VII poglavlje Organizovanje Pojam organizovanje Pojam organizovanje esto

VII poglavlje Organizovanje

Pojam organizovanje �Pojam organizovanje često se izjednačava s pojmom organizacija. Ali između ih postoje značajne razlike. Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem. Ona je najefikasniji način za ostvarenje ciljeva. �Nasuprot njoj, organizovanje je u kojem se ciljevi pretvaraju u konkretne aktivnosti koje treba izvršiti da bi se oni realizovali. �Organizovanje je proces u kome se definіšu poslovi koje treba uraditi, vrši podela rada, poslovi grupišu u odgovarajajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organіzacije radi ostvarenja postavljenih cіljeva. Dva osnovna elementa organizovanja su organizacioni dizajn i organizaciona struktura.

Dizajniranje posla �Dizajniranje posla je identifikovanje i definisanje neophodnih poslova i zadataka, mesto gde će se oni obavljati, standarde koji će se koristiti u kontroli i nagrade koje slede za uspešno izvršavanje svih postavljenih zadataka i aktivnosti. �Dizajniranje posla je bitno za svaku organizaciju iz najmanje dva razloga: da bi se radni zadaci logično grupisali i zato što način definisanja poslova utiče na motivisanje zaposlenih. Smatra se da postoje četiri glavna pristupa dizajniranju posla: simplifikacija posla, rotacija posla, povećanje ili proširivanje posla, obogaćivanje posla.

1. Simplifikacija posla - načіn definisanja posla gde se zaposlenima dodeljuje mali obim aktivnosti koje treba da obave. 2. Rotacija posla – menadžeri povremeno prebacuju zaposlene s jednog radnog mesta na drugo. Na taj način se smanjuje stepen dosade i povećava zainteresovanost. 3. Povećanje ili proširivanje posla- definisanje posla gde se proširuje obim aktivnosti koje zaposleni treba da obave kako bi se uticalo na povećanje njihove zainteresovanosti. 4. Obogaćivanje posla -- proces povećanja nivoa aktivnosti kako bi se stvorio potencijal za veće angažovanje zaloslenih, njihov razvoj i povećanje nivoa odgovornosti. Obogaćivanje posla može se postići: povećanjem potrebnog nivoa veština, složenosti, značaja, stepena autonomije u obavljanju i sl.

Podela i specijalizacija rada �Dva su glavna osnova po kojima se razvija podela rada: 1. Kvantitativni (po obimu) - kada količinski obim posla preraste radni kapacitet pojedinca, rešenje može biti prekovremeni rad ili podela rada na veći broj izvršilaca. 2. Kvalitativni (po stručnosti) - Potreba za sve izraženijom podelom rada na osnovu stručnosti usledila je usled nagomilavanje znanja u svim oblastima ljudskog delovanje. Suština je u rastavljanju poslova na pojedinačne zadatke i specijalizovanju zaposlenih. Specijalizacija podrazumeva da svaki zaposleni obavlja onu aktivnost za koju je najbolje obučen i kvalifikovan. �Specijalizacija rada je termin koji opisuje do kojeg stepena su zadaci u jednoj organizaciji podeljeni u posebne poslove.

�Raspon menadžmenta (kontrole) se odnosi na broj podređenih s kojima menadžer može efikasno da upravlja. Na višim hijerarhijskim nivoima idealan broj podređenih je do pet, a na nižim nivoima organizacije do deset. �Kreiranje organizaciovih jedinica ili departmentalizacija (odeljenizacija) jeste grupisanje istovrsnih ili sličnih poslova i zadataka u odeljenju. �Organizaciona struktura predstavlja sistem zadataka, radnih tokova, odnosa odlučivanja, izveštavanja i komunikacionih kanala koji u organizaciji povezuju različite pojedince i grupe kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi organizacije.

�Organizaciona struktura se može grafički prikazati u vidu organizacione šeme. Organizaciona šema odražava formalnu strukturu organizacije i pokazuje odnose različitih radnih i organizacionih jedinica, nivoe specijalizacije, lanac komandovanja, odnose između podređenih i nadređenih, hijerarhijsku strukturu i nivoe menadžmenta, kanale komuniciranja i dr. �Organizacioni dizajn predstavlja kreiranje organizacione strukure. Osnovna svrha organizacionog dizajna je pomoć u pravilnom formulisanju strukture pomoću kojih se mogu na najefektivniji i najefikasniji način ostvariti ciljevi organizacije. �Dva osnovna modela organizacionog dizajna su: birokratska i adaptivna organizacija.

Organizacioni dizajn �Henri Mincberg smatra da su četiri osnovna parametra organizacionog dizajna: 1. Dizajniranje individualnih pozicija u organizaciji – obuhvata specijalizaciju posla, formalizaciju ponašanja i utvrđivanje potreba za treningom i obukom zaposlenih; 2. Dizajniranje “superstruktura”, odnosno skeleta organizacije – reč je o osnovi oko koje se grupišu pozicije i jedinice u okviru strukture; 3. Dizajniranje veza između superstruktura – potrebno je planirati sistem povezivanja i kontrole; 4. Definisanje načina za donošenje odluka – u smislu odnosa centralizacije i decentralizacije.

Birokratski dizajn �Jasna podela rada �Postojanje skupa pravila i procedura kojih se treba pridržavati �Napredovanje u službi na osnovu strčnosti i kompetencija �Kruta i strogo kontrolisana struktura �Visoka specijalizacija �Kruta depertmentalizacija �Uzak raspon menadžmenta �Visoka formalizacija �Slabo učestvovanje u odlučivanju zaposlenih – centralizacija

Adaptivni dizajn �Izrazito prilagodljiv i fleksibilan, brzo se menja ako potrebe to zahtevaju �Poslovi koji ljudi obavljaju nisu standardizovani �Zaposleni su dobro obučeni i imaju ovlašćenja da obavljaju radne aktivnosti i rešavaju probleme i često koriste timski rad, decentralizacija �Zaposleni imaju minimum formalnih pravila i malo direktne kontrole �Formalizacija i stroga menadžerska kontrola nisu potrebne

Faktori koji utiču na strukturiranje organizacije �Na strukturiranje organizacije utiču četiri situaciona faktora: strategija organizacije, veličina, tehnologije i stepen neizvesnosti. 1. Strategija organizacije. Struktura organizaicje treba da omogući ostvarenje postavljenih ciljeva. Oni su pod uticajem strategija organizacije, te je logično da strategija i struktura budu usko povezane. 2. Veličina organizacije. Velike organizacije imaju veći stepen specijalizacije, deparmentalizacije, centralizacije i pravila i propisa nego male. 3. Neizvesnost okruženja. Organizacije moraju da se prilagode promenama, odnosno mora da razvija i odražava visok stepen fleksibilnosti.

Faktori koji utiču na strukturiranje organizacije 4. Prilikom strukturiranja organizacije treba voditi računa da organizacioni dizajn podrži osnovnu tehnologiju organizacije i omogući potpuno korišćenje svih njenih prednosti. �Prvo interesovanje za tehnologiju kao determinantu strukture nalazimo u radu Džoan Vudvord. Ona je istraživala tehnologiju na primeru stotinak britanskih firmi. Uočila je postoje tri grupe tehnologija: 1. Za manju jediničnu proizvodnju - adaptivna 2. Za masovnu proizvodnju – birokratska 3. Za kontinuelnu procesnu proizvodnju - adaptivna.

Tradicionalni organizacioni dizajn �Jednostavna struktura je organizacioni dizajn sa slabom departmeptalizacijom, širokim rasponima kontrole, autoritetom centralizovanim u jednoj osobi i malim stepenom formalizacije. Tu strukturu najčešće koriste mala preduzeća u kojima je vlasnik i menadžer jedna te ista osoba. �Funkcionalna struktura se odnosi na organizacioni dizajn koji grupiše slične ili povezane aktivnosti u orgapizaciji. (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije i dr. ). �Diviziona struktura je organizaciona struktura sastavljena od odvojenih poslovnih jedinica ili divizija. Svaka jedinica ili divizija ima relativno ograničenu autonomiju.

Savremeni organizacioni dizajn �Savremeni oblici dizajna mogu biti: timska struktura, matrična, projektna, organizacija bez granica, organizacija koja uči. �U timskim strukturama celokupna organizacija je sačinjena od radnih timova ili grupa. �Matrična struktura je organizaciona struktura koja angažuje stručnjake iz različitih funkcionalnih odeljenja da rade na jednom projektu ili više projekata koje vode menadžeri projekta. Zaposleni imaju dva menadžera: svog funkcionalnog menadžera odeljenja i svog proizvodnog ili projektnog menadžera, koji dele odgovornost. �Projektne organizacije su naprednija od matrične. U ovom slučaju zaposleni stalno rade na projektima.

Savremeni organizacioni dizajn �Organizacije bez granica su organizacije čiji dizajn nije definisan, niti ograničen horizontalnim, vertikalnim ili eksternim granicama koje uvode prethodno utvrđena struktura. Mnoge današnje najuspešnije organizacije smatraju da mogu da posluju mnogo efektivnije u današnjem okruženju tako što će ostati fleksibilne i nestrukturirane – da je za njih idealno ako nema krute, prethodno utvrđene strukture. �Da bi se umanjile granice, menadžeri moraju da koriste virtuelne, mrežne ili modularne organizacione strukture.

Savremeni organizacioni dizajn �Virtuelna organizacija je organizacija koja se sastoji od malog broja stalno zaposlenih i koja privremeno angažuje spoljne stručnjake da rade na mogućnostima koje se ukazuju. �Mrežna organizacija je mala jezgrena organizacija koja obavlja glavne poslovne funkcije spoljnim snabdevanjem (outsourcing). �Modularna organizacija je proizvodna organizacija koristi spoljne dobavljače da bi obezbedila proizvodne komponente ili module koji se zatim sklapaju u finalne proizvode. �Organizacija koja uči je organizacija koja je razvila sposobnost da stalno uči, prilagođava se i menja. U organizacijama koja uči zaposleni upravljaju znanjem tako što stalno usvajaju i međusobno razmenjuju i spremni su da ga primene kada donose odluke ili obavljaju posao.

Organizaciona struktura �Organizacionom strukturom se formalizuju odnosi između pojedinaca, grupa i organizacionih jedinica radi definisanja poslova i ljudi koji će ih obavljati. Najčešći oblici organizacione strukture su: 1. Funkcionalna organizaciona struktura 2. Diviziona organizaciona struktura 3. Matrična organizaciona struktura

Funkcionalna struktura �Naziva se i osnovnom strukturom. Karakteristična je za organizacije koje imaju tradicionalni pristup svom poslovanju, odnosno organizacije čije se poslovne operacije obavljaju u stabilnom okruženju u kome ne dolazi do čestih promena. Odlučivanje je centralizovano, koje može biti kruto i nefleksibilno. �Funkcionalni oblik organizacione strukture podrazumeva povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama (nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja).

Funkcionalna struktura

Diviziona organizaciona struktura �Diviziona organizaciona struktura sprovodi podelu rada prema proizvodima, lokacijama i potrošačima. U divizionom obliku organizacione strukture stvaraju se posebne organizacione jedinice – divizije s visokim stepenom samostalnosti. One su sposobne da u potpunosti obavljaju određene delatnosti i svaka objedinjuje više poslovnih funkcija. �Diviziona struktura može biti proizvodna i geografska. �Proizvodna diviziona struktura – svako odeljenje je odgovorno za jednu vrstu ili više srodnih vrsta proizvoda ili usluga. �Geografska diviziona struktura – odeljenja mogu biti kreirana tako što uključuju različite geografske ili regionalne lokacije u kojima jedna organizacija obavlja operacije.

Proizvodna diviziona struktura

Geografska diviziona struktura

Matrična organizacija �Matrična organizacija je kombinacija pozitivnih strana funkcionalne i divizione strukture, nastojeći da izbegne njihove nedostatke. U matričnoj organizacionoj strukturi zaposleni podležu dvojnom autoritetu. �Karakteristike matrične organizacije je fleksibilnost, česta mobilnost zaposlenih koja dovodi nekad do otpora stručnjaka da po završetku projekta vrate se prethodnom poslu, moguć je sukob između menadžera projekta i funkcionalnih menadžera.

Matrična organizacija

Centralizacija i decentralizacija �Moć je sposobnost pojedinca da podstakne na verovanje ili delovanje drugih pojedinaca ili grupe. �Ovlašćenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju (i time osobi koja je na tom položaju) da po nahođenju donosi odluke koje se odražavaju na druge. �Autoritet se najjednostavnije može definisati kao formalna i legitimna moć ili pravo koje menadžeri dobijaju izborom za organe upravljanja. Ta moć ili pravo sastoji se u sposobnosti da se nešto uradi, donese odluka, izdaju naredbe, alociraju resursi i utiču na druge članove organizacije da sprovedu donete odluke radi ostvarenja organizacionih ciljeva

Centralizacija i decentralizacija �Postoji više tipova autoriteta: 1. Linijski autoritet – postoji između menadžera i zaposlenih u okviru jednog organizacionog dela. On se vezuje za obavljanje aktivnosti i ostvarivanje ciljeva tog dela i neposredni je rezultat lanca komandovanja. 2. Autoritet osoba – predstavlja neku vrstu pomoćnog autoriteta. On se sastoji u pravu ili moći pojedinih osoba u organizaciji da nagrađuje druge, daju im preporuke ili savete. 3. Funkcionalni autoritet – se vezuje za obavljanje određenih specifičnih poslova ili funkcija u okviru organizacije.

Centralizacija i decentralizacija �Odgovornost se odnosi na obaveze da se prihvaćeni delegirani autoritet i postavljeni zadaci i aktivnosti korektno izvršavaju, na pravi način i u predviđenom roku. �Postoji više vrsta odgovornosti: 1. Lična - pojedinac je odgovoran za vrednosti i standarde koje je utvrdio sa svojim prepostavljenim. Lična odgovornost je najjednostavniji oblik odgovornosti, pošto se tačno zna ko je za šta odgovoran. 2. Podeljena odgovornost – odgovornosti za obavljanje određenih poslova ili zadataka podeljene su na dva lica ili više njih. U ovom slučaju može nastati problem oko utvrđivanja ko je za šta odgovoran. 3. Kolektivna odgovornost – vid zajedničke odgovornosti gde grupa ljudi podjednako snosi odgovornost.

Centralizacija i decentralizacija �Delegiranje je proces transferisanja upravljačke moći na niže nivoe u organizacionoj strukturi. Prenosi se ne samo autoritet nego i odgovornost. �Najvažniji razlozi delegiranja autoriteta od strane menadžera jeste taj što oni ne mogu sve aktivnosti da obavljaju sami. Oni imaju dve mogućnosti: 1. Da delegiraju rutinske, nevažne poslove 2. Da delegiraju specijalističke poslove koji zahtevaju visok stepen ekspertskog znanja i veština.

Centralizacija i decentralizacija �Neke od prednosti delegiranja: 1. Oslobađanje od rutinskih i manje važnih poslova, 2. Menadžerima ostaje više slobodnog vremena za koncentrisanje na važnije poslove i aktivnosti, 3. Povećavaju se zainteresovanost i odgovornost nižih nivoa u organizacionoj strukturi, 4. Brže reagovanje na promene.

Centralizacija i decentralizacija �Centralizovano odlučivanje postoji tamo gde je mali stepen delegiranja, a visok stepen zadržanog autoriteta �Decentralizacija postoji u onim organizacijama koje imaju mali stepen zadržanog, a visok stepen delegiranog autoriteta. �Formalizacija se odnosi na stepen do kojeg su poslovi u organizaciji standardizovani i stepen do kojeg je ponašanje u skladu s pravilima i procedurama. U organizacijama s visokim stepenom formalizacije postoje tačan opis poslova, brojna organizaciona pravila i jasno definisane procedure koje se odnose na procese rada. Ako je formalizacija slaba, ponašanje na poslu je relativno nestruktirirano i zaposleni imaju veliki stepen slobode u obavljanju svog posla.