LA PLANIFICACIN 2 1 PLANIFICACIN ESTRATGICA O A

LA PLANIFICACIÓN

2. 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓN La gestión de operaciones clave del éxito japonés Planificación estratégica o a largo plazo de la producción “Strategos” = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una. DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia • Meta: hacia dónde se va. – La finalidad o razón de ser de la organización. – Determinar los límites y el enfoque de la organización. – Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado? ” – Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la sociedad. • Jerarquía de metas • Estrategia: cómo llegar a la meta. – – Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia.

Dirección Estratégica • ¿Dónde estamos? • ¿Dónde queremos estar? • ¿Cómo llegaremos allí?

Misión de la Organización ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO Planificación estratégica (II) Oportunidades y amenazas ANÁLISIS INTERNO Fuerzas y debilidades FIJACIÓN DE OBJETIVOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN DEL PLAN EVALUACIÓN Y CONTROL Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS ¿Quién? ¿Qué? Alta Dirección Negocios donde competir Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio? Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

Funciones - Banco comercial © 1984 -1994 T/Maker Co. Marketing Operaciones Planificación Compensación de cajero de cheques Gestión de transacciones Finanzas/ Contabilidad Seguridad

Funciones - Compañía aérea Marketing Operaciones de vuelo Operaciones Apoyo en tierra © 1984 -1994 T/Maker Co. Finanzas/ Contabilidad Mantenimiento Servicios de de instalaciones comida (catering)

Funciones - Fabricación Marketing Producción Operaciones Control de producción Control de calidad Finanzas/ Contabilidad Compra

LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN La jerarquía de planes de producción Horizonte de planificación Unidad de planificación Varios años Líneas de productos De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación Agregada Varias semanas o pocos meses Modelos específicos del producto Planificación Maestra de la Producción Recursos necesarios para fabricar cada modelo Planificación de Capacidad a largo plazo Planificación y Control a muy corto plazo

El entorno competitivo actual Características del entorno actual Competencia globalizada Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimiento Interno y externo). Ver Rankings. Alianzas estratégicas Nuevas prioridades competitivas Integración de proveedores y clientes Expansión de las tecnologías de producción avanzadas Responsabilidad social de la empresa Crecimiento continuo del sector servicios Escasez de recursos productivos Gestión del conocimiento (libro) El entorno competitivo actual (I)

El entorno competitivo actual (II) El entorno competitivo actual EMPRESA País de orígen Valor de mercado (miles de $) EE. UU. 109, 037. 4 Reino Unido 108, 717. 9 1 General Electric EE. UU. 372, 089. 3 26 Berkshire Hathaway 2 Microsoft EE. UU. 326, 639. 4 27 HSBC Holdings 3 Exxon Mobil EE. UU. 299, 820. 4 28 Toyota Motor Japón 106, 367. 4 4 Wal-Mart Stores EE. UU. 273, 219. 5 29 Bank of America EE. UU. 104, 820. 2 5 Citigroup EE. UU. 255, 299. 4 30 Nokia Finlandia 102, 241. 7 6 Pfizer EE. UU. 249, 020. 7 31 Aol Time Warner EE. UU. 101, 007. 2 7 Intel EE. UU. 203, 838. 2 32 Chevrontexaco Corp EE. UU. 96, 344. 9 8 BP Reino Unido 200, 794. 0 33 Pepsico EE. UU. 90, 869. 4 9 Johnson & Johnson EE. UU. 197, 912. 2 34 Nestle SA Suiza 88, 112. 0 10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189, 913. 1 35 Astra. Zeneca Reino Unido 86, 985. 8 11 American International Group EE. UU. 188, 464. 2 36 Wyeth EE. UU. 86, 905. 2 12 IBM EE. UU. 179, 212. 8 37 Viacom EE. UU. 85, 808. 0 13 Glaxo. Smith. Kline PLC Reino Unido 145, 378. 3 38 Lilly (Eli) EE. UU. 85, 649. 7 14 NTT Do. Co. Mo, Inc. Japón 137, 811. 6 39 Wells Fargo EE. UU. 84, 300. 2 15 Merck EE. UU. 130, 767. 1 40 Abbott Laboratories EE. UU. 81, 876. 8 16 Coca-Cola EE. UU. 129, 851. 2 41 Fannie Mae EE. UU. 79, 959. 9 17 Vodafone Group Reino Unido 126, 535. 6 42 Bristol Myers Squibb EE. UU. 78, 342. 4 18 SBC Communications EE. UU. 125, 499. 6 43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77, 404. 1 19 Verizon Communications EE. UU. 125, 262. 9 44 J P Morgan Chase EE. UU. 70, 481. 9 20 Cisco Systems EE. UU. 123, 953. 1 45 Roche Suiza 70, 409. 7 21 Procter & Gamble EE. UU. 116, 769. 3 46 Oracle EE. UU. 70, 363. 9 22 Novartis Suiza 114, 056. 4 47 Bellsouth EE. UU. 69, 232. 6 23 Home Depot EE. UU. 113, 909. 6 48 Dell Computer EE. UU. 68, 068. 8 24 Philip Morris EE. UU. 113, 098. 4 49 Tyco International EE. UU. 64, 522. 3 25 Total Fina Elf Francia 109, 426. 7 50 UBS Suiza 64, 083. 1 Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil

Ranking 2004 Facturación-FORBES 500

Fortalezas y debilidades de la organización ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidad de innovación Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala Innovación tecnológica Buena imagen corporativa Tecnología obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovación Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores AMENZAS Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situación económica internacional Presión sindical Fortalezas y debilidades de la organización

Proceso del análisis DAFO • Análisis del entorno • Determinar la meta empresarial • Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Meta Fortalezas internas Oportunidades externas Estrategia D ebilidades internas Ventaja Competitiva A menazas externas

Determinar los factores fundamentales para el éxito Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabili dad Producción/Operacio nes Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Decisiones Ejemplos de opciones Producto Calidad satisfacerlas Proceso Localización Organización Recursos humanos Aprovisionamiento Inventario Programación Mantenimiento preventivo Personalizado o estandarizado Definir expectativas de los clientes y cómo Tamaño de las instalaciones, tecnología Cerca del proveedor o cerca del cliente Células de trabajo o cadenas de montaje Trabajos especializados o enriquecedores Fuente de suministro única o múltiple Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Ritmo de producción constante o variable Reparación según necesidad o mantenimiento

Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq – Se centra en un solo negocio. – Piensa en términos globales. – Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. – Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. – Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Objetivos de la Dirección de Operaciones (I) PRODUCTIVIDAD La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Productividad parcial Productividad global COSTE TIEMPO CALIDAD

Objetivos de la Dirección de Operaciones COSTE Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Análisis coste poste relieve aportación valor Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes producción Clave en productos no diferenciados CALIDAD Adecuación al uso Mid 50’s revolución en Japón Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Dirección de Operaciones TIEMPO Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Implicaciones estratégicas. ü Incrementos en la productividad ü Incremento en los precios ü Reducción riesgo ü Incremento cuota mercado

Objetivos de la Dirección de Operaciones FLEXIBILIDAD Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores) Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda) Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs Selección de prioridades competitivas Empresas de clase mundial

Selección prioridades competitivas Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986). ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Concepto de captadores y calificadores de pedidos CALIFICADOR DE PEDIDOSCAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS) (ORDER WINNERS) Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.

10 decisiones estratégicas de DO • • • Planificación de bienes y servicios (diseño) Planificación del proceso Tecnologías Capacidad. Localización. Organización o distribución (distribución en planta) Recursos humanos y diseño del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento.

Contribución de DO a la estrategia Decisiones sobre operaciones Producto Calidad Proceso Localización Organización Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiv a FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Servicio sin elementos superfluos de BAJO COSTE Southwest Airlines ENTREGA: Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Singularización (mejor) Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado Recursos humanos Compras Inventario Primacía del coste (más barato) Respuesta (más rápida) Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA Programación centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Mantenimiento de Fidelity Security Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones Ventas Fax Discos de 3 1/2 Reproductores DVD Grabadoras DVD INTRODUCCIÓN Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados CRECIMIENTO Lotes de producción pequeños Comienza la estandarización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución MADUREZ Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción DECLIVE Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Crecimiento Madurez Buen Mal momento para cambiar la momento Buenmomentopara cambiar oo la imagen, el precio o la calidad. cambiar la imagen, el cambiarelelprecio imagen de calidad. precio o la calidad. la imagen de Los costes competitivos son ahora importantes. calidad. el segmento Losmuy costes competitivos Fortalecer son ahora muy Defender la posición en el de mercado. el Fortalecer importantes. mercado. Faxes segmento del Faxes. en Defender la posición mercado. el mercado. Restaurantes CD-ROM Restaurantes para comer en el coche Internet coche. Internet Impresoras adecolor cuestiones Mejor periodopara aumentarla lacuotade de mercado. Es + D. Es vitalplanearlala. I I+D Estrategia dede OM / cuestiones Estrategia la la compañía / cuestiones Estrategiadede compañía / Introducción Ventas Declive Es Es vitalcontrolar el el coste Discos blandos 3 blandos de 3 1/2” Furgoneta DVD Muyimportante la La y desarrollo la previsión. La planificación y desarrollo Muy previsión. del producto son vitales. Fiabilidad del producto y del producto son vitales. Fiabilidad del producto proceso. Cambios frecuentes en Cambios frecuentes y proceso. planificación del productoen y y mejoras del planificación del producto y Posibilidades proceso. producto competitivas. Posibilidades y Standardization Estandarización. Lotes de producción pequeños. competitivas. Estabilidad Increasingcreciente stabilitydelof proceso de producción. capacidad. Grandes lotes de producción. proceso. pequeños. Altos costes de producción. mejoras de dellaproducto Aumento capacidad. Cambio de tendencia para Aumento centrarse ende el la producto. Atención a la distribución. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Cambio de tendencia Número Atención ade la modelos calidad. limitado. para centrarse en el producto. Atención a la calidad. Atención a la distribución. Less rapid productmenos Cambios de producto rápidos; menos cambios changes - more minor anuales de modelo. changes Capacidad Optimum óptima. capacity process Long production runs Mejora del producto y Product improvement reducción de costes. and cost cutting Littlesingularización product Poca del producto. differentiation Minimización de costes. Cost minimization Sobrecapacidad enthe la Overcapacity in industria. industry Eliminación de productos Prune line to que no proporcionan un eliminate items not margen aceptable. returning good margin Reducción de capacidad. Reduce capacity

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Crecimiento Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Madurez Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. FIN

Competencia globalizada, ¿por qué? • Descenso costes comunicación y transporte. • Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización. • Interdependencia.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamie nto del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los Vuelos regulares costes administrativos. frecuentes y fiables

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Aprovechamient o del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Aprovechamie nto del avión al máximo. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos Ventaja competitiva: secundarios. bajo coste. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

Productividad • Medida para mejorar el proceso. • Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Unidades producidas Productividad = Inputs empleados • Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. • De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2, 5 por ciento.

Variables de la productividad Productividad = Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición • La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. • Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. • Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad • Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. • Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. • Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral • Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. • La alimentación de la mano de obra. • Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. • Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

% anual Crecimiento de la productividad 1971 - 1992 Traba jo Toda la economía Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%) 6 EE. UU. 4 Reino Unido 2 Alemania Francia Japón 1964 -84 1979 -84 0 0 2 4 6 8 10 12 Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder Francia* 100 Japón* 80 Estados Unidos ea p uro n. E Italia Gran Bretaña* 1960 - 1973 Alemania 1973 - 1995 60 1973 - 1994 † 1973 - 1995 40 ió Un ón p Ja 100 80 60 40 * Canadá Estados Unidos 0 2 4 20 6 8 Crecimiento de la productividad laboral (%) 0 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Productividad laboral 20 0

Inversión y productividad en países seleccionados Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) 10 Estados Unidos Reino Unido 8 Canadá Italia 6 Bélgica Francia 4 Holanda 2 Japón Mejor posición 0 10 15 20 25 30 Inversión fija no residencial al PNB (%) 35

Productividad y sector servicios • Típicamente intensivo en el aspecto laboral. • Con frecuencia procesado individualmente. • A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. • Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. • Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.

Productividad • • Pj: numero de u. f. elaboradas del producto j en el período 0 Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0 Fi: cantidad utilizada (u. f. ) del factor i en el periodo 0 fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0 Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa será: Índice de productividad global o IPG = P 1/P 0 Tasa de productividad global o TPG = variación de productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P 1 -P 0/P 0

Ejercicio PRODUCTIVIDAD Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica: AÑO 2001 AÑO 2002 Unidades Coste (euros) Factores productivos Acero 10. 000 kg 200. 000 12. 000 kg 215. 000 Mano de obra 5. 000 horas 150. 000 4. 800 horas 145. 000 Energía 12. 000 kw 7. 000 11. 500 kw 7. 000 En cuanto a la producción se sabe que: AÑO 2001 Euros Unidades AÑO 2002 Euros Unidades Producción Tornillos 500. 000 25. 000 550. 000 33. 000 Escarpias 150. 000 4. 500 160. 000 19. 200 Arandelas 250. 000 10. 000 300. 000 15. 000 Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de la misma.