Trgyalstechnikai alapok folytats 1 Ksznet Tancs Jnosnak Tartalom

Tárgyalástechnikai alapok (folytatás) 1 Köszönet Tanács Jánosnak

Tartalom l l l Keretezés Tárgyalási módszerek A tárgyalás három összetevője RKEM Érdekek és pozíciók Probléma-darabolás Napirendtervezés Probléma-általánosítás A jó tárgyaló Kreativitás Körülmények Nézőpontok 2

Keretezés 3

Keretezés 4

Keretezés 5

Keretezés l l l Kijelöli, mire vár reakciót, mire nem, irányítja a reakció tartalmát, jellegét. Alternatív értelmezést kínál. Irányítja, befolyásolja a döntést. 6

Keretezés l A keretezés megváltoztatja, hogy mit észlelünk, és mit nem: l l észlelésünk nem független, nem elfogulatlan, nem objektív, hanem megfigyelési-várakozási elméletek vezetik ezek erősen tudják irányítani, hogy mit észlelünk, és mit nem: l l l „Test Your Awareness: Do The Test”: http: //www. youtube. com/watch? v=Ahg 6 qcgoay 4 „Test Your Awareness : Whodunnit? ” http: //www. youtube. com/watch? v=ub. NF 9 QNEQLA&feature=related A keretezés el is tudja torzítani, amit észlelünk (Elisabeth Loftus vizsgálatai): l A kísérleti személyek két autó ütközését látják egy videofelvételen. Az egyik esetben azt kérdezik tőlük: l l Máskor azt: l l „Milyen sebességgel haladtak a kocsik mikor egymásba csapódtak? ” „Milyen sebességgel haladtak a kocsik mikor egymásnak ütköztek? Mind a számokat, mind az eseményre való emlékezést jelentősen befolyásolja a keretezés! l l Az első esetben 30 km/h-val nagyobb értéket becsülnek átlagosan. Az első példa esetben az 1 héttel később felvett kérdőíven a kérdezettek már arra is emlékeztek, hogy a felvételen üvegszilánkok repkedtek, ami valójában 7 nem történt meg.

Tárgyalási módszerek Három eltérő tárgyalási módszer: 1. 2. 3. Kötélhúzás Alkudozás (csere) Opciógenerálás Melyiket mikor használjuk? l l Egyetlen tranzakcióra korlátozott, ultrarövid távú kapcsolatok Több tranzakción alapuló, hosszabb távú kapcsolatok, folyamatos együttműködések 8

Kötélhúzás l l Egyetlen tranzakcióra korlátozott, ultrarövid távú kapcsolatok. Egyezség csak akkor jön létre, ha az eladó kilépési határára kisebb, mint a vevő kilépési határára. A kötélhúzás az eladó kikiáltási ára és a vevő nyitó ára között zajlik. A kialkudott ár rendszerint a kikiáltási ár és nyitó ár számtani átlaga. 9

Kötélhúzás l l l A vevő haszna: amennyivel kevesebbet fizet a kikiáltási árnál. Az eladó haszna: amennyivel többet kap a nyitó árnál. A vevő vesztesége: amennyivel többet fizet a nyitó árnál. Az eladó vesztesége: amennyivel kevesebbet kap a kikiáltási árnál. DE: rendszerint az utóbbi szerint értékeljük a tranzakciót elégedetlenek vagyunk, mert vevőként többet fizettünk, eladóként pedig kevesebbet kaptunk, mint lehetett volna! 10

Kötélhúzás A kötélhúzás eszköztára l Pozicionális küzdelem: saját pozíció védelme, másik pozíciójának támadása. l A pozicionális küzdelem rendszerint durva formát ölt: l l eladó által kínált termék, szolgáltatás ócsárlása, eladó személyének támadása, nevetségessé tétel stb. vevő személyének támadása, nevetségessé tétel stb. 11

Kötélhúzás l l l A kötélhúzás révén létrejött eredménnyel többnyire kölcsönösen elégedetlenek vagyunk. A kötélhúzás mind az eredménye, mind a felhasznált eszközök miatt nem kapcsolatépítő, hanem kapcsolatromboló. Az egyezség létrejöttének hogyanja miatt alapvetően veszít-veszít típusú módszernek tekinthető. 12

Az alkudozás l l Pozíciók harca helyett csomagok (kosarak) cseréje. Cél: megkapni a számunkra lehető legjobb csomagot. (Nem a legtöbbet kapni!) l Ehhez a másik félnek is jó csomagot kell kapnia! „Kérem a nekem jót, adom a neked jót. ” l Az alkudozás alapja: a saját és a másik fél preferenciái. l l l Mi a legfontosabb Önnek/Neked ebben a témában? Mi a második legfontosabb? Stb. Világos, feltárt saját preferenciák (mit igénylünk? ) és lehetséges „cserealapok” (mit adhatunk? ) 13

Az alkudozás Eszközei: l Ajánlattétel: l Valamit kérek, és valamit adok érte cserébe: „Ha te ezt megadod, akkor én megadom azt. ” l Valamit adok, de megkérem az árát. „Add meg neki, amit kér a te feltételeiddel!” l A másik preferenciáinak feltárására irányuló kérdések: l „Nézzük meg, Önnek/Neked mik a legfontosabbak ebben a témában? ” „Mi ezek között a fontossági sorrend? ” n A másik cserealapjainak feltárására irányuló kérdések l „Mit tud Ön/Te még kínálni, hogy én megadhassam azt, amit kér? ” l 14

Opció-generálás: RKEM l A lehetőségfeltáró (opciógeneráló) módszer: a Reális, Kölcsönösen Előnyös Megállapodások módszere A módszer célja: saját egyéni igényeinket a lehető legjobban kielégíteni közösen. l Egyéni érdekek, igények, elvárások figyelembe vétele, amely magában foglalja: l A mi érdekeink, igényeink, elvárásaink figyelembe vételét. l A másik érdekeinek, igényeinek, elvárásainak figyelembe vételét. l Közös érdekek, igények, elvárások figyelembe vétele, amelyhez el kell jutni, amelyet fel kell tárni. 15

Opció-generálás: RKEM A módszer lépései: 1. A pozíció visszafejtése: a mögöttes probléma összetevőinek, azaz a pozíció mögött rejlő közvetlen érdekeknek, igényeknek, elvárásoknak feltárása. 2. A mozgástér bővítése: ezekhez a közvetlen érdekekhez, igényekhez, elvárásokhoz kapcsolódó vagy társuló továbbiak feltárása. 3. A megoldások kidolgozása: olyan alternatívák keresése, amelyek figyelembe veszik, megoldást kínálnak a kibővített érdekek-, igények-, elváráshalmazhoz. 16

Opció-generálás: RKEM Eszközei: 1. A pozíció visszafejtésére irányuló kérdések: „Milyen szükségleteidet elégítene ki, ha megkapnád, amit kérsz? ” 2. A mozgástér bővítése irányuló kérdések: „Ezek a szükségletek milyen további igényeket elégítenek? ” „Milyen további szükségleteid vannak? ” 3. A megoldások kidolgozására irányuló kérdés: „Hogyan lehet ezeket másképpen is kielégíteni? ” 17

Opció-generálás: RKEM l Az előbbi 3 kérdés arra irányul, hogy 1. 2. 3. a pozíciót visszafejtsük a mögötte meghúzódó érdekekre és problémára, majd a mozgásteret kibővítsük a kapcsolódó érdekekkel, igényekkel, elvárásokkal (tortanövelés), és olyan új megoldásokat keressünk, amelyek figyelembe veszik mindkettőnk problémáit, érdekeit (szemben az eredeti pozícióval). 18

A tárgyalás három összetevője l A tárgyalás 3 központi összetevője l l l a tartalom: az, amiről tárgyalunk, a folyamat: az, ahogyan tárgyalunk és a kapcsolat: az, akivel tárgyalunk. A tárgyalás során mindhárom összetevőt figyelemmel kell kísérni, kezelni kell. A tárgyalási eszközök mindháromra kiterjednek, illetve mindegyik fejlesztést kíván meg A tárgyalást mindhárom összetevő vonatkozásában meg lehet nyerni vagy el lehet veszíteni. 19

A tárgyalás három összetevője l A tárgyalást mindhárom összetevő vonatkozásában meg lehet nyerni vagy el lehet veszíteni. l Bizonyos esetekben a tárgyalás során az egyik összetevő előtérbe kerülhet a többi rovására, pld. , l l l a folyamatról kell tárgyalni, arra kell koncentrálni, vagy a kapcsolat létrejöttét, megőrzését kell előtérbe állítani. A tárgyalás akkor sikeres, ha mindhárom összetevő vonatkozásában sikeres. l l Lehet, hogy a tárgyalás sikeresnek látszik a tartalom vonatkozásában, (elérjük, amit szeretnénk a tartalom vonatkozásában), de a kapcsolat (bizalom, további, későbbi együttműködési készség) rovására. Lehet, hogy a tárgyalás sikertelennek látszik a tartalom vonatkozásában (pl. a nyilvánvaló, elsődleges érdekeink területén engedni kényszerülünk), de a kapcsolat megőrzése (a bizalom megóvása, a további, későbbi együttműködési készség fennmaradása stb. ) szempontjából és összességében mégis sikeresnek tekinthető. 20

A tárgyalás három összetevője l l Példák a folyamati összetevő szerepére Egy kari és egyetemi hallgatói szervezet között felmerült konfliktus megoldási kísérlete során a kari hallgatói szervezet a felette álló egyetemi hallgatói szervezethez fordul. A levélváltás során a kari hallgatói szervezet cinikus hangnemben beletörli a felettes szervezet orrát egy, egyébként ártatlan és lényegtelen (a jogszabály számával kapcsolatos) tévedésbe, súlyos tájékozatlanságként beállítva azt. l Miközben a levél tartalmi síkján kimondva a probléma megoldását kéri, aközben implicite úgy kommunikál, hogy a másikat nem probléma megoldására, hanem passzív vagy aktív ellenállásra ösztönzi. 21

RKEM l l l Reális, Kölcsönösen Előnyös Megállapodást (RKEM) eredményező tárgyalás A win-win típusú eredmény létrejöttét tartja szem előtt. A szokásos keretek között létrejövő minden más tárgyalási eredmény (W-L, L-W, L-L) rosszabb hatásfokú, mint a W-W típusú. l l Megjegyzés: szokásos keretek között létrejövő eredményeken azokat értjük, amelyek nem a tartalom-folyamat-kapcsolat viszony figyelembe vételével jöttek létre. Most tehát NEM azokról a tárgyalásokról beszélünk, amelyek a 3 tényezőt figyelembe véve lettek kivitelezve és esetleg összességében mégis sikeresnek tekinthetők. A szokásos W-L (mi győzünk, ők veszítenek) és az L-W (mi veszítenünk, ők győznek) típusú eredmények (tehát: most NEM azokról beszélünk, amelyek a 3 tényezőt figyelembe véve összességében mégis sikeresek) az egyik fél számára a tartalom szempontjából lehetnek eredményesek, a másik fél számára biztosan eredménytelenek. A szokásos W-L és az L-W típusú tárgyalási eredmények rongálják a kapcsolatot. A szokásos L-L típusú tárgyalási eredmények tartalom (beleértve a következményeket) szempontjából mindkét fél számára sikertelenek, és 22 rongálják , lehetetlenné teszik a kapcsolatot is.

RKEM l Reális, kölcsönösen előnyös megállapodás csak úgy érhető el, ha: l l a tárgyalás figyelembe saját érdekeinket, szükségleteinket ÉS a tárgyalás figyelembe veszi a másik érdekeit, szükségleteit is. Az RKEM kereteinek kidolgozásához alapvető feltétel a másik érdekeinek, szükségleteinek megértése, a kapcsolódó információk beszerzése. A másik érdekeinek feltárásához a két legegyszerűbb eszköz: l l belehelyezkedni a másik nézőpontjába: mik lehetnek az érdekei? 23 az érdekekre irányuló kérdéseket feltenni a másiknak.

RKEM-Érdekek és pozíciók l l l Amit gyakorta a másik érdekként tulajdonítunk, az valójában egy pozíció. A másik által felvett, kidolgozott pozíció mögött valójában egy probléma és egy vele kapcsolatos érdekhalmaz van. A problémának és a vele kapcsolatos érdekhalmaznak vannak részletei, míg a pozíciónak rendszerint nincs vagy nagyon szegényes. A pozíció ennélfogva szűk, merev, információszegény, következésképpen miatt nem hagy mozgásteret. A pozíció mögött álló probléma és érdekhalmaz az, amely elég tágas és elég részletes ahhoz, hogy mozgásteret teremtsem a 2 vagy több konfliktusban álló pozíció összebékítéséhez. 24

RKEM-Érdekek és pozíciók l l l Saját pozíciónk rendszerint a saját problémánkra és a saját érdekeinkre adott kézenfekvő válasz, megoldás. Mint ilyen, általában figyelmen kívül hagyja a másik pozíciója mögött rejlő érdekeket és a háttérben álló problémát. Nyilván válasz a mi problémánkra, de nem lesz, nem nagyon lehet a másikéra. Mivel a másik pozíciója is hasonlóképpen jött létre, ezért válasz lesz az ő problémájára, de nem lesz, nem lehet a miénkre. Így értelemszerű, hogy a pozíciók egymásnak feszülnek, többnyire kibékíthetetlenek 25

RKEM-Érdekek és pozíciók l l Pozíciónk ugyan egy lehetséges megoldás a problémánkra, amely figyelembe veszi az érdekeinket, azonban korántsem biztos, hogy csak ez az egyetlen elképzelhető megoldás lenne. Pozíciónk mint megoldás és mint válasz l l magába sűríti azt a problémát és azt az érdekhalmazt, ami a háttérben áll de eközben el is törli, el is fedi azt a problémát és azt az érdekhalmazt, amire válaszként született. 26

RKEM-Érdekes és pozíciók l A sikeres tárgyaláshoz, az RKEM létrehozásához vissza kell bontanunk: l a saját pozíciónkat: l l l az eredeti problémára és a mögöttes érdekhalmazra, a másik pozícióját: l l az ő eredeti problémájára és mögöttes érdekhalmazára. 27

RKEM-Érdekek és pozíciók l l l Egy fontos probléma: Az érdeket gyakorta az anyagi érdekkel azonosítjuk. Egyrészt ez önmagában is téves, mert az anyagi érdek valójában többnyire csupán egy pozíció: l l Egy lehetséges válasz a mögöttes problémára és érdekhalmazra. Másrészt az anyagi érdek rendszerint csupán egy eleme a mögöttes érdekhalmaznak. 28

RKEM-Érdekek és pozíciók l l l Példa: Tréner és megrendelő „Anyagi érdeke”, hogy minél több napot adjon el, a piaci realitást figyelembe vevő legjobb áron. Érdeke, hogy a tréning hatékony legyen. A tréning hatékonysága miatt érdeke, hogy a tréning hosszabb legyen: egy 2 napos tréning hatékonyabb, mint az egy napos, pláne, mint egy fél napos. Érdeke, hogy a megrendelő elégedett legyen. Sikeres tréning út esetén további megrendelés. Ehhez az út a hatékonyságon keresztül vezet. l l Példa: Tréner és megrendelő „Anyagi érdeke”, hogy a legkevesebbért a legtöbbet kapja. Érdeke, hogy a tréning hatékony legyen. Jó ár/érték arány esetén érdeke lehet, hogy a tréner a későbbiekben is tartson tréninget: l vállal kihelyezett vidéki tréninget, l további kapcsolat-felvételi munka megspórolható, l szervezési költségek minimalizálhatók 29

RKEM-Érdekek és pozíciók l A tréner-megrendelő példa tanulságai: l l l a pozíció (az elsődleges, azaz anyagi érdek) mögött összetett érdekek húzódnak meg, van (lehetnek) közös érdekek is, pl. a tréning hatékonysága közös érdek: a megrendelőnek is érdeke a hatékony tréning, mert egy rossz vagy nem hatékony tréning költsége kidobott pénz. ugyanaz a pozíció különböző érdekek alapján is felvehető: az a pozíció, hogy a tréner minél több napot szeretne eladni, felvehető pusztán anyagi alapon, de akár szakmai alapon is. Pl. : a tréning hatékonysága, sikeressége mind hosszabb tréninget kívánnak meg. 30

RKEM-Érdekek és pozíciók l A tréner-megrendelő példa tanulságai: l l l nem biztos, hogy az az érdek mozgatja a másikat, amit kézenfekvően tulajdonítunk neki, mert nem nyilvánvaló, hogy teljesen és kizárólagosan az az érdek határozza meg a pozícióját, amit mögé képzelünk. a probléma, amire közösen megoldást kell találnunk, nem kézenfekvően az, amit a pozíciója megjelenít, abból triviálisan levezethető, mert lehet, hogy olyan probléma, érdek van a háttérben, amely alapján szintén felvehető ez a pozíció. elképzelhető, és a tárgyalás során érdemes abból kiindulni, hogy a másik problémája lehet akár olyan, ami különbözik attól, amit a pozíciója mögé képzelünk. ezt a mögöttes problémát, érdekhalmazt kell feltárnunk, és erre alapozva kell a megoldást keresnünk. 31

Pozíciók Érdekek Kimondottak, nyíltak kimondatlanok, burkoltak világosak homályosak egyértelműek összetettek hozzáférhetőek közvetlenül nem, csak közvetve hozzáférhetőek lehetnek közös elemek is ellentétesek, kibékíthetetlenek lehetnek a felek vonatkozásában különbözőek, de egymással nem ellentétesek, nem kibékíthetetlenek, összeférhető 32

RKEM Az RKEM koncepciójú tárgyalás reális eredmény, reális l siker létrejöttét tartja szem előtt. Tarts realitásvizsgálatot l 1. 2. 3. a tárgyalásra történő felkészülés során, a tárgyalás közben és a tárgyalást követően! Az irreális tárgyalási célok: l l l megnehezítik, sőt esetleg lehetetlenné teszik a tárgyalást, de még valamifajta siker esetén is rongálják a kapcsolatot. 33

Esettanulmány l l l Egy sportlétesítmény a csúcsidőn kívül (hétköznap napközben 16 óra előtt) kedvezményesen biztosítja iskolai csoportok számára a létesítmény használatát: az 1200 Ft-os normál jegy helyett 400 Ft-ot kell csak fizetni fejenként 2 óra időtartamra. Ilyenkor a létesítményt akár mások is használhatják, a normál áron. Rendezvények, például egyetemi karok sportrendezvényei számára, általában 150 ezer Ft-os áron bocsátják rendelkezésre a létesítményt, akár csúcsidőben is. Az egyik középiskola, amelyik rendszeresen visz 20 -30 fő körüli osztályokat a csúcsidőn kívüli időszakban, azzal keresi meg a sportlétesítményt, hogy szeretne egy nagyobb iskolai sporteseményt lebonyolítani. l l l A rendezvény a csúcsidőn kívül lenne, 2 óra terjedelemben. Előzetes várakozások szerint olyan 300 -500 fő venne részt az iskolai sporteseményen. Árajánlatot kérnek a sportlétesítménytől, hogy mennyi lenne a bérleti díj erre az időszakra. 34

Esettanulmány l l l A sportlétesítmény ügyvezető igazgatója a tulajdonoshoz fordul, aki ilyen esetekre fenntartja magának a jogot a döntéshez. A tulajdonos vérszemet kap, és úgy értékeli, hogy akár 400 ezer forintos bérleti díjat is megállapíthatnak: meglátása szerint egy középiskola képes kifizetni ennyit. Az ügyvezető igazgató emlékezteti a tulajdonost, hogy például egyetemi karok sportrendezvényei számára általában 150 ezer Ft-os áron szokták rendelkezésre bocsátani a létesítményt, akár csúcsidőben is. Az ügyvezető igazgató szerint reálisan maximálisan 150 ezer Ft-ot lenne szabad megpróbálni elkérni. Ráadásul az iskola eleve csúcsidőn kívül bérelné a létesítményt, amikor az szinte pang, így minden bevétel talált pénz ahhoz képest, amennyi az ilyen időszakok alapján befolyik. A tulajdonos ragaszkodik, hogy 400 ezer Ft-ért próbálják meg kiadni a kért időre. Az ügyvezető igazgató által megírt levélre, amelyben tudatja az iskolával a 400 ezer forintos bérleti díjat, az iskola úgy reagál, hogy azonnal eláll a rendezvénytől. 35

Esettanulmány l Veszteségelemzés 1. A bevételi szempont l A 400 ezer Ft bevétel elmarad l Ha a csúcsidőn kívüli időszakban egy 30 fős osztály használja a létesítményt, akkor 12 ezer Ft, l ha mondjuk 3 osztály használja a létesítményt, akkor 36 ezer Ft bevétel keletkezik, l azonban gyakori, hogy a napközbeni nyitvatartási időben lényegében senki nem veszi igénybe a létesítményt. l A 150 -36, vagy 150 -12, de lényegében a 150 ezer forintnyi bevétel sem realizálódik, ha annyiért kibérelte volna a létesítményt az iskola. l Egyszerűen tekintve: nem 400 ezer Ft extrabevétel keletkezett, hanem az szokásos létesítménykihasználtság alapján kalkulálható nullához képesti 150 ezer Ft-os sem fog! 36

Esettanulmány 2. 1. A tárgyalási szempont: az újratárgyalás lehetetlensége l A 400 ezer Ft-os irreális induló összeg lényegében a további tárgyalást is lehetetlenné teszi: l most már a 150 ezer forintos reális maximális bérleti díj sem lehet kiindulási alap, mert a másik fél számára értelmezhetetlen lenne, hogy miért ment le a 400 ezer Ft 150 ezerre, miért is annyival indított a másik. l A maximálisan reális vagy azt kissé meghaladó összegből még lehetett volna engedni, új tárgyalási alapként felkínálni. 37

Esettanulmány 2. 2. A tárgyalási szempont: a kapcsolat eróziója l l l Ha az iskolai szervező utánagondolt, és 300 fővel kalkulálva 300 x 400 =120 ezer Ft, 400 fővel kalkulálva 160 ezer Ft, 500 fővel kalkulálva pedig max. 200 ezer Ft-ra saccolhatja a bérleti díjat az alapján, hogy ő is tudja, hogy egy főre 400 Ft-ot szoktak fizetni, amikor osztályokat visznek. Az lehetett a várakozása, hogy ehhez képest kapnak kedvezményt, amikor nem 30 főt visznek, hanem 300 -500 -at. (Érdemes látni, hogy kb. 150 ezer Ft-re jön ki reálisan a bérleti díj, ha átlaggal számol. ) Ehhez képest kapott 400 ezer Ft-os ajánlatot! Ha az iskolai szervező utánagondolt, akkor azt érezheti, hogy őket hülyének nézik, palira akarják venni, durván le akarják nyúlni! Ez utóbbi az egyébként jó kapcsolatot is erodálja! l Egy következő alkalommal egy reális árral kapcsolatban is gyanakvó lesz, ha ad még neki esélyt egyáltalán, és l Ha bizalmatlansága általánosabb formát ölt, esetleg áttereli az osztályokat másik létesítménybe. 38

Esettanulmány 3. További veszteségek: marketing-veszteség, potenciális új látogatók stb. l A szokásos iskolai csoportokon, osztályokon keresztül valószínűleg kevesebb látogatót ér el a sportlétesítmény, mint amennyit az iskolai rendezvény keretében el tudott volna: l l l ezek az eseti látogatók potenciális visszatérő látogatók is lehetnek, akik akár további reklámtevékenységet is kifejthetnek. Mivel egy nagyobb szabású iskolai rendezvény jelentősebb esemény, mint egy tanítási idő keretében zajló sportfoglalkozás, ezért várhatón a hír- és ebből kifolyólag a reklám értéke is nagyobb. A tanulók fognak a környezetükben beszélni róla: l l többen, mint egyébként. hangsúlyosabban, mint egyébként. 39

Esettanulmány Összefoglalva Az irreális tárgyalási alap: l lehetetlenné tette a kitűzött cél megvalósítását, l lehetetlenné tette a további tárgyalás lehetőségét, l lehetetlenné tette egy ésszerűen kalkulálható bevétel realizációját, l veszélyeztetheti az eddigi jó ügyfélkapcsolatot, l további, közvetett, ám indokoltan feltételezhető veszteségeket is eredményezett (elérési szám, vírus -marketing stb. ) 40

Probléma-darabolás l l l Lehet, hogy egy átfogó, elnagyolt, homályos, részletek nélküli kérdésben, problémában nem várható megállapodás, míg a részleteire, összetevőire bontott kérdésben esetleg igen. Az sem fontos, hogy minden részletben egyszerre szülessen megállapodás: a végső siker nem azonos a minden részletre kiterjedő azonnali egyetértéssel, és nem is ezen múlik! A probléma-darabolás módszere jól használható egy tárgyalási fordulón belül is, esetleg váratlanul előálló, nem tervezett probléma, ütközés megjelenésekor is. A módszer egyrészt segít kiválasztani a probléma központi elemét, azt, ahol az igazi konfliktus rejtőzik, amit meg kell oldani. Másrészt lehetővé teszi l l ún. egyetértési pontok azonosítását, valamint azoknak a konfliktuspontoknak azonosítását, amelyek esetében könnyű megoldást találni. l Az egyetértési pontok előresorolása, kihangsúlyozása, valamint l a könnyen feloldható konfliktuspontok előresorolása és sikeres megoldása l fokozza a bizalmat, az elkötelezettséget, az együttműködés sikerességébe vetett hitet. A probléma-darabolás módszere hatékony eszköz a megállapodás 41 generálásának. l

Probléma-darabolás 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bontsd a problémát összetevőire! Eszköz: elemzés a lehetséges összetevők vonatkozásában + kérdések: információ kérés, jóváhagyás kérés, választás felkínálása stb. Osztályozd és rangsorold az összetevőket: egyetértési pontok, könnyen orvosolható konfliktusok, nehezebben orvosolható konfliktusok. Mérlegelj, szükség esetén pedig állítsd előtérbe és hangsúlyozd az egyetértési pontokat! Mérlegelj, szükség esetén pedig állítsd előtérbe a könnyen orvosolható konfliktusokat! Végezzétek el e konfliktusok feloldását és jussatok egyességre! Szükség esetén e közös sikerek hangsúlyozásával térjetek át a fogósabb kérdések megvitatására. 42

Napirendtervezés l l A napirend: l Konstruktív eszköz a tárgyalási felépítésére, mederben tartására. l Ez teszi lehetővé, hogy leképezzük a kölcsönös elégedettséget támogató szerkezetet, azaz az egyetértési és konfliktuspontok sorrendjét. A napirendet úgy kell megszerkeszteni, hogy az egyetértési pontokkal kezdjünk (a projekt, együttműködés eddigi eredményeinek áttekintése), majd a konfliktuspontokkal folytatódjon: l Egyetértési ponttal kezdeni és fejezni. l Az áralku, mint konfliktuspont az utolsó vagy ahhoz közeli ütközési pontként szerepeljen: lásd a bértárgyalásról szóló hallgatói beszámolót. 43

Napirendtervezés l l Small talk, bevezető csevegés A tárgyalási cél rögzítése l l l Reális, elérhető, közös célok kimondása: „A mai tárgyalás célja, hogy mindkettőnk számára megnyugtató megoldást keressünk az újonnan bevezetett adatbázis okozta problémákra…” Megjeleníti az együttműködési szándékot. Megjeleníti, hogy nekem is fontos a másik elégedettsége: nehezíti vagy felszámolja, hogy a másik egyoldalú nézőpontot stb. tulajdonítson nekem. (Természetesen csak válik meghatározóvá, ha valóban együttműködően viselkedem. ) Olykor szükséges lehet az átfogóan bevezetett tárgyalási célokat specifikálni: 2 -3 (de semmiképpen sem túl sok) részcélt megfogalmazni. Kérjünk jóváhagyást a tárgyalási célra, célokra. l Mivel közös érdekeket, elégedettséget hangsúlyozza ki, ezért nem várható, hogy a másik elutasítsa. Nem fogja azt mondani, hogy nekem csak az a célom, hogy nekem jó legyen… 44

Napirendtervezés l A kisebb, de önmagában is fontos, fajsúlyos problémától haladjunk a legkomolyabb konfliktusig: l Egy kisebb probléma kapcsán nyilván könnyebb megoldásra jutni, mint egy fajsúlyosabb esetében. l Úgy futunk rá a következő fajsúlyosabb témára, hogy van tapasztalat, hogy közösen oldottuk meg az előző problémát. l Ez segíti a bizalom felépülését. l A kisebb konfliktusok megoldásába befektetett energia arra sarkall, hogy motiváltak legyünk a legnagyobb tárgyalási probléma megoldására: az elkötelezettség irracionális fokozódása címen tárgyalt döntési heurisztika pozitív alkalmazása. l Az elkötelezettség a befektetett munka révén akkor is fokozódik, ha az nem negatív folyamatba épül. Csak akkor baj, ha rossz döntéshez, rossz eredményhez vezet, és nem baj, ha támogatja a tárgyalási problémák megoldását. 45

Napirendtervezés l l l Lezárás: egyetértési ponttal Összegzés: miben is állapodtunk meg pontosan? Szükség van-e következő tárgyalásra? 46

Probléma-általánosítás l l A problémadarabolás eszköze az elnagyolt probléma, vázlatosan megragadott konfliktus részletei felé halad. Ezzel ellentétes irányban halad az elvi kérdés és a konkrét döntés szétválasztásán alapuló tárgyalási eszköz: l l l Annyiban hasonlít a problémadarabolásra, hogy itt is két összetevőre választjuk szét a tárgyalási tartalmat (tárgyalási problémát): egy általános, elvi kérdésre, és egy konkrét problémára. Abban azonban különbözik az előző eszköztől, hogy az érdekütközés részleteitől az általános, magasabb szintű, elvi döntés felé halad: előbb általánosabb szintre emeli a problémát, és csak az itt kimunkált egyezség után tér vissza az alacsonyabb, 47 konkrétabb szinten is meghozni a döntést.

Probléma-általánosítás l l l Egy adott probléma esetében a másik lokálisan lehet ellenérdekelt, vagy akár tűnhet érdeknélkülinek, miközben az általánosított kérdésben, hosszú távon szempontokat figyelembe véve lehet kölcsönösen érdekelt is. Azok az ellenérvek, ellenvetések, amelyek lokálisan hatékonyak, nem biztos, hogy általánosíthatók, és ezért nem feltétlenül szülnek kizáró kritériumot: ezt ki lehet használni a probléma általánosításával. Az érdeknélküliség nem feltétlenül pozitív, mert kiszolgáltathat ad hoc szempontoknak: esetlegessé válik, hogy a másik támogat vagy sem, egyezségre törekszik vagy sem. 48

A jó tárgyaló l A tárgyalástechnikai szakkönyvek, tréningcsomagok rendszerint tartalmaznak: l l l tárgyalástervezési ismereteket, eszköztárat (ellenőrző listák, tervezési kérdőívek, fókuszáló feladatok) a tárgyalási tapasztalatok integrálásának eszköztárát. A jó tárgyaló két legfontosabb eszköze ugyanis éppen ez: l l Hatékonyan, előremutató jelleggel feldolgozza az egyes tárgyalások tapasztalatait, tekintet nélkül arra, hogy azok sikeresek vagy sikertelenek voltak. A leszűrt tanulságok fényében szisztematikusan készül az előtte álló tárgyalási helyzetre. 49

A jó tárgyaló l l l Min múlik az, hogy hajlandó vagy-e a negatív és a pozitív tapasztalatok előremutató feldolgozására? bizonyos szociálpszichológiai állandóságon, egyöntetűségen múlik: énvédő attribúciós hiba ez sajnos jelen esetben alapvetően gátló hatású, akadályoz a fejlődésben. azért kell/érdemes szembenézned vele, hogy felismerd, amikor működésbe lép nálad!!! képes legyél ellensúlyozni, kiiktatni, és esetleg komoly fejlődés révén többnyire levetkőzni az ilyen jellegű reakciót. 50

A jó tárgyaló l l A hiba: az emberek többnyire aszimmetrikusan értékelik a sikerek és kudarcok okait: l … a saját sikereiket a saját képességeiknek, személyiségüknek, érdemeiknek, munkájuknak tulajdonítják. l … a saját kudarcaikat az igazságtalan körülményeknek, a véletlenek szerencsétlen összjátékának tulajdonítják. l … a mások sikereit az illetőtől független körülményeknek, véletlenek szerencsés összjátékának tulajdonítják. l … a mások kudarcaikat az illető képességeinek, munkája megérdemelt gyümölcsének tulajdonítják. Ez különösen akkor nagyon látványos, ha ugyanolyan feltételek mellett létrehozott teljesítmények különbségeit kell magyarázni: l olyan ad hoc magyarázatok előállítása, amelyek „megmagyarázzák”, hogy ugyanolyan körülmények között Te miért nem, a másik miért pont igen… 51 l valami egyedi különbségnek a magyarázó okká avatása.

A jó tárgyaló l l l Az én-védő attribúciós hibánál láttuk, hogy jellemző a kudarc okaként a körülményeket azonosítani. Nem az a baj, hogy az illető a körülményekben azonosítja az okot, hanem, hogy l a sikerek és a kudarcok magyarázatánál ezt aszimmetrikus módon teszi, a kudarcok kizárólagos okának tekinti, l és hogy a körülményeket olyan adottságnak tekinti, amivel nincs tennivaló. A körülmények valóban fontos befolyást játszhatnak egy szituáció sikerében vagy kudarcában. Ebből adódóan: l a sikerben is azonosítani kell, hogy pontosan a körülmény mely összetevője támogatta a sikert, és ezt hogyan lehet alkalomadtán létrehozni, előidézni. l a kudarcban is azonosítani kell, hogy pontosan a körülmény mely összetevője eredményezte a kudarcot, és ezt hogyan lehet 52 alkalomadtán elkerülni, közömbösíteni.

A jó tárgyaló FONTOS: l a kudarcot okozó körülményekre is úgy kell tekinteni, mint amelyekre befolyás gyakorolható!!! l A körülményekkel is tennivaló van: nem hivatkozási alapnak, hanem eszköznek kell tekinteni!!! l l l Ha abból indulsz ki, hogy a körülményekre nincs befolyásod, akkor nem is keresel megoldást arra kapsz visszajelzést, hogy l valóban nem is volt megoldás, és, hogy l a körülmények valóban determinálták a kudarcot, és hogy l erre neked valóban nem volt befolyásod. Azaz: egy pozitív visszacsatolást (értsd: öngerjesztő, önigazoló és megerősítő visszajelzést) kapsz, hogy valóban nem volt mit tenni. 53

A jó tárgyaló l Tanulságok: l l Nehézség: Kezdetben nincs támpontod, hogy l l l Óvatosan a körülményekre hivatkozással! Óvatosan azzal, hogy a körülményeket megváltoztathatatlan adottságnak tekintsd! a körülmények valóban megváltoztathatatlanok, amelyeket így, külső adottságként kellene elfogadni, vagy a körülmények megváltoztathatók, és a szituáció sikerét eredményező érdemi befolyás gyakorolható rájuk. Az igazolás mindkettőre csak utólag jön! 54

A jó tárgyaló l l Nehézség: Bár az igazolás mindkettőre csak utólagos, a 2. lehetőség lényegesen több szellemi és egyéb erőfeszítést kíván: l l l a körülmények elemzését: minek lehet döntő befolyása a kudarc létrejöttében? kreatív, alkotó munkát: annak kitalálását, hogyan lehet olyan helyzetet teremteni, amelyben az azonosított összetevő nem jelenik meg? meg is teremteni a helyzetet. 55

A jó tárgyaló l A tapasztalatok feldolgozásához és a szisztematikus készüléshez szükségesek bizonyos képességek és hajlandóságok: l l elemzési képességek: mind a tapasztalatok, mind a tárgyaló előtt álló szituáció vonatkozásban. hajlandóság (hozzáállás, attitűd) jellegű képesség mindenekelőtt a negatív tapasztalatok, sikertelen tárgyalások vonatkozásában, de tulajdonképpen a pozitív tapasztalatok, a sikeres tárgyalások vonatkozásában is. probléma-érzékenység és problématűrési-képesség a szituáció igazi nehézségének, megoldásra váró kérdésének azonosításához. kreativitás a megoldási lehetőségek feltárásában. 56

Körülmények hatása l l l A tárgyalások értelemszerűen érdekütközések, konfliktusok megoldására tett erőfeszítések. A konfliktusok gyakorta adott helyszínen és ismétlődően jönnek létre: l pl. mert egy adott témában többfordulós tárgyalások zajlanak. l pl. mert mindig ugyanott (ugyanabban a tárgyalóban) zajlik a tárgyalás, akár különböző témák mentén. Klasszikus kondicionálás – a körülmények hatása a válaszreakciókra l valamely semleges inger, amely kezdetben nem tudott kiváltani egy bizonyos reakciót, fokozatosan képes lesz erre azáltal, hogy ismételten kapcsolódik egy olyan ingerhez, amely már kiváltotta a kérdéses reakciót. 57

Körülmények hatása l l l A klasszikus kondicionálás tükrében jól látható, hogy l az ugyanabban a témában ugyanott zajló új tárgyalási forduló, vagy l a különböző témák mentén, de ugyanott zajló tárgyalási szituációk körülményei már önmagukban is képesek lehetnek előidézni azokat a válaszreakciókat, érzelmi állapotokat, amelyek a korábbi konfliktusok során születtek. Nemcsak, hogy nem semleges állapotból kezdődnek a tárgyalások, hanem kifejezetten előfeszített állapotból indulnak. Nyilván emlékezünk a korábbi konfliktusokra, mert van memóriánk. De itt az igazi baj, hogy nem csak emlékezünk, hanem a konfliktusra adott reakciók is előállnak, visszavisznek bennünket ugyanabba az állapotba, amelyben korábban befejeztük. 58

Körülmények hatása l l A lehetőségekhez képest a szituáció minél több elemének megváltoztatása: l másik tárgyaló helyiséget választani. l ugyanabban a teremben másik asztal köré ülni. l más ülésrendben ülni. l formális tárgyalás helyett étteremben, kávézóban tartani a megbeszélést. l megváltoztatni a tárgyalás addigra kialakult rítusát, és valami új, szokatlan, meghökkentő mozzanattal kezdeni. l az iméntiek és további ötletek kombinált alkalmazását. Egy komoly, elhúzódó, ismétlődően azonos körülmények között előálló konfliktus esetén a körülmények minél radikálisabb megváltoztatása is támogató eszköz a konfliktus megoldásához. 59

Mi van, ha nem lehet win-win? l l Sokkal több esetben lehet win-t játszani, mint elsőre gondolnánk. l Ehhez a lehetőség-feltárás lesz az eszköz: nem a meglévő torta felosztásán küzdünk, hanem a torta növelésének lehetőségeit keressük. l Ebből adódik majd, hogy óvatosan kell bánni a lehetőségkeresés lezárásával, azzal, hogy: „Nincs további lehetőség!” Kétségkívül vannak azonban olyan szituációk, amikor nem lehet nyer-nyerre játszani: l Mi a teendő ilyenkor? Hogyan érdemes ilyenkor tárgyalni? l Attól még, hogy a felek nem nyertesként fejezik be a tárgyalást, nem kell hogy vesztesként, csalódottan fejezzék be: l A cél ilyenkor pontosan ez: olyan tárgyalás folytatása, amely legalább a kapcsolatot óvja. 60

Mi van, ha nem lehet win-win? l l Ha nem tényleg nem lehet W-W-t játszani, akkor a tárgyalás eredményét szokásosan csak az akarat érvényesítése, az erő fitogtatása, a fenyegetés alkalmazása billentheti valaki javára: l Ekkor viszont biztos, hogy a tárgyalás nem lesz kapcsolatápoló. A megoldást az iménti észrevétel nyújtja: olyan tárgyalást kell folytatni, amelynek döntési mechanizmusa vagy eredmény értékelését biztosító mérce független a résztvevők akaratától. l Eszköz: l Objektív kritériumok alkalmazása: l l l Objektív, korrekt mércék: a felek akaratától független mércék alkalmazása Objektív, korrekt eljárások: a felek akaratától független döntési eljárások alkalmazása Ezek együttes kombinációja 61

Nézőpontok A tárgyalás során 3 nézőpontot érdemes váltogatni és a tárgyalás alakításának és alakulásának értékelése céljából l Az 1. személyű (Én) nézőpont: a mi nézőpontunk. l l l A mi érdekeinket, céljainkat tartja szem előtt. A 2. személyű (Te) nézőpont: a tárgyaló fél nézőpontja. l Az érdekeit, céljait tartja szem előtt. l Nem csak a másik nézőpontjának megértésére, érdekeinek feltárása szolgál, hanem a közös érdekek, célok feltárásához is szükséges. A 3. személyű (Ő, Ők) nézőpont: a tárgyalás külső, objektív nézőpontja. l A tárgyalás fair jellegének, egyaránt előnyös voltának, realitásának ellenőrzésére szolgál: pld. azt is innen lehet jól megítélni, hogy számunkra fair-e a másik által kínált egyezség. l A 2. nézőpontba helyezkedéssel, vagy a kérdések stb. révén feltárt érdekekre, célokra, valamint a saját érdekeinkre építve ebben a nézőpontban dolgozhatók ki, tárhatók fel a közös érdekek, célok. 62

Nézőpontok l l A három nézőpont három eltérő mentális és viselkedési állapotot is jelent, olyannyira, hogy külső megnyilvánulásai is vannak. A három nézőpontban működve különbözik: l l l a testtartásunk (súlypont magassága, felsőtest szöge) a hanghordozásunk a hangerőnk gesztusaink a mimikánk és az izomtónusunk a szemkontaktus iránya, gyakorisága. 63

Nézőpontok l Feladat: l Meséld egy számodra bosszantó, kisebb személyközi konfliktusodat 3 nézőpontból! (Tehát ne egy intézménnyel, szervezettel kapcsolatos konfliktus legyen. ) l Először meséld el, ahogy Te látod, aztán ahogy a másik fél láthatja, és végül, ahogy ez kívülről kinézhet! l Figyeld meg, vagy kérj meg valakit, hogy figyeljen meg és írja le számodra, hogyan változik a testtartásod, (súlypont magassága, felsőtest szöge), a hanghordozásod, a hangerőd, gesztusaid, a mimikád, az izomtónusod, a szemkontaktusod iránya, gyakorisága. l Figyeld meg, hogy az egyes nézőpontokban milyen információk kerülnek felszínre! Mi az, amit csak egy-egy adott nézőpontból tudtál meg, és a többiben nem került elő? 64