Vedenie procesu zmeny Osem krokov poda Johna P

Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov podľa Johna P. Kottera ) Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Osem krokov vedenia procesu reštrukturalizačnej zmeny I. Vyvolanie vedomia naliehavosti II. Zostavenie koalície významných lídrov III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie V. Delegovanie v širokom rozsahu VI. Vytváranie krátkodobých víťazstiev VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien VIII. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

I. Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočniť zmeny 1. Vytvoriť krízu (finančnú, výkonovú) a konfrontovať zodp. riešiteľov 2. Obmedziť prejavy blahobytu 3. Stanoviť kritériá nesplniteľné starým štýlom 4. Od sledovania úzkych operatívnych cieľov k tímovým obchodným 5. Benchmarking o spokojnosti zákazníkov a fin. výsledkoch sprístupniť širokému počtu zamestnancov 6. Zabezpečiť komunikáciu zamestnancov s nespokojnými zákazníkmi dodávateľmi a akcionármi 7. Otvoriť diskuziu o objektívnych údajoch na vedeniach s využitím externých konzultantov 8. Nepripustiť prehnane optimistické výhľady - otvoriť problémy 9. Bombardovať zamestnancov informáciami o budúcich príležitostiach a súčasných slabých stránkach firmy Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

II. Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny 1. Vybrať správnych ľudí (právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť, rozhodnosť, manažment, vodcovstvo-líderstvo) 2. Líderstvo posilniť povýšením z nižších pozícií, motiváciou k líderstvu a z vonk. zdrojov - veľký význam facilitátora 3. Posilniť dôveru koalície starostlivo plánovanými výjazdovými zasadnutiami 4. Zasadnutia otvorené, vyjasňujúce, s pochopením tímového cieľa 5. Vyvinúť spoločné ciele zapájajúce rozum aj srdce Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

III. a. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vízia ( Imaginácia budúcnosti firmy ) Misia ( Dôvod existencie firmy ) Stratégie ( Strategické politiky pre jednotlivé oblasti ) Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

III. b. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vytvára vrcholový manažment Vytvára celá štruktúra firmy Vízia ( Zmysluplný a príťažlivý obraz budúcnosti ) Stratégie ( Cesty, ktorými môžeme víziu dosiahnuť ) Plány ( Plány realizácie stratégií – čas, adresnosť, zdroje ) Rozpočty ( Plány prevedené do finančného vyjadrenia ) Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

III. c. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Znaky účinnej vízie : • Imaginatívnosť • Adresnosť • Uskutočniteľnosť • Jednoznačnosť • Flexibilita • Zrozumiteľnosť Obmena SMARTu ( Specific, Measureable, Achieveable, Relevant, Time, SMART = bystrý, šikovný ) Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

III. d. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Tvorba účinnej vízie : • Prvý návrh • Úloha koalície a navrhovatelia zmeny • Dôležitosť tímovej práce • Role spájajúce hlavy a srdcia • Zmätok v procese • Čas ( mesiace ) • Konečný výsledok Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie • Jednoduchosť • Metafory, analógie, príklady • Využitie všetkých kanálov • Opakovanie – mnohonásobné • Vedenie príkladom • Vysvetľovanie zjavných nesúladov • Dávať a brať – obojsmerná komunikácia Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

V. a. Delegovanie v širokom rozsahu Ako štruktúra ohrozuje víziu : Vízia : Zameranie na zákazníka Viac právomocí smerom dolu Zvýšenou produktivitou znižovať náklady Zrýchlenie procesov Ing. Alojz MAREK Štruktúra : Ale zdroje a zodpovednosti nie sú fokusované na zákazníka, ale podľa štruktúry Manažéri strednej úrovne si nechcú dať zobrať právomoci Príliš veľké ústredie, zložité postupy a programy Slabá komunikácia medzi nezávislými skupinami TF TU 2012

V. b. Delegovanie v širokom rozsahu Posilniť právomoci k presadeniu zmien : • Zdieľať so zamestnancami zmysluplnú víziu • Upraviť štruktúru podľa potrieb vízie • Zaistiť výcvik zamestnancov • Upraviť informačné a personálne systémy v súlade s víziou • Vysporiadať sa s manažérmi, ktorí podrývajú potrebné zmeny Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

VI. a. Vytváranie krátkodobých víťazstiev • Poskytujú dôkaz, že obete sa vyplácajú • Poskytujú iniciátorom zmien príležitosť pochváliť • Pomáhajú doladiť víziu a stratégiu • Oslabujú cynikov a odporcov zmeny • Dávajú signály vedeniu • Posilňujú motiváciu Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Vedenie ( líderstvo ) VI. b. Vytváranie krátkodobých víťazstiev Transformač. úsilie môže nakrátko úspešne podtupovať, ale nakoniec zlyhá vďaka kolísavosti krátkodobých výsledkov. Transformačné úsilie nikam nevedie Všetky úspešné transformačné projekty sú kombináciou kvalitného vedenia ( líderstva ) a riadenia ( manažmentu ) Je možné dosiahnuť krátkodobé výsledky, hlavne prostredníctvom znižovania nákladov alebo fúzií a akvizícií. Transformačný program však neprináša zásadné a dlhodobé zmeny Riadenie ( manažment ) Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien • Radšej viac zmien ako menej ( pri istote nie je strachovanie ) • Podpora rozsiahlej participácie • Vedenie ( líderstvo ) zo strany vrcholového manažmentu • Riadenie a vedenie projetov zdola • Obmedzenie zbytočných vzájomných závislostí Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

VIII. a. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Slabo viditeľné Ťažko meniteľné Normy skupinového chovania • Zamestnanci rýchlo reagujú na potreby klientov • Manažéri delegujú zodpovednosti • Manažéri pracujú dlhšie Zdieľané hodnoty • Manažérom naozaj záleží na zákazníkoch • Manažéri dávajú prednosť dlhodobej perspektíve • Zamestnanci sa zameriavajú na viac na kvalitu Neviditeľné Ing. Alojz MAREK TF TU 2012 Veľmi ťažko meniteľné

VIII. b. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry • Zmena firemnej kultúry prichádza nakoniec • Jej zmena je závislá od výsledkov • Vyžaduje veľa vysvetľovania • Môže vyžadovať výmenu ľudí • Zásadnú rolu hrajú rozhodnutia o povýšení Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Firma 20. a 21. storočia - štruktúra 20. storočie : 21. storočie : Štruktúra • byrokratická • nebyrokratická, s menším počtom pravidiel a zamestnancov ( plochá ) • obmedzená na niekoľko málo úrovní • vrcholový manažment sa venuje vedeniu (líderstvu ), podriadení riadeniu ( manažovaniu ) • minimum vnútorných vzájomných väzieb • mnohoúrovňová • vrcholový manažment sa venuje riadeniu • veľa zložitých väzieb Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Firma 20. a 21. storočia - systémy 20. storočie : 21. storočie : Systémy • Málo IS sledujúcich výkonnosť • Informácie idú len manažérom • Manažérsky výcvik a podpora idú len manažérom • Výkonné IS sledujúce výkonnosť firmy • Široká distribúcia výsledkov o výkonoch • Široká prístupnosť manažérskeho výcviku a podporných systémov Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Firma 20. a 21. storočia - kultúra 20. storočie : 21. storočie : Kultúra • Zameranie dovnútra • Centralizovaná • Pomalé rozhodovanie • Politická • Vyhýbajúca sa rizikám • Zameranie von • Posilňujúca individuálne právomoci • Rýchle rozhodovacie procesy • Otvorená a priama • Prístupnejšia rizikovým krokom Ing. Alojz MAREK TF TU 2012

Vzdelávanie, tréningy, líderstvo a schopnosti presadiť sa Celoživotné vzdelávanie • ochota k novým úkolom • ochota úprimne analyzovať svoje víťazstvá aj prehry Osobná história • vrodené schopnosti • skúsenosti z detstva • skúsenosti zo štúdia a života 1. Odhodlanie uspieť v konkurencii • náročnosť požiadaviek • túžba uspieť • sebaistota voči konkurencii Konkurenčné pozície Schopnosť vysporiadať sa so stále silnejším konkurenčným prostredím s rastúcou dynamikou Ing. Alojz MAREK 4. 2. Zručnosti a skúsenosti • vedomosti • líderské schopnosti • tímové a iné schopnosti TF TU 2012 3.

Mentálne návyky podporujúce celoživotné vzdelávanie • podstupovanie rizík • úprimná sebareflexia • vyhľadávanie názorov ( spätnej väzby ) • aktívne počúvanie • otvorenosť novým myšlienkam • schopnosť imaginatívnosti • dominancia proaktívnosti nad reaktívnosťou • vysoká empatia • rozvinutá asertivita Ing. Alojz MAREK TF TU 2012