La gestion des conflits Pourquoi et comment Les

La gestion des conflits Pourquoi et comment ?

Les conflits n Les conflits font partie intégrante de la vie des individus, des groupes et des entreprises. n Ils éclatent lorsqu’il y a accumulation d’insatisfactions, résultant d’un ou de plusieurs problèmes non résolus. n Quand la façon d’être, d’agir, de parler, de décider ainsi que les objectifs, les idées, les comportements et les émotions deviennent incompatibles. n Faire plier l’autre devient l’objectif d’une des parties. 2

Conséquences des conflits n Positives : si les parties en font une opportunité pour mieux traiter les problèmes et trouver des solutions nouvelles. n Négatives : si le conflit n’est pas résolu. Dans ce cas, le conflit empêche de travailler efficacement ensemble et peut être particulièrement destructeur. 3

Types de conflits n Intrapersonnel : le conflit oppose l’individu à lui-même. n Interpersonnel : le conflit oppose deux ou plusieurs individus. n Intragroupe : le conflit oppose des membres d’une même équipe. n Intergroupe : le conflit oppose deux ou plusieurs groupes, équipes. 4

Positionnement du conflit n Vertical : le conflit oppose différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise, ou une personne à sa hiérarchie, suite entre autres au style de management. n Horizontal : le conflit oppose les personnes ou les services de même niveau hiérarchique de l’entreprise. Exemple : Quand chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs, sans se préoccuper des conséquences que cela entraîne pour les autres départements. 5

Caractère du conflit n Aigu : soudain, généralement sans histoire, le conflit éclate dans un ciel apparemment serein. Il nécessite une intervention immédiate. n Chronique : souvent d’installation insidieuse, tout le monde n’en est pas toujours conscient. Le conflit a une histoire et peut connaître des épisodes aigus. 6

Attitudes face au conflit n L’évitement : la fuite, on nie le conflit, on fait de la diversion. n L’acceptation réductrice : on reconnaît le conflit, l’accepte mais on le minimise, l’apaise, le modère, on s’arrange pour éviter de le traiter. C’est l’attitude considérée comme la plus catastrophique. n L’affrontement : on reconnaît le conflit, on l’accepte et on décide de l’affronter. Dans ce cas, il faut faire le choix d’une instance de résolution des conflits. 7

Instances de résolution des conflits n Soi-même n Une tierce personne (médiateur, conciliateur, arbitre) n La hiérarchie n Un syndicat n La Justice 8

Aptitudes préalables à la résolution des conflits n Prendre du recul, n Avoir une maîtrise de soi, n Etre empathique, n Avoir une écoute active, n Faire preuve d’assertivité, n Avoir la parole impeccable, n Quoi qu’il arrive, ne pas en faire une affaire personnelle, n Ne pas faire de supposition, n Faire toujours de son mieux, n Avoir une attitude positive. 9

Attitudes initiatrices des conflits Le persécuteur n Le sauveur n La victime n Au travail, un personnage nous est assigné : le persécuteur, le sauveur ou la victime. Nous endossons tous à notre insu un rôle préférentiel. Un rôle dont nous pouvons nous libérer à condition de savoir le détecter. 10

Le persécuteur n Il est rigide, arbitraire. n A des exigences démesurées, inutiles ou humiliantes. n Est d’une sévérité extrême, fait preuve de méchanceté. n Aime brimer, écraser. 11

Le sauveur n Il aide de manière étouffante et inappropriée. n S’occupe de faire le bonheur des autres. n Se mêle de tout, en fait beaucoup trop, sans se préoccuper de ce que veut réellement la personne. n Donne de faux espoirs et empire le conflit. 12

La victime n Elle apitoie, attise, énerve, excite, attire les brimades. n Accumule les rancunes. n Vit son désir comme un besoin impérieux et nécessaire. n Exagère démesurément ses ennuis pour attirer la bienveillance des autres. n Est anxieuse, défaitiste, influençable, confuse dans ses propos. n Attire sur elle les ennuis, affirmant que c’est la faute des autres en espérant ainsi échapper aux conflits alors qu’elle les provoque et les perpétue tout en s’en plaignant. 13

Relations perverses entre les 3 attitudes n Passage d’une attitude à l’autre au cours d’un conflit, qui perpétue la ronde des malentendus et des dissensions. Le sauveur joue à la victime par manque de reconnaissance espérée, développe de la rancœur et de la persécution contre la victime considérée comme non reconnaissante. L’attaquant se sent victime attaquée et tente de manipuler son interlocuteur pour qu’il devienne le sauveur qui va tout arranger. 14

Poids des influences n Personnalité : charisme, ancienneté, combativité, intelligence, art de convaincre … n Compétence : bons résultats, efficacité. n Informations : position de relais, axe central, détenteur de secret utile, … n Lois et règlements : leur maîtrise. 15

Fragilités sociales et personnelles n L’apparence physique: taille, poids, beauté, laideur… n L’âge : jeune, personne âgée. n Le sexe. n La performance personnelle : résultat. n Les motivations personnelles : implication, disponibilité. n Les convictions philosophiques : croyances, valeurs. (source de tension). 16

Messages des sentiments et des émotions n Colère : contenue, froide, chaude ? Exprime le ras-le-bol (changement) ou la peur exprimée sous forme de colère. Identifie sa cible réelle ou supposée. n Peur : de quoi, de qui ai-je peur ? n Tristesse : demande de réconfort, de reconnaissance, sentiment d’avoir perdu quelque chose ou quelqu’un d’important…que faire? Colère cachée derrière la tristesse? Dans ce cas, réfléchir au changement ainsi demandé. n Joie : joie réelle (laisser les choses comme elles sont, ou ne changer que ce qui a peu d’importance pour moi), joie de façade (indique l’interdiction de manifester son désaccord et cache les vrais sentiments). Dans ce cas, rien n’est résolu malgré les arrangements approuvés. 17

Fantasmes et représentations irréalistes n Fantasme de supériorité ou la passion d’avoir raison : arrogance avec sentiment de colère, paternalisme avec sentiment de pitié méprisant. n Complexe d’infériorité ou la peur de s’affirmer : manque de confiance, soumission excessive, s’imagine qu’un faible ou qu’un inférieur ne peut s’en sortir qu’en étant rebelle et agressif. n Fatalité de la malchance : désabusée, désespérée, se sent incapable, malchanceuse, traite l’autre d’incapable, de malhonnête, « tous planqués, tous pourris, tous nuls » , … 18

Réactions à éviter n Vouloir trouver trop vite une issue au conflit : impatience, nervosité, agitation, … n Se maîtriser trop, trop se contrôler : la personne se ferme, ne réagit pas aux attaques, elle blague, affiche une fausse joie, cache ses ressentiments. n Espérer trouver des solutions sans faille et sans compromis : tout analyser, tout comprendre, se perd dans les détails, voit les défauts des autres mais ne reconnaît pas ses torts. n Être trop gentil, trop arrangeant : inquiète, horreur des heurts, se met bien avec tout le monde, étouffe les problèmes, masque les difficultés. Ce qui aggrave le conflit. n S’accrocher à une solution : sous le coup du stress, se donne beaucoup de mal pour faire passer sa solution en essayant de convaincre l’autre qu’elle accuse de ne rien faire pour trouver un arrangement. 19

Attitudes menant au blocage n Remettre à plus tard : se fabrique des excuses et les justifie pour ne pas résoudre le conflit. n Agir en fonction de l’autre ou des autres : anxieuse au sujet de ce que pense, ressent ou veut l’autre, devine ce qui pourrait lui convenir mais sans oser le demander. N’ose se donner un but personnel conforme à ses intérêts. Son attitude est fonction de l’autre. Etat de soumission ou de rébellion, suit aveuglément les conseils. n S’agiter et se surmener : excitée, nerveuse, s’agite, «réunionnite» aiguë sans résultat probant, s’épuise et épuise tout le monde. Mais il y a pire. n Agressivité contre soi et les autres : repli sur soi, culpabilisation, désespoir, insomnies, se mine, perd l’appétit et son sang-froid. Soumise aux angoisses et à ses pulsions, ses rêves illusoires de domination et de suppression de l’autre bloquent toutes solutions raisonnables. 20

Comment en sortir ? n Savoir ce que je veux, ce que je peux. n Repérer le type de conflit dès le début et ses origines. n Trouver des parades aux attitudes initiatrices du conflit (persécuteur, sauveur, victime). n Tenir compte des rapports de force (s’imposer, s’entendre ou négocier), des sous-entendus. n Changer sa propre conduite vis-à-vis de l’autre (plutôt que vouloir le changer). n Connaître les fragilités de chacun pour ne pas en profiter. n Répondre aux messages des sentiments. n Se faire une idée objective de la situation par delà des fantasmes. n Agir sur les stress, réduire les blocages, créer un climat favorable. n Choisir une méthodologie d’action. 21

Méthodologie de résolution DESC n Description des faits : Du point de vue des protagonistes, quel est le problème? Depuis quand existe-t-il ? Des solutions ont-elles déjà été essayées et avec quel résultat? Quelles sont les causes des échecs ? Que veulent-ils ? Que demandent-ils ? Que proposent-ils ? n Expression des sentiments : Colère, peur, tristesse, joie, stress. n Suggestion d’une solution : Inventaire des solutions possibles. n Conséquences positives de la proposition : Avantages pour les parties, conséquences crédibles d’une non solution. 22

Méthodologie AIGLE n Avancer vers l’autre. n Identifier les besoins de l’autre et les siens. Mettre en lumière les points d’accord et les différends. n Garder les points d’accord et cher ensemble des solutions aux problèmes. n Lister les actions à mener ensemble. Décider les nouvelles dispositions qui conviennent aux deux parties. n Evaluer les effets produits et mettre en application. 23

Méthodologie des « 3 C » Consultation – Confrontation - Concrétisation n Consultation : définir les valeurs de chacun, reconnaissance réciproque. n Confrontation : Qu’est-ce qui a fait que l’on en soit arrivé là ? Recher l’équilibre, reconnaissance éventuelle d’une erreur commune, prise de conscience des problèmes, … n Concrétisation de la solution : revoir les procédures, avoir une meilleure façon de fonctionner, … NB: se parler, écoute active, reformulation, compréhension. 24

Réalisation d’une charte de fonctionnement n Entretiens individuels. n Synthèse des entretiens individuels. n Projet de charte de fonctionnement. n Adoption du projet de charte de fonctionnement à l’unanimité. n Désignation des garants de l’application et du respect de la charte. 25

Réprimandes minute n Inconduite, faits, situations inacceptables? n Prévenir l’agent d’un entretien au sujet de ce qui ne va pas. n Si possible, voir l’agent tout de suite. 26

Première moitié des réprimandes n Réprimander l’agent immédiatement. n Dire ce qu’il a mal fait, en étant précis. n Se limiter aux faits et comportements. n Ne pas critiquer la personne ni utiliser le mot TU, qui tue. n Dire ce qu’on pense de ce qu’il a fait. n Observer un instant de silence inconfortable pour lui faire sentir ce qu’on ressent. 27

Deuxième moitié des réprimandes n Lui serrer la main ou le toucher d’une manière qui lui fasse comprendre qu’on est du même côté que lui. n Lui rappeler combien on l’apprécie. n Réaffirmer qu’on estime sa personne mais pas son comportement dans cette situation. n Se souvenir que quand les réprimandes sont terminées, elles sont terminées. 28

Cas pratique de résolution de conflits n Présentation par un participant d’un conflit auquel il a été confronté dans l’exercice de sa fonction. n Exposé du cas: 10 minutes. n Sa résolution en sous groupes: 20 mn. n Exposé des démarches de résolution du cas: 10 mn. n Analyse et synthèse: 20 mn. 29

La réprimande n Jeu de rôle: réprimander un agent pour inconduite tout en évitant que cela ne tourne au conflit. n Vous croisez un agent en tenue civile à 8 h 30 alors qu’il était sensé être au travail à 8 h 00. Vous la réprimandez pour son arrivée tardive. n Analyse et synthèse: 30 mn. 30