Aplicando o Mapeamento do Fluxo de Valor em

Aplicando o Mapeamento do Fluxo de Valor em TI Marcelo Udo

Objetivo q Demonstrar a aplicação da técnica do Mapeamento de Fluxo de Valor no ambiente de TI, especialmente no âmbito do desenvolvimento de um novo serviço de TI ou manutenção de um serviço já existente. q Apresentar as vantagens que uma abordagem Lean Six Sigma pode trazer para a TI.

Objetivo do Case Aumentar em 50% a capacidade da unidade de atendimento a um serviço para uma empresa do ramo Telecom, no caso, todos os projetos e manutenções relacionadas ao sistema de Faturamento.

Cenário encontrado q Lead time de atendimento a demanda de projetos: 8 meses e três semanas, em média q Percentual de retrabalho: 46% q Custo fixo: 13% do montante total q Custo de R$ 1. 108. 800, 00 por 21. 120 horas (R$ 52. 27 / hora)

Oportunidades de melhoria q Redução do lead time para atendimento das demandas q Aumento do grau de confiabilidade (diminuição do retrabalho) q Eliminação do custo fixo q Redução do custo/hora

Princípios Lean 1. Definir o que é valor na perspectiva do cliente 2. Definir o fluxo de valor 3. Implementar o fluxo contínuo 4. Utilizar a produção puxada 5. Buscar a perfeição sempre Sempre com foco na redução dos 7 tipos de desperdícios Defeitos Superprodução Inventário Movimento desnecessário Processamento Excessivo Transporte Espera

Introdução ao MFV q É uma técnica Lean utilizada para analisar o fluxo de materiais e informações necessários para entregar um produto ou serviço ao cliente. q Foi originada na Toyota, onde era conhecida como “Mapeamento do Fluxo de Informações e Materiais”.

Vantagens da utilização do MFV q Pode ser adotado por qualquer empresa e ramo de atuação q É um processo simples e rápido q Entende-se o fluxo de valor da organização como um todo q Facilita a visualização de atividades que agregam valor na perspectiva do cliente q É focado na redução de desperdícios q Demonstra visualmente o desempenho de cada parte do fluxo de valor (através da caixa de dados) q É flexível

Passos 1. Escolher uma família de produtos/serviços a ser avaliada 2. Desenhar o mapa do estado atual 3. Desenhar o mapa do estado futuro 4. Definir um plano de ação para alcançar o estado futuro 5. Avaliar os resultados e buscar a perfeição sempre

O que seria uma família de produtos? q Definição de família de produtos: "um produto e suas variações, passando por etapas similares de processamento e equipamentos comuns". q Manutenções evolutivas / novos sistemas (projetos) q Manutenções evolutivas (pontuais) q Resolução de problemas q Resolução de incidentes Família selecionada

(1) Seleção da família de produtos q A técnica utilizada foi a Matriz PQPR (Product Quantity / Product Routing) para agrupamento de produtos/serviços em famílias. q Para se utilizar a matriz, devem ser indicados quais passos de processos são utilizados por cada produto. q Em seguida, busca-se pelo agrupamento de passos de processos em comum. Compras Comercial Produção Expedição Atendimento Help Desk Suporte Sistemas Manutenção Telefonia Liberação X X X X X X

(2) Fluxo de Valor Atual As definições do pessoal de negócio, que valem menos do que um jogo de cara e coroa, ficam 1 mês em caixas de correio eletrônico e sistema de controle de documentação. 5% de retrabalho sobre o que está mais de 50% mal definido não é 5% de retrabalho. I I Tudo isso para entregar? Retrabalho é mais de 50%, ou seja, a chance de estar certo é menor do que cara e coroa Corrige-se no Desenvolvimento tudo aquilo que foi mal definido, analisado e projetado.

(3) Fluxo de Valor Futuro Implantando um sistema puxado orienta negócios sobre quando fazer. Fornece nitidez sobre trabalho. Implantando Gestão do Conhecimento ao invés de documentação o retrabalho é extremamente reduzido. OXOX Pitch Semanal Libera-se semanalmente para o cliente software pronto. Implantar protocolo de comunicação em Negócios através de padrão. 0% de retrabalho conquistado pela simplicidade. O desenvolvimento é o processo puxador que é orientado para entrega semanal ao cliente

(4) Plano de Ação q Planejamento dos Quick Wins através dos Kaizens q Kaizens de 1 a 3 meses de duração q Definição da meta: ü Reduzir 50% de tempo de espera e retrabalho dos recursos ü Estimativa de Redução Anual de custos: R$ 1. 688. 400, 00.

Quadro de Gestão Visual 1. 2. 3. 4. 5. 6. Knowledge Acquisition realizar a aquisição do conhecimento do projeto, que é a necessidade do cliente, sincronizado com o processo puxador, que é a capacidade de desenvolvimento de sistemas do processo Knowledge Implementation e a necessidade subsequente do processo Knowledge A & D realizar a arquitetura, design e a análise dos requisitos do processo anterior para atender o processo puxador Knowledge Implementation. Knowledge V & V realizar o roteiro de atividades de verificação e validação de Knowledge A & D e Implementation. Knowledge Implementation atender a demanda semanal de software para entrega ao cliente. Knowledge V & V executar as atividades do roteiro nos processos Knowledge A & D e Implementation usando o FIFO (First in – First out) Knowledge I & D integrar componentes de software, manual operacional e implantar no cliente usando acordo de entrega semanal

Base de Conhecimento 1. 2. 3. 4. 5. Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Classificação Organização Limpeza Padronização Comprometimento Seiri por todo o projeto, classificar as informações de maneira estruturada, sabendo relacionar cada informação do produto e do projeto. Informações não estruturadas devem ser rejeitadas ou investigadas. Seiton organizar as informações classificadas orientando buscas rápidas e entendimento rápido. Seiso aplicar procedimentos de limpeza das informações que não geram mais conhecimento. Seiketsu padronizar o esforço para garantir sua plena reutilização e, consequentemente, sua redução de custo. Shitsuke manter o comprometimento de cada par no processo quanto ao uso da Base de Conhecimento, sempre apontando o que deve ser melhorado.

(5) Avaliação dos resultados Meta: 50% -- R$ 1. 688. 400, 00 Resultado: 67 % -- R$ 2. 262. 456, 00 Amostra Kanban 2904 Amostra Kanban 1418 Capacidade σ 0, 69 Capacidade σ 4, 43

Controle e Manutenção 3. 5 Tempo de Espera e Retrabalho dos Recursos 3 2. 5 2 1. 5 Meta 1 0. 5 0 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 Baseline DMAI Control

Resumo Financeiro Antes Depois q 3 projetos em 1 ano q 20 projetos em 1 ano ü 21. 120 horas, a um custo ü 99. 884, 80 horas, a um de R$ 1. 108. 800, 00; custo de R$ 5. 191. 452, 00; ü custo/hora: R$ 52, 27; ü custo/hora: R$ 51, 97; ü custo fixo de 13% para o ü sem custo fixo; cliente; ü Tempo de Entrega: 5 üTempo de Entrega: 8 meses e uma semana; e três semanas; ü 19% de retrabalho. ü 46% de retrabalho.

Bibliografia Figueiredo, Kleber. A Logística Enxuta. Cel/Coppead. 2006. Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Editora artmed, 2005. Poppendieck M. , Poppendieck T. Lean Software Development, Addison-Wesley, 2003. Rotondaro, Roberto G. ; Ramos, Alberto W. ; Ribeiro, Celma O. ; Miyake, Dario I. ; Nakano, Davi; Laurindo, Fernando J. B. ; Ho, Linda L. ; Carvalho, Marly M. de; Braz, Moacyr A. ; Balestrassi, Pedro P. Seis Sigma. 1. ed São Paulo: Atlas, 2002. Shingo, Shigeo. O Sistema Toyota de produção : do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed Porto Alegre: Bookman, 1996. Shook, John; Rother, Mike. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, 2000. Udo, M. ; Vaquero, T. S. ; Silva, J. R. ; Tonidandel, F. Lean Software Development Domain. In: ICAPS-08 Workshop on Scheduling and Planning Applications (SPARK). Sydney, Australia. 2008. Udo, M. Redução no Ciclo I de Desenvolvimento de Software. Disponível em: <http: //www. leansixsigma. com. br/ACERVO_36102336. pdf>. Acesso em: 14 de abril de 2009. Womack, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4. ed Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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