VEDENIE UD PRI IMPLEMENTCII ZMENY TTTTT UDSK FAKTOR

VEDENIE ĽUDÍ PRI IMPLEMENTÁCII ZMENY TTTTT ĽUDSKÝ FAKTOR EFEKTÍVNOSTI ORGANIZAČNEJ ZMENY

ZMENA SMERUJE DO TROCH OBLASTÍ • technologie a postupy • organizácia • správanie ľudí neexistuje úspešne realizovateľná zmena len prostredníctvom zmeny v jednej oblasti

KAŽDÁ ZMENA VYŽADUJE ZMENU SPRÁVANIA • zmena správania je považovaná za najťažšie realizovateľnú zmenu • PREČO?

PRAVIDLO IDENTIFIKÁCIE SO ZMENOU • čím viac sa ľudia podieľajú na rozhodovaní o spôsobe realizácie zmeny – tým viac sú s ňou identifikovani • PRETOŽE • ľuďom sa najviac páčia ich vlastné rozhodnutia

ŠTÝLY VEDENIA ĽUDÍ PRI REALIZÁCII ZMENY REALIZÁCIU ZMENY JE MOŽNÉ: • vysvetliť a nariadiť • konzultovať a uložiť • zdielať a podporovať • delegovať efektivne riadenie zmeny sa zameriava na vplyv na ľudí – na získanie odhodlania ľudí ku zmene

KRITÉRIÁ VOĽBY ŠTÝLU VEDENIA • informácie • kvalita • loajalita • angažovanosť – motivácia • čas

NOVÝ PROJEKT Ste vedúcim tímu, ktorý bude zaisťovať nové odborne i časovo náročné úlohy. Máte 6 mesiacov na to, aby ste vykázali konkrétne výsledky. Váš tím tvoria štyria pracovníci, pričom ich postoje k novej úlohe sú rôzne. Vašou prvou úlohou je porozprávať sa s každým z nich a motivovať ich.

1. ANNA Je úlohou nadšená a teší sa na jej realizáciu. Jej pracovný postup v organizácii je veľmi rýchly a aj novú úlohu považuje za možnosť, ako ukázať svoje schopnosti. Keď jej hovoríte o novej úlohe - reaguje: „Myslím, že to môžeme zvládnuť. Ja som pripravená začať. “ Na to jej odpoviete:

1. Ďakujem ti, Anna. Len, prosím ťa, nezabúdaj, že musíme odolať pokušeniu sledovať len vlastnú úspešnosť. 2. Ďakujem ti, Anna. V priebehu týždňa sa stretneme a poviem ti, v čom bude spočívať tvoja úloha. 3. Ďakujem ti, Anna. V priebehu tohto týždňa sa stretneme. Teším sa na tvoje návrhy, ktoré iste povzbudia aj ostatných.

2. KAROL Je veľmi spoľahlivý, i keď nikdy nebol „hviezdou“ a nebral na seba veľké riziká. Keď mu hovoríte o novej úlohe - reaguje: „Som rád, že na tom môžem pracovať, ale mám strach, že nebudeme mať dosť času. Tiež nie som si istý, či je úloha realizovateľná aj v našich podmienkach. Sám som niečo podobné nikdy nerobil. “ Na to mu odpoviete:

1. No, tvoje upozornenia si cením, ale naozaj si nemyslím, že by si sa tým mal znepokojovať. Máme všetko pod kontrolou. 2. Chápem tvoje obavy a som rád, že napriek tomu máš záujem o prácu na úlohe. V priebehu tohto týždňa sa stretneme a spoločne preberieme podrobnosti postupu i možné riziká. 3. Ďakujem za analýzu. Čo sa týka termínu, je naozaj napätý. Ale nedá sa nič robiť. Budeme musieť pracovať viac ako doteraz. Ty to dokážeš.

3. RUDO Väčšinou na všetko pokrčí plecami: kto vie. . . Úloha mu je viac menej ľahostajná a nevypadá, že by bol pripravený investovať veľkú energiu. Keď mu hovoríte o novej úlohe - reaguje: „ No. . . ja neviem. Zase niekto niečo vymyslel. Kľudne mohlo byť všetko po starom. Nakoniec – ty si zodpovedný. Teba pochvália“ Na to mu odpoviete:

3. 1. RUDO Ja som optimista. Netreba hneď pochybovať. Nová úloha má svoj zmysel – prinesie nám vyššie zisky a zjednodušenie práce v budúcnosti. 2. Pozri, úloha je daná - je aj v tvojom záujme, aby čím skôr začal rozmýšľať o postupe. 3. Tvoje výhrady k postupu môžu byť dôležité a chcel by som sa o nich dozvedieť viac. Bolo dobré, keby sme jednotlivé časti prešli jednu po druhej. Zistíme, čo presne môžeme získať a kde by mohol byť problém.

EFEKTIVNĚ RIADENIE ZMENY SA ZAMERIAVA NA VPLYV NA ĽUDÍ -NA ZÍSKANIE ODHODLANIA ĽUDÍ KU ZMENE 4. KAMILA K úlohe je zaujatá. Reaguje: “Aby som bola úprimná, myslím, že je to nemožné splniť. Je to celé odsúdené na neúspech. Nemám chuť sa niečom takom podieľať. Od „nevidíš do nevidíš“ robiť nebudem. To mojou povinnosťou nie je. “ Na to jej odpoviete:

EFEKTIVNĚ RIADENIE ZMENY SA ZAMERIAVA NA VPLYV NA ĽUDÍ -NA ZÍSKANIE ODHODLANIA ĽUDÍ KU ZMENE 1. 3. Máš právo vidieť to takto. Ja si myslím, že to zvládnuť môžeme. Ale pokiaľ sa na úlohe nechceš RUDO podieľať, musím si za teba nájsť náhradu – ty možno budeš spokojnejšia v inej organizácii. 2. No – oceňujem tvoju úprimnosť. Vieš, že si tvoje názory vážim. Mohla by si, prosím ťa detailnejšie premyslieť všetky slabé miesta a aké prekážky by sme mohli očakávať - tvoje postrehy by sme potom spoločne prediskutovali. Myslím, že musíme byť veľmi konkrétni a dôslední v príprave – to by mohlo prispieť k racionalizácii postupu. 3. Hm. . . a čo by si na mojom mieste robila ty? Je síce pekné, že máš aj kritické pripomienky, ale tvoj pesimizmus si nemôžeme dovoliť. Ideme do toho všetci, mali by sme sa zmieriť s realitou a držať spolu – tak čosi aj dokážeme.

ÚSKALIA KOMUNIKÁCIE ZMENY • nedostatok informácií • podcenenie formy • neadresnosť • nedostatok počúvania • nedostatok spätnej väzby • neodlišovanie emočnej a vecnej roviny

PROBLÉM – ODPOR K ZMENE odpor voči zmene je prirodzenou súčasťou procesu zmeny! odpor voči zmene je emocionálna reakcia na nové požiadavky na človeka v pracovnom procese, ktorá sa prejavuje v neochote prijať tieto nové požiadavky a správať sa v súlade s nimi. problém nie je existencia odporu ako takého, ale to – ako manažérsky na odpor reagujeme

PRÍČINY ODPORU K ZMENE prirodzená preferencia stability zvyk, stereotypy neistota v – cieľoch, faktoch, rolách, kritériách, postupoch strach z neznámeho ohrozenie vlastných záujmov obava zo „straty tváre“ nedorozumenie nedôvera rozdielne predstavy

MOCENSKÉ PREKONANIA ODPORU • donucovacia sila • formálna sila • referenčná sila • expertná sila sú zamerané na redukciu odporu pôsobením buď na racionálne aspekty odporu - čo je nedostatočné, alebo pôsobia na emocionálnu zložku vzťahu k autorite spočívajúcej v strachu väčšinou vedú k zvýšeniu odporu voči zmene na úrovni emocionálnej

PARTICIPATÍVNE STRATÉGIE PREKONANIA ODPORU sú založené na sile vízie a inšpirácii ideou využívajú individualizovaný vplyv rešpektujúci osobnosť pracovníka pracujú s intelektuálnym podnecovaním využívajú neformálnu autoritu založenú na vzťahoch a morálnu silu vedú k ztotožneniu sa pracovníkov so zmenou používajú techniky tímovej práce fungujú na princípoch koučingu a dôvery po vertikále riadenia majú trvalejší efekt a vedú ku skutočnej integrácii zmeny