Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategien Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategien

  • Slides: 40
Download presentation
Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Schema veranderstrategieën IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur

Schema veranderstrategieën IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Interne processen en innovatief vermogen Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Plan van aanpak verbeterbeleid Financiën Kritische succesfactoren (KSF) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties 2

Hoofddimensies organisatieverandering Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Organisatieverandering Innovatiebeleid Veranderbereidheid betrokkenen Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Hoofddimensies organisatieverandering Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Organisatieverandering Innovatiebeleid Veranderbereidheid betrokkenen Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 3

Sturingsvermogen management Met sturingsvermogen wordt bedoeld: • het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen

Sturingsvermogen management Met sturingsvermogen wordt bedoeld: • het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te bewerkstelligen; • de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering; • verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen; • in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden; • inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan worden omgegaan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 4

Veranderingsbereidheid en -capaciteit Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.

Veranderingsbereidheid en -capaciteit Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 5

Veranderingsbereidheid (1) De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: • vertrouwen vooraf; • gewenningstijd;

Veranderingsbereidheid (1) De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: • vertrouwen vooraf; • gewenningstijd; • een goede voorbereiding; • goede contacten tussen managers en medewerkers; • bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; • één verandering tegelijkertijd; • duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; • de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; • de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 6

Veranderingsbereidheid (2) Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: • het deel uitmaken

Veranderingsbereidheid (2) Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: • het deel uitmaken van een grotere organisatie; • heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; • interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie; • de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; • een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; • complexe organisatiestructuren; • het wekken van hoge verwachtingen. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 7

Klassieke veranderstrategieën Uitgangspunten • Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen.

Klassieke veranderstrategieën Uitgangspunten • Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-dwang-strategie) • De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is. (de overtuigingsstrategie) • Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 8

Diffusie-/adoptietheorieën Kern Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering Aandachtspunten Manipuleren van individueel

Diffusie-/adoptietheorieën Kern Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering Aandachtspunten Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid) Belangrijke instrumenten • Opinion leaders • Change agents Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 9

Planned change (1); Kurt Lewin Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels

Planned change (1); Kurt Lewin Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Aandachtspunten Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen (omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e. d. ) Belangrijke voorwaarden • Veranderbereidheid Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 10

Planned change (2) Fasering Fase 1: Unfreeze Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor

Planned change (2) Fasering Fase 1: Unfreeze Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering Fase 2. Moving / change Verandering van mentaliteit, houding en gedrag Fase 3. Refreeze Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 11

Planned change modellen Verandermodel Kurt Lewin 1951 Destabilisatie Unfreezing Verandering Move Stabilisatie verandering Freeze

Planned change modellen Verandermodel Kurt Lewin 1951 Destabilisatie Unfreezing Verandering Move Stabilisatie verandering Freeze Planningsmodel Lipitt 1958 Actieplanningsmodel French 1969 Ontwikkeling van behoefte aan verandering Probleemidentificatie van klant Opbouwen van een veranderingsrelatie Inbreng van gedragswetenschappen Werken aan verandering Feedback geven aan sleutelfiguren Identificatie / diagnose problemen Gezamenlijke definitieve diagnose van probleem Alternatieve doelen en veranderroutes onderzoeken Gezamenlijke actieplanning veranderstrategie/-middelen Transformatie voornemens in Actie daadwerkelijke veranderingen Stabiliseren van de Evaluatie resultaten verandering Beëindigen veranderrelatie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 12

Organizational Development OD (1) Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten

Organizational Development OD (1) Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen. • Wordt aangestuurd door de top van de organisatie • Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen • Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie • Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met externe veranderingen • Het verbeteren van interne relaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 13

Organizational Development OD (2) Aandachtspunten • De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met

Organizational Development OD (2) Aandachtspunten • De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap • Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur (delegatie TVB) en cultuurverandering (o. a. stijl van leidinggeven) • Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur Belangrijke voorwaarden • Veranderbereidheid • Verandervermogen • Participatief leiderschap en teambuilding Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 14

Organizational Development OD (3) Interventiemethoden gericht op: • beïnvloeding van opinies en attitudes van

Organizational Development OD (3) Interventiemethoden gericht op: • beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers; • overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen; • voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten; • het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend vermogen). Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 15

Organizational Development OD (4) Interventiemethode o. a. Management & leiderschap Management by Objectives Coaching

Organizational Development OD (4) Interventiemethode o. a. Management & leiderschap Management by Objectives Coaching Interventieniveau Organisatie en groepsniveau Groeps- en individueel niveau Organisatiestructuur Management grid Individueel niveau Organisatiecultuur Zelfsturende teams Teambuilding Groepsniveau Groeps- en individueel niveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 16

Organizational Development OD (5) Interventiemethode o. a. Interne processen Systeemdenken TQM, INK model Procesconsultatie

Organizational Development OD (5) Interventiemethode o. a. Interne processen Systeemdenken TQM, INK model Procesconsultatie Interventieniveau Organisatie en groepsniveau Groepsniveau (taskforce) Innovatie en lerend vermogen Lerende organisatie Brainstorming Continu leren Groeps- en individueel niveau Individueel niveau Financiën Benchmarking Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 17

Organizational Transformation OT (1) Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en

Organizational Transformation OT (1) Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en processen) Aandachtspunten • Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie • Bepalen van de veranderingen inzake management, organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend vermogen en financiën • Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering • Effectieve implementatiestrategie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 18

Organizational Transformation OT (2) Interventiemethode o. a. Management & leiderschap Strategisch management Integraal management

Organizational Transformation OT (2) Interventiemethode o. a. Management & leiderschap Strategisch management Integraal management Balanced Scorecard Management by Objectives Interventieniveau Organisatieniveau Organisatie en groepsniveau Organisatiestructuur Differentiatie/integratie TQM Organisatieniveau Organisatie en groepsniveau Organisatiecultuur Cultuurverandering Organisatieniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 19

Organizational Transformation OT (3) Interventiemethode o. a. Interne processen BPR Inrichting van het werk

Organizational Transformation OT (3) Interventiemethode o. a. Interne processen BPR Inrichting van het werk Procesoverleg Interventieniveau Organisatie en groepsniveau Groeps- en individueel niveau Groepsniveau Innovatie en lerend vermogen Creatie zelfvernieuwende organisatie Carriëreplanning en –ontwikkeling Teambuilding Organisatie en groepsniveau Individueel niveau Groepsniveau Financiën Planning & control cyclus (Kerntaken) budgettering Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 20

Confrontatie OD en OT Veranderstroming OD OT Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de

Confrontatie OD en OT Veranderstroming OD OT Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK, BSC) Het kantelen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie Aansturing Minder directief, meer bottom-up Meer directief, centrale regie Instrumenten Teambuilding, coaching, problemsolving, werken aan commitment BPR (procesherontwerp centraal) Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces Relatief kort transformatieproces. Omgaan met weerstand Houdingsstrategie Machtsdwang strategie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 21

4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1) Situatieschets Berenschot Koude organisatie Warme organisatie Reactief veranderen: •

4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1) Situatieschets Berenschot Koude organisatie Warme organisatie Reactief veranderen: • Commitment aanwezig bij extern organisatieadviseur ·Crisis, tijdsdruk ·Noodzaak niet ter discussie ·Betrokkenheid op basis van regels en doelen ·Rapid intervention force Urgentie snelle verandering: ·Gelegenheidsverandering ·Veranderingsvermogen aanwezig ·Samen problemen oplossen ·Emotionele aspecten ·Energie en autonomie Actief veranderen: ·Geen urgente noodzaak tot verandering ·Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD) ·Vaak pragmatisch Tijdig actief veranderen: ·Lerende organisatie ·Levendigheid / spirit ·Initiatieven stimuleren ·Samenwerken ·HRM / multisource feedback ·kwaliteitsborging ·Overzichtelijk, transparant ·Zakelijk en resultaatgericht ·Sturing door management Weerstand moet worden overwonnen (afdwingen) Koude verandering ·Gelegenheidsverandering ·Urgentie en ongunstige uitgangssituatie ·Noodzaak tot snelle verandering ·Nijpende situatie oplossen Warme verandering ·Regelmatige verandering ·Ambitie van de organisatie ·Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën ·Sociale interactie ·Interne betrokkenheid ·Zelfsturing en autonomie Weerstand is bron van creativiteit 22

4 Veranderkwadranten (2) Veranderstrategieën Berenschot Koude organisatie Warme organisatie Kou de Reactief veranderen: verandering

4 Veranderkwadranten (2) Veranderstrategieën Berenschot Koude organisatie Warme organisatie Kou de Reactief veranderen: verandering Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur Team, probleemoplossend en systemen (harde kant van de vermogen en autonome motivering organisatie. van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus. War me verandering Actief veranderen: Interveniëren Implementeren ·Visie topmanagement vertaald naar systemen ·Sturing en procedures ·Zakelijke houding Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Interactief veranderen: Transformeren Pro-actief veranderen: Vernieuwen is strategie 23

Veranderinstrumenten / interventiemethoden Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar

Veranderinstrumenten / interventiemethoden Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar prioriteitsvolgorde): • de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in doelstellingen door het topmanagement; • de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden gemaakt (van mechanistisch naar organistisch? ), en de omvang (heeft de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU); • de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen; • de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk; • de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige kosten). • de verwachte effecten van de interventie-instrumenten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 24

Weerstand tegen verandering (1) Individueel niveau: • solidair zijn met (de mening van de)

Weerstand tegen verandering (1) Individueel niveau: • solidair zijn met (de mening van de) groep • angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB; • een lage waarderingstolerantie; • desinteresse van de (lagere) manager; • gebrek aan (zelf)vertrouwen; • risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende in wens tot status quo handhaving. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 25

Weerstand tegen verandering (2) Groepsniveau: • grote groepscohesie; • sterke subcultuur; • sterke wederzijdse

Weerstand tegen verandering (2) Groepsniveau: • grote groepscohesie; • sterke subcultuur; • sterke wederzijdse verplichtingen; • het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders; • de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en normen van de groep. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 26

Weerstand tegen verandering (3) Organisatie niveau: • onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende

Weerstand tegen verandering (3) Organisatie niveau: • onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende redenen); • werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen; • de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen/ groepen; • de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over; • historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen; • geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk management. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 27

Weerstandsfactoren Persoonlijkheidsfactoren weinig veranderbereidheid • laag inlevingsvermogen; • hoog dogmatisme; • onvermogen om met

Weerstandsfactoren Persoonlijkheidsfactoren weinig veranderbereidheid • laag inlevingsvermogen; • hoog dogmatisme; • onvermogen om met abstracties om te gaan; • fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen); • een lage arbeids- en prestatiemotivatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 28

Verschijningsvormen van weerstand Op individueel niveau: • wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen,

Verschijningsvormen van weerstand Op individueel niveau: • wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten lopen); • voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties); • continu naar de bekende weg vragen; • het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes; • afmelden voor vergaderingen; • vluchten in ziekteverzuim; • personeelsverloop, Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 29

Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel Fase 1: Informatieverwerking Fase 2: Afweging/rationalisatie De verandering vormt overwegend

Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel Fase 1: Informatieverwerking Fase 2: Afweging/rationalisatie De verandering vormt overwegend een bedreiging? Fase 3: Weerstandsmobilisering? Onderhandelen mogelijk? Fase 4: Negatief resultaat Fase 5: De verandering is primair een kans? Verwerping nieuwe situatie? Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën Positief resultaat Aanvaarding nieuwe situatie? 30

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1) 1. Attitudefase Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1) 1. Attitudefase Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie 2. Legitimatiefase Betrokkene zoekt bevestiging m. b. t. organiseren weerstand of acceptatie verandering Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing 3. Experimentfase Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren Management: positief benaderen; werken met simulaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 31

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2) 4. Evaluatiefase Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2) 4. Evaluatiefase Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie 5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol Management: geeft helder beeld van consequenties i. g. v. acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie 6. Resolutiefase Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 32

Het weerstandsstrategiemodel (1) iedereen tegen enkeling tegen tijd Faciliteren ontwijken ondersteunen informeren Verandermanagement hoofdstuk

Het weerstandsstrategiemodel (1) iedereen tegen enkeling tegen tijd Faciliteren ontwijken ondersteunen informeren Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën overtuigen onderhandelen afdwingen 33

Het weerstandsstrategiemodel (2) 1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van

Het weerstandsstrategiemodel (2) 1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden 2. Faciliteren Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden 3. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 34

Het weerstandsstrategiemodel (3) 4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl

Het weerstandsstrategiemodel (3) 4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie 5. Onderhandelen Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk onderhandelen 6. Overtuigen Beroep doen op ratio m. b. v. argumenten en logica 7. Macht, dwang of pressie Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 35

Onderzoek (1) Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op:

Onderzoek (1) Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op: • de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen; • er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut; • geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 36

Onderzoek (2) De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn

Onderzoek (2) De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken. Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen: • zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’. • duidelijke doelen met uitvoerige toelichting. • inspraak- en bijsturingsmogelijkheden. • echte communicatie intentie en procedure. • ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 37

Aanbevelingen (1) 1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne

Aanbevelingen (1) 1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering. 2. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht. 3. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 38

Aanbevelingen (2) 4. Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces

Aanbevelingen (2) 4. Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd. 5. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering. ” 6. Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 39

Aanbevelingen (3) 7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan

Aanbevelingen (3) 7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen. 8. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces. 9. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën 40