Kontrolli i strategjis u u u Mundsia q

Kontrolli i strategjisë u u u Mundësia që të mos realizohen objektivat e organizatës lind nevojën e fazë së kontrollit të strategjisë. Kontrolli realizohet duke krahasuar rezultatet aktuale me objektivat apo standardet e caktuara dhe pastaj duhet ndërrmarë veprime për korigjimin e deviacioneve.

Procesi i kontrollit strategjik u u 1. u Kontrolli strategjik ndjek planifikimin e strategjisë. Ai siguron që organizata është duke arritur çfarë është planifikuar Përcakto çfarë do të masësh. Drejtuesit e lartë, sikurse edhe manaxherët, duhet t ë specifikojnë se cilat procese dhe rezultate duhet të kontrollohen dhe vlerësohen. Vëmendja duhet të përqëndrohet në pjesën më të madhe të shpenzimeve dhe numrin më të madh të problemeve

1. Përcakto çfarë do të matësh. 5. Ndërmerr veprimet e korigjimit 2. Krijo standardet Jo 4. Përputhet rezultati me standardet? Figura 8. 1 Procesi i kontrollit 3. Mat rezultatin Po STOP

2. 3. 4. u Krijo standardet e rezultatit. Ato janë madhësi që tregojnë cilat janë rezultatet e pranueshme. Mat rezultatin aktual. Matjet mund të bëhen në kohë të paracaktuara. Ndërmerr veprimet e korigjimit. Nëse rezultatet aktuale janë jashtë kufijve, duhen ndërrmarë veprimet e korigjimit të deviacioneve. Veprimi duhet të ndërrmeret jo vetëm për korigjimin e gabimeve por edhe për të mos lejuar përsëritjen e tyre.

Matja e rezultatit të organizatës u u Matësit që do të përdoren varen nga njësia organizacionale që do të matet. Disa matës, si koeficienti i kthimit të investimeve, janë mjaft të përshtashëm për matjen e efektivitetit të një divizioni. Këta matës janë të papërshtatshëm për matjen e objektivave të tjera si përgjegjësia sociale ose zhvillimi i punonjësve. për objektiva të ndryshme nevojiten matës të ndryshëm, por përfitueshmëria është objektivi kryesor i një organizate.

Matësit e rezultatit të organizatës u u Madhësia matëse më e përdorshme për matjen e rezultatit të organizatës është koeficienti i kthimit të investimeve. Matës të tjerë mjaft të përdorshëm janë të ardhurat për çdo aksion dhe të ardhurat nga mjetet e veta.

Matësit e pretendentëve (stakeholders) Kategoritë e pretendentëve Treguesit afatshkurtër • Shitjet Klientët Furnitorët Punonjësit • Klientët e rinj Treguesit afatgjatë • Rritja e shitjeve • Rrethxhirimi i bazës së klientëve • Kosto e lëndëve të para • Rritmet e rrijtes të: • Disponimi i lëndëve të para • Ide të reja të furnitorëve - Shpenzimeve • Numri i ankesave promocioneve • Rrethxhirimi i punonjësve

Vlera e aksionerëve u u u Shumë organizata përdorin vlerën e aksionerëve si një tregues të përshtatshëm të rezultatit dhe manaxhimit strategjik të organizatës. Vlera e aksionerëve (pasuria e aksionerëve) përkufizohet si shuma e dividentëve dhe aksioneve. Ajo përcakton nëse organizata po siguron një përqindje fitimi më të lartë se sa ajo e kërkuar nga investitorët në treg.

Vlerësimi i menaxhimit të lartë u u u u Bordi i drejtorëve vlerëson performancën e shefave ekzekutivë dhe manaxhimit të lartë. Kjo performancë është e lidhur me efektivitetin e treguesve si (ROI, fitimet për aksion, dhe pasuria e aksionerëve). Mungesa e efektivitetit afatshkurtë sigurisht do të bëhej shkak për largimin nga puna të ndonjë shefi ekzekutiv. A ka hartuar drejtimi i lartë objektiva të afatgjata apo afatshkurtëra të arsyeshme? A ka formuluar ai strategji rinovimi? A ka hartuar dhe përdorur ai treguesit e përshtatshëm për matjen dhe kontrollin e rezultatit të organizatës? A e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e nevojshëm?

Disa fusha kyqe të performancës u u 1. 2. 3. Me qëllim që manaxhimi i lartë të krijojë një sistem efektiv kontrolli ai duhet të përcaktojë “fushat kyqe të rezultatit”. Përgjithësisht njihen tetë fusha kyqe të rezultatit: Përfitueshmëria. Fitimet totale minus një zbritje për investimet kapitale. Pozicioni i tregut. Pjesa e tregut për çdo produkt apo shërbim Produktiviteti. Këta tregues mundësojnë vlerësimin e efiçenc.

4. 5. 6. 7. 8. Udhëheqja e produktit-Në secilin nga departamentet funksionale (marketing, prodhim, financë, etj. ) llogariten shpenzimet, cilësia dhe pozicioni i tregut për secilin produkt ekzistues apo të planifikuar. Zhvillimi i personelit-Se si po plotësohen nevojat e tashme dhe të ardhme për personel. Qëndrimet e punonjësve-Maten në mënyrë të drejtpërdrejtë me anën e vrojtimeve të rregullta. Përgjegjësia publike- Vlerësimin e përgjegjësive ndaj punëtorëve, furnitorëve dhe komuniteteve lokale. Bilanci midis qëllimeve afatshkurtëra dhe afatgjatavlerësohet nëse qëllimet afatshkurtëra janë mbivlerësuar në kurriz të qëllimeve afatgjata.

Revizionet strategjike u u u Revizioni i kushteve paraprake. d. m. th. merret me supozime ose parashikime. Revizioni i kushteve paraprake verifikon nëse janë të vlefshme kushtet paraprake në të cilat është bazuar strategjia. Nëse një nga këto kushte nuk është më i vlefshëm, strategjia duhet ndoshta të ndryshojë. Sa më shpejt të konstatohet kjo, aq më e lehtë është bërja e ndryshimeve në strategji. Kushtet paraprake janë kryesisht të lidhura me faktorët e mjedisit të jashtëm dhe mjedisit të brendshëm

u a) u u a) Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet të ndryshojë strategjia e firmës. Vëzhgimi i goditjeve strategjike. shpesh ndërmerren projekte strategjke më specifike të asaj çfarë duhet bërë për zbatimin e strategjisë Këto projekte strategjike specifike u sigurojnë manaxherëve informacionin e nevojshëm për të përcaktuar nëse strategjia e përgjithshme po ecën sipas planit apo kërkohen ndryshime. Rishikimet e momenteve më të rëndësishme. Këto momente mund të jenë ngjarje kritike, shpërndarje e burimeve kryesore.

u u Revizioni i gadishmërisë speciale- është rishqyrtimi i plotë dhe i shpejtë i strategjisë së firmës për shkak të ngjarjeve të papritura e firmës me konkurruesit etj, mund të çojnë në ndryshimin e strategjisë. Për ngjarje të tilla duhet bërë një rivlerësim intensiv i situatës korrente strategjike. ngrihen ekipe pune që u përgjigjen ngjarjeve të paparashiku. Mund të themi që qëllimi i përbashkët i llojeve të revizionit është të vlerësojë nëse drejtimi strategjik duhet të ndryshojë si rezultat i ngjarjeve që mund të ndodhin.

Matja e rezultatit të njësive funksionale u u u Nëse një korporatë është e ndërtuar nga disa SBU, ajo do të përdorë për kontrollin e tyre të njëjtit tregues që përdor për matjen e rezultatit dhe kontrollin e korporatës. Një mjet i rëndësishëm kontrolli në këtë rast janë edhe buxhet Gjatë vlerësimit dhe kontrollit shpenzimet aktuale krahasohen me ato të planifikuara.

Vlerësimi i një divizioni ose Sbu-je u u u u Kontrolli drejtohet nga një komitet i përbërë nga shefi ekzekutiv, manaxheri i financës, manaxheri i prodhimit, kontrollori dhe ndihmësat e tij. Ky komitet studjon njësinë e biznesit nga shumë këndvështrime dhe shtron një numër pyetjesh. Si kjo njësi e organizatës kontribon në skemën e përgjithshme? A ndihmon ajo në rezultatin total të organizatës? Sa me sukses konkurron ajo në treg? Sa ajo interesohet për klientët dhe konkurrentët? A e përmirëson ajo apo e dëmton imazhin e organizatës? Është strategjia aktuale e saj e përshtatshme? Cfarë sugjerojnë analistët lidhur me efektivitetin e kësaj njësie në krahasim me njësitë e tjera të ngjashme?

Probleme në matjen e rezultatit u u Matja e rezultatit është një fazë kritike në procesin e vlerësimit dhe kontrollit. Mungesa e objektivave apo standarteve dhe paaftësia e sistemeve të informacionit për të siguruar në kohë informacionin e nevojshëm janë dy probleme që lindin gjatë procesit të kontrollit. Procesi i kontrollit dhe vlerësimit të rezultatit mund të shkaktojë efekte anësore të cilat mund të ndikojnë në rezultatin e përgjithshëm të organizatës. Midis këtyre efekteve anësore, më të shpeshta janë orientimi afatshkurtët dhe çvendosja e qëllimeve.

Orientimi afatshkurtër u a) b) c) d) Ata raportojnë se vlerësimet afatgjata nuk bëhen sepse menaxherët ekzekutivë: Nuk kuptojnë rëndësinë e tyre. I konsiderojnë interesat afatshkurtëra më të rëndësishme se ato afatgjata. Mundet që veprimtaria personale e tyre të mos vlerësohet në terma afatgjata. Mund të mos kenë kohë të merren me analiza afatgjata.

u u çvendosja e qëllimeve. Nëse procesi i kontrollit dhe vlerësimit nuk bëhet me kujdes, kjo do të çonte në përkeqësimin e rezultateve të organizatës. çvendosja e qëllimeve ndodh kur aktivitetet që kanë për qëllim të ndihmojnë në arritjen e objektivave të organizatë, ndryshojnë drejtim. Ekzistojnë dy lloje të çvendosjes së qëllimeve të organizatës: zëvendësimi i sjelljes she nënoptimizimi i sjelljes. Zëvendësimi i sjelljes. Jo të gjitha aktivitetet mund të maten nga pikpamja sasiore. Do të ishte shumë e vështirë, p. sh. të ndërtohen standarte për aktivitete të tilla si kooperimi. Nënoptimizimi. Në korporatat e mëdha, krijimi i disa qendrave të pavarura mund të shkaktojë lindjen e problemeve. Kur një divizion e sheh veten si njësi të ndarë, ai mund të refuzojë të kooperojë me njësitë e tjera të organizatës.

Udhëzime për një kontroll të saktë u 1. 2. 3. 4. 5. Rekomandohen udhëzimet e mëposhtme: Kontrolli duhet të përqendrohet vetëm në rezultatet dhe aktivitetet e rëndësishme të organizatës. Kontrollet duhet të jenë kohore, në mënyrë që veprimet korigjuese të ndërrmeren në kohë. Duhet të përdoren edhe kontrollet afatgjata krahas atyre afatshkurtëra. Kotrollet duhet të tregojnë kujdes në devijimet që konstatoh. Duhet vënë theksi në vlerësimin e atyre që realizojnë objektivat sesa në denimin e atyre që nuk i arrijnë këto standarte.

Menaxhimi nxitës strategjik u u 1. u u u Sipas disa autorëve, kriteri më i mirë për vlerësimin e punës së menaxherëve është suksesi në zbatimin e një strategjie të caktuar. Shpërblimi i manxherëve duhet të lidhet më qartë me rezultatin strategjik – me misionin, me rezultatet afatgjata dhe afatshkurtëra dhe me shkallën e riskut të përfshirë në strategji. Metoda e faktorëve peshë. Kjo metodë është e përshtashme përcaktimin e shpërblimit të drejtuesve të lartë. Brenda një korporate mund të operojnë tri lloje SBU-sh: me rritje të shpejtë- rezultati i të cilave matet me treguesit e pjesës së tregut, rritjes së shitjeve, fitimeve afatgjata, me rritje të ngadalshme- të cilave matet me treguesin e ROI dhe sasinë e parave të gjeneruara me rritje mesatare-përdoret një kombinim i treguesve të mësipërm.

2. 3. Ø Ø Metoda e vlerësimit afatgjatë. Kjo metodë i shpërblen manaxherët për arritjen e objektivave afatgjata. Manaxherëve i premtohen disa aksione të kompanisë në varësi të rezultatit strategjik. Metoda e fondeve strategjike. Kjo metodë i inkurajon manaxherët të kujdesen për shpenzimet e zhvillimit, të cilat ndryshojnë prej shpenzimeve të prodhimit. Kjo bën të mundur të bëhet dallimi midis shpenzimeve afatshkurtëra dhe atyre afatgjata. p. sh. fillimisht ndahen fondet strategjike nga ato afatshkurt. së dyti, hartohet një pasqyrë e faktorëve peshë për çdo SBU.