Le rle international de CDP Capital Prsentation de

Le rôle international de CDP Capital Présentation de Michel Nadeau, président de CDP Capital Aux étudiants de la chaire Stephen-Jarislowsky en gestion des affaires internationales Université Laval 5 décembre 2001

Plan de la présentation 1. Survol des récents événements dans les marchés boursiers 2. La stratégie de CDP Capital : accroître sa présence dans les marchés internationaux

Turbulence dans les marchés 2000 -2001: deux années mouvementées • Exubérance et éclatement de la bulle spéculative • Fin d'un cycle boursier haussier à long terme • Récession nord-américaine • Attaques terroristes et riposte : craintes incertitude dans tous les marchés • Gouvernements et banques centrales davantage interventionnistes et

Éclatement de la bulle technologique La capitalisation totale passe de 1, 3 billion à 500 G$ r

Causes de l'irrationalité : la spéculation à court terme Source: Études économiques Desjardins

Causes de l'irrationalité • Prévisions des analystes tendancieux à la hausse – Fin 1999, 70 % des recommandations étaient d'acheter, seulement 1 % de vendre • Effet d'entraînement : certains investisseurs réalisaient des rendements extraordinaires • Résultat : impact considérable sur la demande et l'offre des titres Conclusion : il faut faire sa propre analyse fondamentale et sa propre évaluation

Fin du marché haussier Rendements des marchés boursiers en 2001

Indice de confiance des consommateurs américains Source : Conference Board, sondage mensuel auprès de 5 000 ménages américains

Comment la bulle s'est formée : l'exemple des Nortel, Cisco, etc. • Elles étaient considérées comme les entreprises prototypes du 21 e siècle • Liées à leurs fournisseurs et à leurs clients par les meilleurs outils informationnels qui devaient leur permettre : – d'obtenir de l’information en temps réel sur ce qui se passait dans tous leurs services – de détecter le moindre changement dans leurs marchés – de prévoir la demande avec précision

Comment la bulle s'est formée (suite) • Elles avaient – aplati leur pyramide hiérarchique – imparti leurs activités manufacturières – noué des alliances stratégiques avec leurs fournisseurs pour éliminer tout inventaire • Malgré cette organisation – elles ont mal lu le marché – seulement 2 % de la capacité des réseaux de fibre optique sont utilisés – elles ont subi des pertes faramineuses

Que s'est-il passé ? • Les meilleures données ne sont valables qu'en autant qu'elles soient bien interprétées • Le financement facile a produit une distorsion de la demande • Les entreprises ont oublié d'analyser le marché de leurs clients • Elles ont financé elles-mêmes certains de leurs clients

L'exemple de Du. Pont • Ses 200 ans d'histoire lui donnent un avantage concurrentiel • Dès juillet 2000, l'entreprise a senti le ralentissement et diminué ses activités • Principaux signaux – augmentation des coûts énergétiques – faiblesse de la demande dans l'industrie du vêtement – déclin des commandes dans l'industrie manufacturière

Leçons à tirer 1. Prévoir la demande est une science inexacte 2. Toute entreprise doit déterminer le comportement du consommateur ultime et ajuster sa production en conséquence 3. Toutes les entreprises sont soumises aux cycles économiques 4. On ne peut réduire l'incertitude, mais on peut la gérer

Comment CDP Capital gère l'incertitude

Vision centrée sur le long terme Rendements annuels depuis 1965

35 ans de croissance continue Actif sous gestion (en G$)

Répartition judicieuse de son actif Juste valeur marchande au 30 juin 2001

Stratégie élaborée de diversification Actions internationales 13, 4 % Titres souverains 7, 2 % Trocs (Swaps) 6, 3 % Actions américaines 12, 9 % Actions québécoises et canadiennes 18, 6 % Juste valeur marchande au 1 er octobre 2001 Obligations 52, 8 % Titres québécois 27, 3 % Autres 4, 4 % Court terme 2, 4 % Titres corporatifs 7, 6 %

Philosophie de gestion • Analyse fondamentale et micro-économique (bottom-up) • Stratégies complémentaires : approche macro-économique (top-down) et modélisation quantitative • Multigestion • Accent sur l’analyse et la gestion sectorielles • Gestion rigoureuse du risque

Profondeur d'analyse de ses ressources • Plus de 80 professionnels spécialisés dans des niches précises • 64 dédiés aux portefeuilles internationaux • Taux de roulement inférieur à 5 % par année • En moyenne, plus de 14 ans d’expérience dans l'industrie et plus de 8 ans au sein de CDP Capital • Plus de 50 % détiennent le titre de CFA; plusieurs ont fait des études de 2 e et 3 e cycles • Plus de 60 % des gestionnaires d’actions internationales sont originaires de la région couverte ou y ont vécu

Performance • Plus grand gestionnaire de fonds au Canada • L'un des plus importants des Amériques • Élu Gestionnaire de fonds de l'année par les entreprises du TSE 300 (Reuters Survey 2000) • 1000 $ confiés à la CDP en 1965 valent 27 000 $ • Rendements – De 1968 à 2000 : 10, 3 % – De 1991 à 2000 : 11, 7 % – De 1996 à 2000 : 12, 2 %

Audace = innovation • CDP Capital est le premier gestionnaire de fonds au Canada engagé dans – – – placements privés fonds spéculatifs (hedge funds) immobilier international investissements spécialisés titres adossés à des créances hypothécaires commerciales

Réseau d'affaires unique Québec Montréal Toronto Mexico Varsovie Budapest Bruxelles Paris Casablanca Séoul Tokyo Hong Kong Bangkok Buenos Aires Bureau officiel Bureau de représentation

Activités internationales En 2000 • Plus important gestionnaire canadien d’actions internationales • Valeur moyenne des opérations mensuelles sur les actions internationales : 3, 8 G$ • Valeur des opérations de change : 406 G$ dans 37 devises différentes • Valeur des swaps de devises : 278 G$

CDP Gestion mondiale Un tiers du portefeuille alloué aux actions internationales Marchés émergents 5, 4 % Royaume-Uni 11, 6 % Europe continentale 22, 3 % Japon États-Unis 10, 6 % 46, 8 % Asie sans Japon 3, 3% N. B. : Juste valeur marchande au 30 septembre 2001

Importante gestion interne Trois quarts du portefeuille international géré à l'interne Ventilation des fonds internes, externes actifs et indexés (en pourcentage du portefeuille des MBI - au 30 septembre 2001) Asie sans Japon actif

CDP Immobilier Répartition des actifs Juste valeur marchande au 30 juin 2001

CDP Participations Technologies de l'information 13% Services de télécommunication 15% Services publics 16% Énergie 2% Matières premières 8% Services financiers 10% Santé 7% Biens de consommation essentiels 6% Juste valeur marchande au 30 juin 2001 Industrielles 5% Biens de consommation discrétionnaires 18% Portefeuille international États-Unis Europe Asie Amérique latine Autres 47, 0% 35, 0% 15, 0% 2, 6% 0, 4%

Gestion du risque • Ensemble des catégories d’actif • Équipe indépendante • Application informatique d'analyse du risque développée sur mesure • Limites de valeur à risque (Va. R) par portefeuille • Comité mensuel de gestion du risque • Rapport mensuel des risques absolu et relatif par client

Stratégie de développement • Poursuivre nos objectifs de croissance et de rentabilité • Être l'un des 10 meilleurs gestionnaires mondiaux de fonds, spécialisé dans les investissements internationaux et alternatifs • Être une locomotive des économies locales plus efficace

On fait plus qu'investir On s'investit