symptômes Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 3

Tableau 11. 1 Réactions associées au stress au travail COURT TERME Physiques Psychologique s LONG TERME Maladies cardiovasculaires Troubles du sommeil Maladies gastrointestinales Troubles musculosquelettiques Maladies auto-immunes Pression artérielle élevée Problèmes de poids Allergies Problèmes de peau Migraines Difficultés respiratoires Insomnie Problèmes gastro-intestinaux Problèmes musculo-squelettiques Anxiété Ennui Frustration/irritabilité Isolement Difficulté de concentration ou à prendre des décisions Pertes de mémoire Fatigue régulière Découragement Diminution de la productivité Absentéisme Consommation abusive de médicaments, d’alcool ou de drogue Impatience Baisse de créativité Sautes d’humeur Désintérêt Source: Adapté de Brun (2004) Baisse de vigilance face aux risques au travail Comportement ales Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Dépression clinique Troubles bipolaires Troubles anxieux Stress post-traumatique Idées suicidaires ou suicide Toxicomanie et alcoolisme Conflits interpersonnels Isolement social Faible productivité Sabotage ou fraudes Décision de quitter l’emploi Troubles alimentaires Chapitre 11: Gestion du stress 4

Le stress est positif lorsque… §L’individu estime que §les pressions extérieures ne menacent pas son bien-être §il possède les ressources nécessaire pour y faire face §ces pressions lui permettent d’utiliser ses capacités, de les développer ou d’en acquérir de nouvelles pour s’adapter à une situation donnée Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 5

Le syndrome général d’adaptation (SGA) §Qu’il soit positif ou négatif, le stress déclenche toujours la même réponse de l’organisme: le SGA §Celui-ci comporte trois phases (tableau 11. 2): §la phase d’alarme §la phase de résistance §la phase d’épuisement Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 6

Tableau 11. 2 Le syndrome général d’adaptation Phase d’alarme Détection d’agents stressants Mise en alerte de l’organisme Activation des systèmes nerveux et endocrinien Phase de résistance Réactions de combat, de fuite ou d’impuissance Dépense/récupérati on des réserves d’énergie Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Phase d’épuisement Surexposition au stress Incapacité de récupérer et de s’adapter Effondrement de l’organisme Chapitre 11: Gestion du stress 7

Les coûts du stress au travail §Pour les individus – voir le tableau 11. 1 §Pour les sociétés – quelques statistiques internationales: Lieu Anné e Coûts liés au stress (indemnités, absences…) Québec 2004 $14, 3 M France 2000 Entre 830 et 1 655 M d’euros États-Unis 66 milliards Union Européenne 20 milliards d’euros Angleterre 40% des absences Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 8

Les coûts du stress au travail §Pour les entreprises: Absentéism Roulement de e personnel Incapacité de travail Médicaments Poursuites Baisse de productivité Accidents de travail Conflits Violence Griefs Indemnisations Erreurs humaines §Coûts de l’absentéisme: Invalidité Cotisation d’indemnisation Heures supplémentaires Remplacements Gestion des absences Surcharge quantitative Dommages collatéraux Réduction du temps de travail Perte du capital intellectuel Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 9

Niveau élevé de stress dans les équipes de projet §Les équipes de projet doivent composer au quotidien avec: §La triple contrainte (qualité, coûts, temps) §La nécessité de §trouver des solutions à des problèmes complexes §explorer de nouvelles idées §gérer l’incertitude et s’ajuster aux imprévus §Un tel environnement de travail peut être stimulant au début, mais il peut aussi s’avérer particulièrement stressant à la longue Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 10

Un modèle de stress au travail §Pour gérer efficacement le stress au travail, les gestionnaires doivent tout d’abord connaître: §les principales sources de stress dans l’environnement du projet § la manière dont les membres de l’équipe essaient de s’y ajuster §les conséquences de ce stress pour eux §Par la suite, ils doivent mettre en place les conditions qui permettront soit de: §réduire et/ou éliminer certaines sources de stress §apprendre aux membres à mieux résister au stress §traiter et réhabiliter ceux qui souffrent des effets nocifs du stress Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 11

Figure 11. 1 Un modèle général du stress et de la gestion du stress au travail L’expérience du stress Sources de stress Facteurs de l’environnement de travail qui exercent de la pression sur les individus et les équipes de travail Stress perçu Expérience et évaluation de la pression en fonction : § de sa capacité d’y faire face § des ressources disponibles pour s’y ajuster Conséquences Réactions au stress aux niveaux : § physique § psychologique § comportemental La gestion du stress Stratégies primaires Visent à réduire le nombre et/ou l’intensité des sources de stress en milieu de travail Stratégies secondaires Cherchent à identifier les sources de stress, à sensibiliser les gens à leur présence et à fournir des moyens pour y faire face Stratégies tertiaires Se concentrent sur les processus de réhabilitation et de récupération suite à une exposition au stress et à ses Sources: Adapté de Quick et al. (1998, p. 259) et de Whetten & Cameron (2011, p. 115) conséquences Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 12

Six sources de stress dans les équipes de projet 1. Facteurs inhérents à l’emploi 2. Rôles dans l’organisation 3. Relations interpersonnelles 4. Structure et climat organisationnels 5. Déroulement de la carrière 6. Interface travail-famille Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 13

Tableau 11. 3 Sources de stress dans les équipes de projet Facteurs inhérents à l’emploi Structure et climat organisationnels Conditions physiques de travail difficiles Manque de ressources adéquates et nécessaires au projet Être surchargé de travail Travailler sous contrainte de temps Exigences de performance élevées Travailler sur plusieurs projets simultanés Devoir s’ajuster aux changements en cours de projet Manque de connaissances permettant de maîtriser les nouveaux systèmes Rôles dans l’organisation Peu ou pas de participation à la prise de décision Ne pas être consulté avant que des décisions touchant son travail soient prises Restrictions injustifiées du comportement Manque d’autorité sur les ressources humaines affectées au projet Déséquilibre entre les responsabilités à assumer et l’autorité accordée Travailler dans une organisation bureaucratique (conservatrice, lente à réagir, politisée) Déroulement de la carrière Devoir répondre à des demandes contradictoires ou incompatibles Ne pas être tout à fait certain de ce qu’on attend de soi Manque d’information sur le degré d’autorité attribué Feedback insuffisant sur les résultats de Relations interpersonnelles son travail Mauvaises relations interpersonnelles Manque de soutien social Manque de confiance Absence de coopération Absence de compréhension mutuelle Peu de possibilité d’avancement de la carrière Peu de reconnaissance des compétences managériales et transversales acquises au cours du projet Manque de possibilité de mise à jour des connaissances Interface travail-famille Manque de reconnaissance de sa contribution Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Manque de temps pour la famille/maison Manque de temps pour les loisirs Conflits entre les exigences du travail et les obligations familiales Chapitre 11: Gestion du stress 14

1. Facteurs inhérents à l’emploi Les contraintes physiques La surcharge de travail §quantitative Bruit, vibrations, températures excessives, mauvaise ventilation, poussières, substances neurotoxiques…, manque de ressources adéquates et nécessaires Avoir trop de choses à faire compte tenu du temps dont on dispose (ex. assumer plusieurs tâches, travailler de longues heures sous contrainte de temps, s’ajuster aux nombreux changements qui surviennent en cours de route, travailler sur plusieurs projets en même temps) §qualitative Se sentir incapable d’accomplir une tâche faute de compétences ou d’habiletés (ex. nécessité de s’ajuster à différentes technologies, de contrôler les multiples dépenses, de prendre plusieurs décisions difficiles) Les nouvelles Devoir implanter celles-ci sans avoir tout à fait technologies les connaissances techniques requises. La Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress pression augmente considérablement en 15

2. Rôles dans l’organisation Conflits de rôle Devoir répondre à des demandes incompatibles ou contradictoires: • satisfaire aux attentes du directeur fonctionnel ou à celles du gestionnaire de projet • gérer l’interface entre l’équipe, la direction et les groupes externes • être coincé entre des demandes conflictuelles provenant des différents acteurs Ambiguïté de rôle Manque de clarté des objectifs, des mandats et des responsabilités: • manquer d’information adéquate sur les objectifs à atteindre; • ignorer les façons d’atteindre des objectifs pourtant clairs • être incertains des conséquences associées à l’exécution de son travail • manquer d’information sur le degré d’autorité attribué Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 16

3. Relations interpersonnelles De mauvaises relations interpersonnelles constituent une importante source de stress et peuvent prendre des formes différentes: §Mésententes §Conflits §Absence de confiance, de soutien ou de coopération §Absence de compréhension mutuelle entre les membres de l’équipe Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 17

4. Déroulement de la carrière Celui-ci est affecté par: L’insécurité d’emploi Les craintes par rapport à son avenir professionnel une fois le projet terminé Le peu de possibilités d’avancement de la carrière Le manque de possibilités de mise à jour de ses connaissances techniques en mode projet La non-reconnaissance, dans certaines disciplines, des compétences managériales et transversales acquises au cours d’un projet Le sentiment de: §perdre ses compétences en travaillant sur le projet, et de §voir ses contributions sous-estimées Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 18

5. Structure et climat organisationnels §Un facteur majeur ici est l’absence d’autonomie décisionnelle, qui peut se manifester de plusieurs façons Chez les gestionnaires de projet Chez les membres d’équipes de projet Manque de participation aux décisions Manque de latitude décisionnelle, i. e. : Manque d’autorité sur les ressources humaines nécessaires au projet peu de participation à la prise de décision Déséquilibre entre autorité et responsabilités peu de contrôle exercé sur les ressources Devoir travailler dans une organisation bureaucratique (lenteur, politique, canaux défaillants, restrictions du comportement) le fait de travailler dans une organisation bureaucratique (peu de possibilité d’inno-ver, lourdeurs administratives…) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 19

6. Interface travail-famille §Le manque de temps pour la famille et les loisirs, ainsi que les conflits entre les pressions familiales et les exigences du travail constituent d’importantes sources de stress dans les équipes de projet §Il existe une influence réciproque entre le stress au travail et le stress hors-travail §Le stress vécu au travail peut empêcher un individu de s’impliquer dans des activités familiales §Le stress vécu hors-travail peut empêcher l’individu de s’impliquer à fond dans son travail Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 20

Tableau 11. 4 Stresseurs majeurs aux phases de projets de développement de produits Formation Développement (Approbation du (mise au point des projet et début des prototypes…) travaux) Principale (Intégration des composants et soussystèmes…) Achèvement (Terminaison progressive du projet) Absence d’objectifs clairs Manque d’information Manque de ressources Communication Manque d’autorité, Questions et interde ressources et de doutes touchant fonctionnelle soutien la performance Problèmes Maintien de l’énergie S’assurer que le inattendus de l’équipe projet atteint ses Délais serrés Respect de objectifs l’échéancier Évaluation du Source: D’après Kim & Wilemon (2001, p. 390) projet Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 21

L’environnement psychosocial du travail §L’interaction entre les différentes sources de stress au travail contribuent à façonner l’environnement psychosocial du travail §Deux modèles aident à comprendre la dynamique du stress en milieu de travail: §Le modèle demande/autonomie/soutien (Karasek & Theorell, 1990) §Le modèle du déséquilibre efforts/récompenses (Siegrist, 1996) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 22

Le modèle demandes/autonomie/soutien Ce modèle postule que trois éléments majeurs de l’environnement de travail affectent considérablement la santé et la productivité des travailleurs: Les demandes liées à l’emploi Agents stressants psychologiques tels que la nécessité de travailler très vite, très fort mentalement, de faire une quantité excessive de travail, manquer de temps et répondre à des demandes contradictoires L’autonomie décisionnelle La possibilité d’utiliser ses habiletés et d’en développer de nouvelles (autonomie de compétence); la possibilité de choisir comment exécuter son travail et de participer aux décisions qui s’y rattachent (pouvoir décisionnel) Le soutien social Le degré d’intégration sociale et émotionnelle ainsi que le niveau de confiance mutuelle Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance 23 Chapitre 11: Gestion du stress (soutien émotionnel); l’importance de l’aide

Le modèle demandes/autonomie/soutien (suite) §Dans les «situations de travail à haute tension» : §On retrouve des demandes fortes, une faible autonomie décisionnelle et une absence de soutien social §Les risques de tension psychologique (anxiété, dépression, épuisement professionnel) et de maladies graves augmentent §Dans les «situations de travail actives» : §On retrouve de fortes demandes, une forte autonomie décisionnelle et un fort soutien social §Lorsqu’elles sont combinées à une forte autonomie décisionnelle et à un fort soutien social, des demandes élevées n’engendrent pas de stress négatif chez l’individu; elles sont plutôt une source de motivation, de satisfaction, d’apprentissage et de productivité Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 24

Le modèle du déséquilibre efforts/récompenses §Ce modèle stipule que: §en échange de leurs efforts au travail, les employés s’attendent à être récompensés §un déséquilibre entre «effort» et «récompenses» peut engendrer la détresse psychologique et augmenter les risques de maladies graves Effort • extrinsèque • intrinsèque Lié aux demandes du travail: contraintes de temps, interruptions fréquentes, nombreuses responsabilités, surcharge, obligation de faire des efforts supplémentaires Surinvestissement dans le travail: incapacité de prendre ses distances par rapport à ses obligations du travail Faibles récompenses Salaire insatisfaisant • monétaires Manque d’estime et de respect venant des autres Copyright © 2012 Les équipes de projet. Insécurité d’emploi, faibles perspectives de haute performance Chapitre 11: Gestion du stress • sociales 25

Tableau 11. 5 Facteurs psychosociaux fortement associés au stress en milieu de travail _ Des demandes ou exigences psychologiques élevées, par exemple la nécessité d’aller très vite, de travailler fort, de faire une quantité excessive de travail, de répondre à des demandes contradictoires. _ Une faible autonomie décisionnelle, par exemple l’impossibilité de mettre à jour ses connaissances, de développer de nouvelles habiletés, de choisir comment faire son travail ou de participer aux décisions qui s’y rattachent. _ Un faible soutien social, par exemple avoir des supérieurs inaccessibles, indifférents ou hostiles; des relations tendues, l’absence d’esprit d’équipe et de collaboration entre collègues. _ Des efforts élevés, par exemple une surcharge de travail, des contraintes de temps, l’obligation de faire des efforts supplémentaires, le surinvestissement dans le travail. _ De faibles récompenses, par exemple un salaire insatisfaisant, un manque d’estime et de respect, l’insécurité d’emploi, peu ou pas de Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance 26 Chapitre 11: Gestion du stress perspectives de promotion.

Les stratégies d’ajustement §L’individu réagit à ce qui l’entoure en fonction de son évaluation de la situation §L’évaluation primaire: la personne évalue si la situation implique une menace (émotions négatives) ou un défi (émotions positives) §L’évaluation secondaire: la personne se demande ce qu’elle peut faire pour réduire la menace ou remporter le défi (stratégies d’ajustement) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 27

Figure 11. 2 Variables impliquées dans l’expérience du stress Ressources personnelles (croyances, traits de personnalité) Évaluation de l’événement (stress perçu) Stratégies d’ajustement Réévaluation Facteurs environnementaux (caractéristiques de la situation, soutien social) Source: Bruchon-Schweitzer & Dantzer (1994, p. 111) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 28

Tableau 11. 6 Deux types de stratégies d’ajustement au stress Stratégies centrées sur le problème § Planification (penser à une stratégie pour résoudre le problème) § Recadrage positif (voir la situation sous un angle plus positif) § Ajustement actif (faire quelque chose pour améliorer la situation) § Acceptation (Apprendre à vivre avec la situation) § Soutien instrumental (obtenir l’aide et les conseils d’autres personnes) § Religion (prier ou méditer) Source: Adapté de Aitken & Crawford (2007) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Stratégies centrées sur l’émotion § Soutien émotionnel (Recher réconfort et compréhension) § Ventilation (exprimer ses sentiments négatifs) § Humour (plaisanter sur la situation) § Distraction (penser à autre chose ou faire autre chose) § Désengagement (cesser d’essayer de s’ajuster) § Auto-critique (se critiquer ou se sermonner) § Consommation excessive (alcool ou autres drogues) § Déni 29 Chapitre 11: Gestion du stress (refuser de croire ce qui est arrivé)

Les stratégies d’ajustement (suite) §Les gestionnaires qui ont recours davantage à des stratégies centrées sur le problème s’ajustent mieux au stress §Ils vivent moins de tension, d’anxiété et de dépression §Cependant, une implication et un engagement excessifs des individus dans les projets comporte aussi des risques (surcharge, tensions, épuisement, démotivation) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 30

Gestion du stress dans les équipes de projet §Une gestion efficace du stress devrait §s’appuyer sur une démarche préventive visant à doser le stress organisationnel (santé, motivation, productivité) §débuter par un diagnostic des différentes sources de stress au travail §orienter les gestionnaires vers trois types d’interventions: §des interventions primaires §des interventions secondaires §des interventions tertiaires Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 31

Tableau 11. 7 Types d’interventions de gestion du stress Interventions primaires Portée : Préventives – Réduire le nombre et/ou l’intensité des sources de stress Cible : L’organisation et l’environnement de travail Postulat : L’approche la plus efficace pour gérer le stress organisationnel consiste à éliminer les sources de stress Exemples : Réorganisation du travail, clarification des rôles Interventions secondaires Portée : Préventives/réactives – Modifier les réactions de l’individu au stress Cible : L’individu Postulat : Il peut être impossible d’éliminer/réduire les agents stressants, il vaut donc mieux focaliser sur les réactions de l’individu face à ceux-ci Exemples : Programmes de gestion du stress organisationnel, programmes de «promotion de la santé» Interventions tertiaires Portée : Traitement – Minimiser les conséquences nuisibles des sources de stress en aidant les individus à s’y ajuster plus efficacement Cible : L’individu Postulat : L’accent est mis sur le «traitement» des problèmes lorsqu’ils se manifestent Exemples : Programmes d’aide aux employés, counseling Source: Adapté de Cooper et al. (2001, p. 189) Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 32

Interventions recommandées en contexte de projet Interventions primaires Recrutement et embauche Analyse compétences/exigences, description réaliste Programmes de formation/éducation Mise à jour régulière des compétences Communication Ouverture des canaux de communication Réorganisation du travail Augmenter l’autonomie décisionnelle Clarification des rôles Clarifier les attentes de l’organisation et de l’employé Fixation des objectifs Participation et rétroaction Soutien social Protection, information, évaluation, par Interventions secondaires l’exemple… Programmes de gestion du Prise de conscience du stress; évaluation Ajustement personneÉvaluations régulières, assurer la stress organisationnel des niveaux/sources/effets du stress sur la environnement congruence santé; consolidation des équipes; communication; gestion du stress Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 33

Adopter une stratégie globale de gestion du stress §Les interventions efficaces de gestion du stress au travail ne sont pas des initiatives isolées ou improvisées §Elles s’appuient plutôt sur une approche holistique qui nécessite: §l’engagement et le soutien à long terme de la haute direction §une stratégie globale et cohérente de prévention du stress organisationnel §une approche axée sur la participation des employés dans tout le processus de gestion du stress au travail Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 34

Figure 11. 3 Un modèle de prévention et de gestion global du stress au travail Engagement et appui de la haute direction Stratégie de prévention et de gestion du stress Approche participative Communication continue (développement de politiques, évaluation des risques) Identification, mise en œuvre et évaluation continues de stratégies SUR MESURE de prévention et de gestion du stress ciblant l’environnement de Source: Giga et al. (2003, p. 291) travail et les personnes Copyright © 2012 Les équipes de projet haute performance Chapitre 11: Gestion du stress 35