2 SDM dalam Organisasi Dr SRY ROSITA SE

2. SDM dalam Organisasi Dr. SRY ROSITA, SE, MM.

a. Peran SDM dalam Organisasi Sumber daya manusia adalah orang-orang yang ada dalam organisasi yang memberikan sumbangan pemikiran dan melakukan berbagai jenis pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi.

Fungsi sumber daya manusia Mengelola berbagai aspek dari masalah SDM dalam perusahaan seperti: merencanakan kegiatan perekrutan dan mengusahakan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang digunakan oleh organisasi, menyusun kebijakan yang menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karir dan mulai pengiriman tenaga kerja untuk mengikuti pelatihan - pelatihan hingga melanjutkan studi, program insentif maupun bonus bagi karyawan.

Efektif dan Efisien dalam SDM • efektif dalam sumber daya manusia adalah tenaga kerja yang mampu memilih, menganalisis serta melakukan apa yang seharusnya dilakukan dalam menjalankan fungsinya untuk mencapaian tujuan organisasi. • efisien dimaksudkan sebagai tenaga kerja yang mampu untuk melakukan sesuatu dengan benar (doing things right).

kunci pokok MSDM “how to find or get the best person, and how to maintain it”.

Proses manajemen SDM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perencanaan. Perekrutan. Seleksi. Orientasi. Pelatihan dan Pengembangan. Kompensasi dan insentif. Penilaian Kinerja SDM

Kinerja SDM • Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang SDM dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya

b. Penilaian Kinerja SDM (Performance Appraisal) Evaluasi yang dilakukan secara spesifik dan formal untuk menentukan tingkat keefektifan pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan. Penilai Kinerja: atasan langsung, rekan kerja (peers), diri sendiri (self evaluation), serta bawahan.

Metode pengukuran kinerja • • • Essai tertulis (Written Essays) dibuat dalam bentuk narasi mengenai kekuatan, kelemahan pegawai, kinerja masa lalu, kinerja potensial, serta saran perbaikan bagi pegawai. Metode Pengurutan (Ranking) mengurutkan dari yang terbaik ke yang terburuk atas setiap pekerja atau kelompok kerja atau divisi tertentu. Metode Pemeringkatan (Rating) Terdiri dari pertanyaan atau pertanyaan sederhana mengenai beberapa aspek kinerja pekerjaan seseorang. Metode Kejadian Kritis (Critical Incident Method). Contoh yang sangat baik atau sangat buruk dalam diri karyawan. Manajer berusaha menjabarkan apa yang para pekerja tersebut lakukan atau tidak sehingga berakibat pada keberhasilan atau kegagalan. 360 -Degree Evaluations. menyediakan umpan balik dari mereka yang seharinya berhubungan dengan pegawai, baik internal customer, seperti manajemen puncak, manajer, bawahan, rekan kerja atau anggota tim, serta perwakilan departemen lain, serta external customer, seperti supplier dan klien.

Permasalahan dan Kendalam Penerapan Kinerja 1. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya 2. keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai

Dari sisi atasan : 1. Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit. 2. Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi, 3. Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan. 4. Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Dari sisi bawahan : 1. 2. 3. 4. Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya. Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif. Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.