Aplikcie sofistikovanch metd v marketingovom plnovan Ing A

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní Ing. A. Gandi CHEMOSVIT, a. s. November 2007 Poprad

Základné kroky marketingového plánu 1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho prostredia) - analýza štruktúry priemyslu - kúpneho chovania priemyselného zákazníka - analýza trhu, spotrebiteľa, konkurencie, distribúcie 2. Interná analýza (analýza vnútorného prostredia danej firmy) - analýza trhovej pozície ( pozícia firmy na trhu) - analýza marketingovej stratégie používanej firmou - finančná analýza firmy - analýza organizácie marketingu vo firme 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Výber cieľov a stratégie - SWOT analýza (zosumarizovanie predošlých analýz) - alternatívy - marketingové ciele a stratégie Rozpracovanie pre každý prvok marketingového mixu ( produkt, cena, distribúcia, propagácia) - výrobková politika ( politika produktu) - cenová politika - distribučná politika - politika marketingovej komunikácie Implementácia, kontrola a prispôsobovanie plánov zdrojom - marketingový rozpočet - finančný výsledok - organizácia marketingu - kontrola ( sledovanie) a prispôsobovanie dostupným zdrojom

Základné kroky marketingového plánu KOREKCIA Externá analýza SWOT analýza Ciele Stratégie Marketing. mix Implementácia Interná analýza ZDROJE Kontrola prispôsob.

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy) 5 Porterových konkurenčných síl Dodávatelia Konkurencia v danom sektore Substitúty Potencionálni / noví konkurenti (rivalita medzi existujúcimi spoločnosťami) Vyjednávac ie Kupujúci sily

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy) Makro prostredie Sociálne a kultúrne Politické a legislatívne Interakčné prostredie Akcionári Veritelia Záujmové skupiny 5 Porter. síl Dodávatelia Prostredie odvetvia Konkurenti INTERNÉ PROSTREDIE - Zdroje Kupu- Organizácia júci - Kultúra - Výsledky Mikro Substitučné odvetvia Obchodné komory Priemysel. zväzy Mezo Makro Miestne zastupiteľstvá Ekonomické Životné prostredie Vládne inštitúcie Vedecko-technické

Analýza makroprostredia: ( analýza STEEP, STEP, PEST faktorov ) • • • Sociálne § demografické trendy populácie, mobilita, rozdelenie príjmov, životný štýl, úroveň vzdelania, postoje k práci a voľnému času, charakteristika spotreby, životné hodnoty. . . Technologické § výška výdajov na výskum, podpora vlády v oblasti výskumu, nové objavy a vynálezy, patenty, rýchlosť technologického prenosu, rýchlosť morálneho zastarania. . . Ekonomické § trend HDP, inflácia, úroková miera, nezamestnanosť, množstvo peňazí v obehu, spotreba, výška investícií, cena a dostupnosť energie. . . Ekologické § predpisy a legislatíva všeobecne v oblasti životného prostredia, stupeň ochrany prírody v krajine, ekologické dopady na okolie, tlak environmentálnych organizácií. . . Politické § legislatíva, pracovné právo, politická stabilita, stabilita vlády, investičné stimuly, daňová politika, integračná politika, podpora zahraničného obchodu. . . Legislatíva ( SLEPT)

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST, STEEP, . . . (SWOT) 6 Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len Finančný sektor vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU 5 Environmentál ny sektor 4 3 2 ( 1 !!primárne/sekundá rne, 20/80) Technologický sektor 0 Makroekonomic ký sektor Sektor ĽZ Sociálny sektor Legislatívn y sektor Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú

Analýza makroprostredia určenie hodnoty vplyvu sektora Sektor - Makroekonomický Váha Hodnotenie ( 1 až 6) Inflácia 0, 2 5 0, 1 0 0, 1 3 HDP Nezamestnanosť Výška daní Miera rastu investícií Sektor celkom: 0 0, 3 0 0, 2 5 1, 0 0 4 2 3 2 xxx Súčin 0, 7 5 0, 4 0 0, 2 0 0, 9 0 0, 5 0 2, 7 5

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST, STEEP, . . . (SWOT) 6 Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len Finančný sektor vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU 5 Environmentál ny sektor 4 3 2 ( 1 !!primárne/sekundá rne, 20/80) Technologický sektor 0 Makroekonomic ký sektor 2, 7 5 Sektor ĽZ Sociálny sektor Legislatívn y sektor Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú

SWOT analýza (sledovanie kľúčových faktorov) • • Strengths ( silné stránky) Weaknesses (slabé stránky) Opportunities (príležitosti) Threats (hrozby) Základné myšlienka tejto analýzy je: - zhrnutie výsledkov externej a internej analýzy (hlavný problém) - možné spôsoby zlepšenia výsledkov ( obrat, podiel na trhu, zisk rast, . . . ) využitím S, O, resp. elimináciou W, T - spoločnosť musí mať adekvátnu silu (zdroje) ak má využiť príležitosti (príležitosti na trhu nemusia byť vždy zaujímavé pre danú firmu) - silné a slabé stránky majú vždy vzťah ku konkurencii (5 Ps)

SWOT analýza – základný zoznam hodnotených faktorov Silné stránky (vnútorné prednosti firmy – výhody oproti konkurencii) - organizačné prednosti, ĽZ, technológia, podniková kultúra, patenty, Know-how, finančná politika, distribučné kanály, logistika, náklady, certifikáty, . . . Slabé stránky (vnútorné nedostatky firmy v porovnaní s konkurenciou) Príležitosti – súčasné, resp. budúce/očakávané podmienky vo vonkajšom prostredí firmy – prevažne majú dlhodobý vplyv, ťažko ovplyvniteľné firmou legislatíva, infraštruktúra, demografia, vzdelanie, školstvo, ochrana životného prostredia, bariéry, štátne stimuly, . . . Hrozby (vonkajšie prostredie)

SWOT analýza - použitie Spracovanie SWOT analýzy umožňuje: • identifikovať stav a trendy vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia • identifikovať slabé (W) a silné(S) stránky a zhodnotiť ich potenciálne pôsobenie na realizáciu strategických cieľov firmy • identifikovať a zhodnotiť potenciálu príležitostí a hrozieb, ktorými sa vyznačuje vonkajšie prostredie a to na úrovni makro ako aj "mezo", t. j. trhových i netrhových subjektov • na základe konfrontačnej analýzy a zhodnotenia zjednodušuje a upresňuje rozhodovanie o cieľoch a zámeroch strategického procesu firmy

SWOT analýza – konfrontačná matica Prípad štúdia tabak firmy EUROTAB (tabakové výrobky): Externá analýza: Trh: Veľkosť trhu: - podniká na trhu Belgicka - v 70. a 80. rokoch pokles, 90. nárast Kategórie produktov: - bez filtra ( klesanie tržieb) - s filtrom ( nárast tržieb ) Distribúcia: - maloobchod, supermarkety, vytvára sa nový kanál všetko pod jednou strechou (MAX, Polus, . . . ) Konkurencia: - silná konkurencia v oblasti cigariet s filtrom a light verzií - cigary – klesá trh (nové produkty – imidž) Makroprostredie: - legislatíva – zákaz reklamy, dane, obmedzovanie fajčenia na verej. priestoroch a vo firmách - rast spotreby na východných trhoch

SWOT analýza – konfrontačná matica Interná analýza: Trhový podiel Eurotab: - klesá Cieľové skupiny: - cenovo citlivejší zákazníci Štruktúra zákazníkov: - nezistené Produktová politika: - za danú cenu viac kusov (Box 30) - chýba produkt light (zaznamenáva sa jeho rast) Distribučná politika: - MO, benzín pumpy, špecializované obchody

SWOT analýza – konfrontačná matica Legislatíva T Dane Pokles bez filtru 0 ++ + ++ -0 + 0 0 + -- 0 0 4+ 0 0 0 - 0 0 - --- 0 2+ 2+ 4 - 3 - 4 - 6 - Distribúcia + + 0 Box 30 Pokles TP rast c. s filtrom M. ing rast c. s filtrom obm. rozpočet O chýba light Vernosť zák. predajcovia 0 - nemajú nič spoločné + - zosilňuje sa pozitívum - - zvýrazňuje sa negatívum W Značka S 12 - 25 -

SWOT analýza – konfrontačná matica T Dane Pokles bez filtru 0 ++ + ++ -0 + 0 0 + -- 0 0 4+ 0 0 0 - 0 0 - --- 0 2+ 2+ 4 - 3 - 4 - 6 - Distribúcia + + 0 Box 30 Pokles TP Legislatíva M. ing rast c. s filtrom obm. rozpočet rast c. s filtrom chýba light O predajcovia Vernosť zák. W Značka S 12 - 25 -

SWOT analýza – konfrontačná matica Definícia hlavného problému: A) B) Firma zostáva na klesajúcom trhu, čím stráca svoj trhový podiel na trhu tabakových výrobkov Odlišnosť balenia ( založeného na vernosti zákazníka) nesľubuje rozvoj firmy Je potrebné riešiť rozvoj programu cigariet s filtrom, resp. hľadať odbyt na rastúcom trhu S a V Európy

Analýza strategického profilu podniku (sémantický diferenciál) Hodnotenie kritických faktorov Kritické faktory Slabý -4 -3 Priemerný -2 Cena A Flexibilita A B Dostupnosť C A Kvalita B A Servis A –naša firma, SBU, konkurenti -1 0 1 B A B, C - hlavní Výborný 2 3 C C B Hodnotenie interné, zákazníkom 4

Konkurenčná analýza Multidimenzionálna analýza konkurentov

Základné kroky marketingového plánu KOREKCIA Externá analýza SWOT analýza Ciele Stratégie Marketing. mix Implementácia Interná analýza ZDROJE Kontrola prispôsob.

Matica BCG a GE BCG – Boston Consulting Group GE – General Electric • dva najznámejšie postupy/metódy pre hodnotenie/optimalizáciu podnikateľského/obchodného portfólia • podklad pre alokáciu zdrojov pre strategické podnikateľské jednotky (SBU)

SBU (Strategic Business Unit) Strategická podnikateľská jednotka • identifikujú sa v procese strategického plánovania (z množstva podnikateľských aktivít danej firmy sa definujú samostatné skupiny – strategické podnikateľské jednotky) • kritéria na vytváranie SBU: – klasifikácia podľa vytváraných produktov, výrobkovo orientovaná definícia, vyzdvihovanie toho čo naše výrobky dokážu, ŽC typu-mobily ( !!! hodnotenie samého seba) – klasifikácia podľa trhovej orientácie - čím naše výrobky sú (odporúčané, pretože proces podnikania je = proces uspokojovania potrieb zákazníka/trhu. Pozn. : • Produkty sú dočasné, ale potreby zákazníkov trvalé - ´telefóny/komunikácia, koče/mobilita ), automobilky – pohodlná a bezpečná preprava osôb, chladničky – skladovanie potravín, ) • vyvarovať sa príliš úzkej resp. širokej definícii ( výrobca ceruziek, písacích potrieb ( +perá), písacie zariadenia (+písacie stroje, PC), firma na umožnenie/sprostredkovanie komunikácie + telefóny, kongresy, konferencie, . . . )

SBU (Strategic Business Unit) • definície SBU by mali rešpektovať: – zákaznícke skupiny – zákaznícke potreby – technológie – ( ak chceme využívať Benchmarking – konkurenčné skupiny (priame, alebo substitúty, nákladové strediská) • každá SBU je charakteristická: – predstavuje jedinú podnikateľskú aktivitu, alebo súbor vzájomne prepojených podnikateľských aktivít, ktoré je možne samostatne plánovať bez ohľadu na zostávajúcu časť podnikateľských aktivít danej firmy ( ? ? PTa. F? ? ) – má svojich vlastných konkurentov – má manažment zodpovedný za strategické plánovanie a dosahovanie zisku a kontroluje väčšinu faktorov ovplyvňujúcich tvorbu zisku

Matica BCG - Matica Rast-Podiel 20 % Hviezdy Otázniky Tempo rastu trhu 15 % 10 % Dojné kravy Psi 5% 0 10 x 1 x Relatívny tržný podiel 0, 1 x

Matica BCG - Matica Rast-Podiel Objem predaja SBU 20 % Hviezdy SBU 2 15 % Tempo rastu trhu Otázniky SBU 1 10 % Dojné kravy SBU 3 Psi SBU 5 5% SBU 4 SBU 6 0 10 x 1 x Relatívny tržný podiel 0, 1 x

Matica BCG - Matica Rast-Podiel Objem predaja SBU 20 % Hviezdy SBU 2 15 % Tempo rastu trhu Otázniky SBU 1 10 % Dojné kravy SBU 3 Psi SBU 5 5% SBU 4 SBU 6 -CF 0 10 x 1 x Relatívny tržný podiel 0, 1 x +CF

Matica BCG - Matica Rast-Podiel 20 % Hviezdy § § § (ročné) Tempo rastu trhu 15 % 10 % Otázniky vyžadujú si značné zdroje na udržanie postavenia lídra trhu § 5% § § § nemusí byť kladný tok peňazí § Dojné kravy § vstup väčšiny podnikateľských aktivít § investície do zvyšovania kapacít § SBU má vedúce postavenie na trhu investície do rastu RTP dobre zvážiť či viazať v SBU zdroje nie veľa SBU v tomto Psikvadrante nie sú potrebné investície do rozšírenia kapacít tvoria sa tu zdroje pre podporu SBU v ostatných kvadrantoch pokles výdavkov na výskum a vývoj § § § SBU nízko-ziskové až stratové väčšie požiadavky na riadenie (čas, zdroje, . . . ) zvážiť útlm, resp. odchod z trhu ( etické a sociálne faktory) investície do udržania RTP ak § opäť by tu nemalo byť veľa nie mení sa postupne na psa – 0 SBU 10 x vyschýnajúca krava 1 x § Relatívny tržný podiel (oproti najväčšiemu konkurentovi) 0, 1 x

Výhody • zobrazenie portfólia SBU v grafickej podobe (veľa otáznikov a hlavne psov = neefektívne viazanie zdrojov firmy) • pre každú SBU vyhodnotiť minulosť, súčasnosť, očakávania – možnosť sledovania časového vývoja • pre každú SBU sa stanovia/aktualizujú – cieľ – stratégia – zdroje ( alokácia disponibilných zdrojov)

Hlavné stratégie v BCG matici • Budovanie • Udržovanie • Zber / žne aby pokles ( hlavne pre otázniky ) - cieľom je zvýšiť RTP danej SBU na trhu - dosiahnutie zvýšenia krátkodobých výnosov (dojné kravy) - udržovanie RTP aby boli zabezpečené zdroje pre SBU v ostatných kvadrantoch - zníženie nákladov vývoja a výskumu (kravy, hviezdy, psi) - cieľom je zvýšiť krátkodobý finančný tok hotovosti - dočasné, resp. trvalé zníženie nákladov na výskum, vývoj, propagáciu, investícií do technolog. rozvoja, . . . (tak, nákladov bol rýchlejší ako pokles obratu) - znamená to aj prípadný odchod z trhu - zváženie predaja SBU ( potom opatrne s predošlými krokmi, ktoré môžu spôsobiť pokles trhovej hodnoty SBU) - etika, sociálne dopady (zamestnanci, zákazníci, . . . ) • Zbavovanie sa (psy a hviezdy) - cieľom je SBU predať, alebo zlikvidovať - dôvodom je uvoľnenie zdrojov (finančné, manažérske, . . . ) pre iné činnosti, resp. zastavenie trvale stratovej činnosti - zlepšuje sa tým celkový zisk firmy a efektívnosť

- Hodnotenie zákazníkov TOP klienti Potencionálni zákazníci Nízky Zisk Vysoký Matica BCG Spokojní zákazníci Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hľadiska) Veľký obrat Malý obrat Obrat u zákazníka

Matica BCG - Hodnotenie zákazníkov ( Neplatí ideálny cyklus, pohyb medzi kvadrantmi ako pri SBU) Zisk Vysoký T O P klienti - pravidlo 20/80 (obrat, zisk) - sústrediť pozornosť (key manager) - budovanie úzkych partnerských vzťahov - spolupráca v oblasti vývoja, servisu Nízky Spokojní zákazníci - dôležití z pohľadu efektívneho využívania kapacít firmy, technológie - nemali by blokovať TOP klientov Potencionálni zákazníci - vysoký zisk, malý obrat - potenciál stať sa Top, resp. Spokojní - spracovať profil (trhy, produkty, obrat, . . . ) Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hľadiska) - dôležitý pre zber informácií z trhu Veľký obrat Malý obrat Obrat u zákazníka

Matica General Electric Vysoká 5, 00 Konkurenčné postavenie Silné 3, 67 Priemerné 2, 33 Slabé 1, 00 Veľkosť výseku kruhu = veľkosť podielu SBU na danom trhu 3, 67 Zárobky Priemerná 2, 33 Nízka Príťažlivosť trhu Investovať / rast 1, 00 Žať / zbavovať sa Veľkosť kruhu = veľkosť príslušného trhu ( 2 peniaze, ks, t, m , . . . )

Matica General Electric Silné 3, 67 Priemerné 2, 33 Slabé 1, 00 Vysoká 5, 00 Konkurenčné postavenie Priemerná 3, 67 2, 33 Nízka Príťažlivosť trhu Investovať / rast 1, 00 Zárobky Žať / zbavovať sa

Matica General Electric Silné 3, 67 Priemerné 2, 33 Slabé 1, 00 Chránené postavenie: Investovať a budovať: Budovať selektívne: • investovať smerom k rastu • aktivity na udržanie sily • výzva k zaujatiu vedúceho • využívať obmedzené sily postavenia • riešiť slabé miesta • budovať selektívne na základe • stiahnuť sa ak chýbajú sily náznaky životaschopného rastu Investovať / rast • posilňovať zraniteľné oblasti Priemerná 3, 67 Budovať selektívne: Smerovať • výrazne investovať k výnosom: v najpriťažlivejších segmentoch Obmedzene expandovať, alebo žať: 1, 00 Zárobky • vybudovať schopnosť čeliť konkurencii • zvyšovať zisk rastom produktivity • chrániť existujúci program • hľadať spôsob ako expandovať • investovať do segmentov bez veľkého rizika, prípadne Žať / zbavovať sa kde je vysoká ziskovosť minimalizovať investície a pomerne malé riziko a racionalizovať operácie Chrániť a znovu sa sústrediť: Smerovať k výnosom: Zbavovať sa: 2, 33 Nízka Príťažlivosť trhu Vysoká 5, 00 Konkurenčné postavenie • udržovať bežné výnosy • sústrediť sa na príťažlivé segmenty • brániť svoju silu • chrániť postavenie v najzisko • predať v období, keď je to vejších segmentoch cenovo výhodné • zvyšovať úroveň produktov • znížiť fixné náklady a dočasne • minimalizovať investície neinvestovať

Hodnotenie príťažlivosti trhu a konkurenčného postavenia Faktor - Príťažlivosť Váha Hodnotenie ( 1 až 5) Veľkosť trhu 0, 3 5 0, 2 0 0, 1 3 Miera zisku Technologická náročnosť Celkom (Príťažlivosť trhu) 0 0, 2 0 0, 1 5 1, 0 Faktor – Konkur. postavenie Váha Bariéry vstupu Inflácia 4 2 3 2 xxx 0 Súčin 1, 0 5 0, 8 0 0, 2 0 0, 6 0 0, 3 0 3, 4 5 Hodnotenie ( 1 až 5) Súčin Trhový podiel Distribučná sieť Kapacita výroby Úroveň výskumu a vývoja Potenciál ĽZ Celkom (Konkurenč. postavenie) 1, 0 0 3, 1 0

Matica General Electric Konkurenčné postavenie Silné 5, 00 3, 67 Priemerné 2, 33 Slabé 1, 00 Vysoká 3, 10 Priemerná 3, 67 2, 33 Nízka Príťažlivosť trhu Investovať / rast 1, 00 3, 45 Budúc. Dnes Minul. Zárobky Žať / zbavovať sa

Konkurenčné stratégie Postavenie firiem (SBU) na trhu možno zatriediť do nasledovných kategórií:

Jednotková nákladová cena Normované Nenormovan é

Výhody poznania jej štruktúry • možnosť odhadnutia / plánovania vplyvu faktorov externej a internej analýzy na jej zmenu • porovnanie s trhovými cenami ( nižšia ako konkurenti OK, vyššia – analyzovať náklady, kvalitu, dodatočný servis, . . . • čistenie portfólia výrobkov - ziskovosť výroby, uvoľňovanie kapacít pre ziskový sortiment • . . .

Životný cyklus produktu -ŽC výrobkových kategórií ( alkoholic. nápoje) -ŽC výrobkových foriem (tvrdé alk. nápoje) Obr at -ŽC výrobku (vodka) [SK] -ŽC značky ( značky) Uvedenie na trh Rast Zrelosť Pokles Dočas né oživeni e Zis k 0 čas

Životný cyklus dopytu Obr at -životný cyklus dopytu [SK] -životný cyklus dopytu technológie -životný cyklus produktu 0 čas

Záver • • • Paretová analýza (silné analytické skupiny podpora IS, MIS – B 2 B) Jazyk Komunikácia (plán – plánovanie) Podniková kultúra – implementácia stratégie Uniformita – konkurenčná výhoda ? Medzinárodný marketing – analýza faktorov, ktoré sú v našom regióne nepodstatné – odlišnosti kultúr ( konečný trh, B 2 B, spoločné podniky), klíma (energie, prac. čas, . . . ), časové pásma (operatívna komunikácia medzi podnikmi ), . . .