Introduktion till frndringsledning version 1 0 Region Sknes

Introduktion till förändringsledning, version 1. 0 Region Skånes omställning innebär stora förändringar och är basen för ett ständigt förbättringsarbete mot ännu bättre vård för fler! Detta dokument ger en introduktion till kunskapsområdet ”förändringsledning”. Materialet kommer kontinuerligt uppdateras och kompletteras med fördjupningar och framöver med kompetensöversikter i implementeringsmetodik och förbättringsarbete

Förändringsledning, innehåll: Processen förändring • Förändringens tre steg och vad de olika stegen innebär Att leda i förändring • Hur medarbetare och patienter reagerar på förändring. Motstånd & motivation • Varför förändringsmotstånd uppstår och vilka uttryck det kan ta Kommunikation & intressentanalys Framgångsfaktorer Planering & visualisering • Vem vi behöver kommunicera med och hur gör vi det • Vilka de viktiga förutsättningarna är för ett lyckat förändringsarbete • Hur vi planerar, följer upp och visualiserar förändringsarbetet Tips: vid den här symbolen finns tips på länkar med fördjupande material/videos

Förändringsprocessen

Förändringsledningens tre faser (K. Lewin) Förändringsbehov 1. Tina upp (Unfreeze) 2. Förflytta (Move) 3. Återfrysning (Refreeze) Varaktig förändring

”Tina upp” (Unfreeze) ”Förflytta” (Move) • • • Varför förändring? Varför är nuläget inte ett alternativ? Vilka delar kan vi påverka och vilka kan vi inte? Vilka möjligheter ger förändringen? Hur vill vi att det nya ska se ut och vilka är kriterierna för en lyckad förändring? Kompetens i förändringsledning Skapa varaktighet och ständiga förbättringar Implementering av förändrade arbetssätt Förbered och motivera förändringen • • ”Återfysning” (Refreezing) • • • Agera. Utveckla nya processer, nya arbetssätt, värderingar. Fokus på det som ska förändras. Träna, utbilda, skapa nya rutiner. Kompetens i implementeringsmetodik • • Stabilisering på ny nivå. Förstärka nya sätt arbeta på. Kontinuerligt förbättringsarbete, ”ständiga förbättringar” Justering baserad på feedback Kompetens i förbättringsarbete Användbar länkar: https: //www. youtube. com/watch? v=jq 52 Zj. Mzqy. I https: //www. youtube. com/watch? v=DYRR 6 Dbohm. A https: //www. youtube. com/watch? v=HPh 6 mv 4 DN 0 o (Lewin)

Att leda förändring

Att leda förändring: Varför misslyckas förändringsinitiativ? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tillåta för mycket nöjdhet (”Självgodhet”) Inte skapa tillräckligt starkt stöd Otydligt slutmål eller inte utnyttjat styrkan i ett tydligt slutmål För lite kommunikation (i synnerhet om slutmålet) Tillåta hinder på vägen mot målet Inte skapa snabba resultat Att utropa segern för tidigt Underlåta att förankra förändringar i företagskulturen J. P. Kotter – Leading Change (1995)

Att leda förändring: Vad behöver vi göra för att lyckas? Skapa en känsla av angelägenhet Bygg en koalition förändring Definiera målet och vinsterna med att nå dit Kommunicera - Rekrytera volontärer • Motivera och förklara varför förändringen är nödvändig, vad som händer om vi inte gör det • Visa att förändringen har ett starkt stöd, framförallt hos formella och informella ledare • Beskriv slutmålet och det positiva med att nå dit • Säkerställ fungerande informationskanaler, inkl. återkoppling, och se till att det finns ambassadörer Möjliggör handling genom att ta bort hinder • Ta bort det som hindrar förändringen eller förändringsarbetet; resurser, utrustning, personer… Generera snabba vinster • Bevisa att det fungerar genom att prioritera områden som ger ett snabbt, påvisbart resultat Upprätthåll förändringstakten Förankra förändringen • Genom att kontinuerligt leverera resultat och information, visa att förändringen lever • Se till att förändringen förvaltas och blir en del av vårt sätt arbeta Kotter - J. P. Kotter – Leading Change (1995) / 8 steps to o Accelerate Change in 2015

Att vara chef och ledare Management • • Organisera och strukturera Planera och sätta upp mål Styra utifrån fakta Mäta och följa upp resultat Ledarskap • • Visa riktning och skapa mening Kommunicera och förankra Entusiasmera och motivera Uppmuntra och belöna

Förbättringar och ledarskap Följa upp Planera Agera Göra Styra Ledarskap Varaktighet Fråga efter resultat, sprid eller avsluta Förändring sker systematiskt. Studera Förutsättningar Skapa Avvikelser, problem, mål skapar möjlighet att förbättra.

Att skapa förutsättningar… Meningsfullhet Du är delaktig i de processer som skapar vardagen och livet. Meningsfullhet omfattar begrepp som delaktighet, motivation, engagemang, mening, hopp, gemenskap och tillhörighet. Hanterbarhet Du kan hantera tillvaron. Hanterbarhet omfattar begrepp som resurser, kompetens, tillgångar, rimlig belastning och möjlighet att påverka. Meningsfullhet Begriplighet Det som händer i livet går att förklara och förstå. Begriplighet omfattar begrepp som förutsägbarhet, information, struktur och regelbundenhet. Hanterbarhet Känsla av sammanhang (KASAM) Upphovsman: Aaron Antonovsky (1923 -1994)

Vad motiverar oss? – Vara del av något större än sig själv. Vad är meningen med förändringen? – Ständigt öka sina färdigheter, blir bra på något. Lärandeperspektiv. Pink, Daniel H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin, 2011. – Tillit till varandra. Känsla av frihet att fatta vissa beslut. Ryan, Richard M. , and Edward L. Deci. "Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. " Contemporary educational psychology 25. 1 (2000): 54 -67. Användbar länk https: //www. youtube. com/watch? v=u 6 XAPnu. Fj. Jc

Välkomnande • Vi möter andra som vi själva vill bli bemötta. Vi är öppna i sinnet och inbjuder till samarbete och nya idéer. Drivande • Vi visar nyfikenhet och tar initiativ. Vi vill, vågar och agerar. Vi tar ansvar och vill göra skillnad. Omtanke och respekt • Vi bryr oss om. Vi visar hänsyn till våra medmänniskor och den omgivning vi lever i. Värderingar påverkar kultur som påverkar beteenden som påverkar resultatet! Användbar länk https: //www. youtube. com/watch? v=wd 1 bsx. We. M 6 Q https: //www. youtube. com/watch? v=Wc 6 b. I 16 xuko https: //www. youtube. com/watch? v=DBVuu 4 Qj-Fs

Förändringens fyra rum Nöjdhet Inspiration Förnyelse Självcensur Förvirring Konflikt Janssen 96 Användbar länk https: //www. youtube. com/watch? v=ALZXro. QJwu. A

Alla reagerar – men inte samtidigt Ledningsgruppen Reaktion /hierarki Mellanchefer Övriga medarbetare Tid Värde skapas

Vi reagerar olika på förändringar! Förändringsvilja 3% 13 % 34 % 16 % Källa; Everett Rogers Användbar länk https: //www. youtube. com/watch? v=2 y. ONaek. Stnw

Förändringsmotstånd

Att vilja… Varför kan det finnas ett motstånd till förbättringsarbete? Brist på kompetens Brist på färdigheter Brist på vilja

Medarbetare eller Motarbetare? I förändringsarbete gäller det att: • Säkerställa rätt kompetens vid rätt tid (kunskap och arbetstid) • Hitta ett lämpligt team • Definiera ansvar, ägandeskap, etc Men även: • Skapa tillit, respekt, vi-känsla • Lojalitet mot förändringsarbete och dess mål Varför blir man ”motarbetare”?

Tre motståndsnivåer: Informationsnivån ”Jag förstår inte” Känslonivån ”Jag tycker inte om det” Förtroendenivån ”Jag litar inte på det/dig” Användbar länk https: //www. youtube. com/watch? v=o 9 ul. Qv. Qd. BQY

Coachande ledarskap Mål? • Sätt upp mål (för stunden och på lång sikt) Sammanfattning! Nuläge? • Bekräftelse och bestämma nästa steg (vad, vem, var, när) • Utforska dagens situation Val? • Vilka valmöjligheter finns • Det finns många varianter, bland annat ex, GROW (Goal, Reality, Options, When/Whom) skapad av John Whitmore (se ex ”Coaching for performance” ISBN 13: 978 -1857885354)

Att ställa bra frågor Var engagerad Var nyfiken Ställ öppna frågor Ställ följdfrågor Var lugn Fritt efter: Learn to Ask Better Questions av John Baldoni, Harvard Business Review, Feb 16, 2010

Att förstå vad som ska förändras ” 7 frågor” (eng. 5 W 2 H) • Vad verkar vara problemet d. v. s. hur yttrar det sig? Vad är det som händer till skillnad från vad som ”borde” hända? • Vad får problemet för konsekvens på ”kunden” • Vem påverkar problemet och vem påverkas av det? Vem är intresserad av att problemet blir löst? • Var finns problemet (och var finns det inte? ) (Tanken med detta är att isolera problemet och veta var man skall fokusera) • När upplever vi problemet, hur ofta och hur länge? Har det blivit värre och i så fall sedan när? (Är det mer uttalat under vissa tider än andra? ) • Vilken typ av problem handlar det om och går det att formulera som någon mätbar egenskap • Har vi mätdata på föregående punkt som styrker att problemet finns? (Svarar på: ”Hur vet vi? ”)

Förändringskommunikation

Kommunikationsmodell Kanal Sändare Budskap Kanal Återkoppling Mottagare

VARFÖR? Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte gör det? VAD? Huvudbudskap Vad är det som ska hända? Kärnan! Delbudskap HUR? Hur ska det göras? Vad innebär det i praktiken? När ska det göras? Vem är involverad?

Intressentanalys 1. Definiera intressenter. emot – Vilka påverkas av förbättringen/förändringen? • (för eller emot förändringen och varför) samt – “Påverkansgrad” • (dvs om de har stor eller liten påverkan på genomförandet) 3. Planera aktiviteter – Planera och ta beslut om aktiviteter för att påverka intressenterna Hög Låg – Använd kriterierna: – “Inställning” Påverkansgrad 2. Utvärdera intressenterna. Inställning för

Förmedla information Allmänna publikationer • • • • Forma beteende Personlig riktad kontakt Flygblad • Brev Nyhetsbrev • Vykort Videofilm • Visitkort Webbplats Manualer Artiklar Riktlinjer Utställningar Rapporter Benchmarkingstudier Distansutbildning Referat Bulletiner Årsrapporter Interaktiva aktiviteter Publika evenemang • E- post Telefonsamtal • Turnerande • Besök program • Workshops • Mässor • Utbildnings • Konferenser • Aktiviteter • Presentationer • Nätverk • Utställningar • Studiebesök • Massmöten • Projekt • Revisions-besök Ögamot-öga • • Personliga möten Handledning Auskultation Arbetsutbyte

Cochrane effective Practice and Organization of Care Review Group BMJ series: Closing the gap between research and practice: an overview of interventions to promote the implementation of research findings, Published 15 August 1998 Interventioner som stödjer beteendeförändringar bland hälso- och sjukvårdens medarbetare. Interventioner som liten effekt eller i värsta fall, ingen effekt • • Utbildningsmaterial (utskick av rekommendationer, Guidelines för klinisk praktik och audiovisuellt material och elektroniska publikationer) Katederföreläsningar Interventioner som har en viss effekt • • • Revision & feedback av kliniska prestationer Användning av lokala opinionsledare Lokala konsensusprocesser Interventioner med stor dokumenterad effekt • • • Omfattande besök i verksamheten Påminnelser Kombination av interventioner revision&feedback och konsensusprocesser

Framgångsfaktorer

Påverkansfaktorer: Förändringen påverkas av • Nivå av missnöje med så som det är idag • Viljan att nå en förbättrad situation. slutmålet. • Planeringen, struktur, risker Som ska ställas mot: • Insatsen som krävs för att förändra

Framgångsfaktorer… Förändringen • • • Är relevant Har tydliga fördelar mot ”det vi brukar göra” Passar in i det rådande värderingssystemet Är lätt använda Ger snabba resultat Är flexibel i relation till sammanhanget Guldbrandsson, 2007

Visualisering och uppföljning

Reflektera Visualisera Planera Anpassa/förbättra Förbättringar och ledarskap

Visualisera förändringen! procent Histogram Sambandsdiagram Styrdiagram Paretodiagram Kontrollblad Användbar länk https: //www. youtube. com/ watch? v=GUjr. Wbq 4 ITA Stratifiering Fiskbensdiagram

Reflektion: Att tänka efter… Planera: Att tänka efter före Reflektion: Att tänka efter • I förändringsarbetet är det viktigt att lägga in tid för kontinuerlig utvärdering och reflektion • Baserat på återkoppling anpassar vi planer, mål och organisation • Ju tätare, desto lättare kan vi anpassa efter verkligheten och justera.

If you want truly to understand something, try to change it! Kurt Lewin