Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateurgeneraal

Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal 03. 2010

Inhoud < De OVAM < Organisatieontwikkeling 2004 -2009 < Organisatieontwikkeling vanaf 2010 < Acties 2010 -2015 < Verder werken aan OO-OB < Leer- en aandachtspunten 3

De OVAM Stationsstraat 110 2800 Mechelen tel: 015 284 fax: 015 203 275 www. ovam. be 4

Onze missie De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door: het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen; het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering. 5

Onze visie De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor < afvalstoffenproblematiek; < milieugericht gebruik en verbruik van materialen; < bodemsanering. Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers 6

Onze organisatie Administrateur-generaal Henny De Baets Stafdienst Algemeen Directeur Danny Wille Woordvoerder Algemene Diensten Afval- en materialenbeheer Interventies, Verwijderingen en Saneringen Bodembeheer Juridische Dienst Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering Saneringsprojecten & Verwijderingen Databeheer Bodem ICT en communicatie Innovatie Saneringsprojecten & Interventies Bodemonderzoek en -sanering Oost Financieel Beheer Ketenbeheer 1 Personeel Ketenbeheer 2 Logistiek Heffingen 7 Bodemonderzoek en -sanering West

Onze 393 werknemers 8

Onze financiële kengetallen (IB 2010) = apparaatskredieten 25 mio euro = investeringskredieten 2 mio euro = beleidskredieten afval en bodem 50 mio euro 9

Ons type van organisatie < Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol < het beleid kent een continue, sterke evolutie < zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers (technisch-wetenschappelijk) < onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op resultaten qua beleid < kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet vanzelfsprekend < gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich 10

Organisatieontwikkeling 2004 -2009 (1) < Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn? ” < Aanpak: = Werkgroep 2004 nav Strategisch plan 2005 -2009 = vertrekkende van SWOT, cultuurmeting = aandacht voor organisatie van de werking (processen), leidinggeven, normen en waarden < Resultaat: OO in het strategisch plan = Procesmanagement = Loopbaanbeleid = Kennismanagement = Waarden = Interne communicatie 11

Organisatieontwikkeling 2004 -2009 (2) < OO in de beheersovereenkomst 2008 -2010 = strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement, corporate communicatie, aankoopbeheer) = de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen = de 8 generieke principes < Jaarlijkse ondernemingsplannen = Proefplan in 2007, OP's 2008 -2009 < Verdere verankering: = Verantwoordelijkheden via delegaties = Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren = Evaluatie op basis van rapportering = Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team 12

Organisatieontwikkeling 2004 -2009: Specifieke projecten < Optima: proces- en personeelsplanning < Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties, intervisies, integriteitbeleid < Specifiek teamtraject Directie: richting geven = innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen = toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid = creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement = externe partnerships verder uitbouwen = samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal = tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken, planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement 13

Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1) < Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan 20102015 < Specifiek project, getrokken door team op stafniveau < Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle < motivatie voor dit kader: = leidraad is allesomvattend = gestructureerd = bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen = toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie = kapstok voor maturiteitsaudits 14

Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2) < Vertrekpunten: = ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie) = voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA) = op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT) = accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO) = rekening houdend met draagkracht (zorg voor bespreking/beslissing directieraad) < We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”) 15

Acties 2010 -2015 (1) < Onderdeel van Strategisch plan 2010 -2015 < duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en organisatieontwikkeling < Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat: = 3 strategische doelen = 2 strategische projecten = 18 thema’s 16

Acties 2010 -2015 (2) < De strategische doelen: = Een effectieve en efficiënte werking 4 voorstellen slagkrachtige overheid 4 diverse voorstellen in plan zelf = Een kwaliteitsvolle dienstverlening = Gemotiveerd personeel 17

Acties 2010 -2015 (3) < De 2 (brede) strategische projecten = Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur = Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule 18

Acties 2010 -2015 (4) < Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s Veranderingsmanagement Doelstellingenproces Procesmanagement Projectmanagement Kwaliteitsbeleid Risicomanagement en interne controle = Belanghebbendenmanagement = Participaties - toezicht derden = Monitoring = = = 19 = = = = = HRM Organisatiecultuur Organisatiestructuur IMZ Communicatie Kennismanagement Financieel management Facility management ICT

Acties 2010 -2015 (5) < Focus: = E&E = Afstemmen cycli = Planning&monitoring = Risicomanagement = HRM = Communicatie = ICT 20

Verder werken aan OO-OB < Validatie: Directieraad, BO, OP < Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen < Planning = projectfiches voor belangrijkste projecten = beheer van de projectenportefeuille (staf) = cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers = inbreng in systeem "planning en monitoring" < Opvolging en rapportering = driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging = bespreking van de rapporten op Directieraad = beheersrapportage (uitvoering BO, OP) = jaarevaluatie 21

Leer- en aandachtspunten (1) < Betrokkenheid organisatie verzorgen = bottom up = akkoord verkrijgen, met een engagement = zorgen voor draagvlak en draagkracht = nut zichtbaar maken en houden < Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden! = opletten voor "zelfbevestigende functies" = steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken = toon meerwaarde aan van OO en OB = vermijd perceptie van "controle" 22

Leer- en aandachtspunten (2) < Beheersing beheersbaar houden = Goede focus en prioriteitstelling = Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie = Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging = Zorg voor ondersteuning en begeleiding < Zoek een solide basis = Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!) = Inhoud: IAVA-leidraad = Structuur: OO moet permanente taak zijn = Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad) = Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking successen 23

Leer- en aandachtspunten (3) < Leer! = Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder = Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have) = Laat mislukkingen toe, maar trek een les 4 Vb. te weinig gestructureerd, ingebed 4 Vb. te hoge ambitie 4 Vb. onvoldoende draagvlak 24

Dank voor uw aandacht!