SN Plafar SA Componenta de administrare a Planului

SN Plafar SA Componenta de administrare a Planului de administrare perioada 2016 -2020 (cf. art 30 alin. (1) din OUG nr. 109/2011) 1

Elaborat de Consiliul de Administratie Radu POP – Presedinte Bogdan SPUZA - Membru Cornel DANILA - Membru Daniel – Adrian NAFTALI - Membru Voicu CHETA - Membru 2

Scurt istoric In anul 1949 a fost infiintata „Intreprinderea Comerciala de Stat PLAFAR”, in subordinea Ministerului Sanatatii, avand ca obiect de activitate achizitia plantelor din flora spontana, contractarea celor din culturi cu unitati producatoare, conditionarea, prelucrarea primară a materiei prime si inceputul valorificarii sub formă de produse farmaceutice, dar nu numai. I. C. S. PLAFAR este preluata in anul 1955 de catre CENTROCOOP, prin infiintarea “Directiei de plante medicinale, aromatice si a condimentelor”. In anul 1975 a fost creat TRUSTUL PLAFAR, care a functionat pana in 1990, cand devine REGIA AUTONOMA PLAFAR, avand in componenta filiale cu sediul in 12 judete ale tarii. Din martie 1999, Regia Autonoma Plafar s-a transformat in SOCIETATEA NATIONALA PLAFAR. 3

Cuprins 4

A. Contextul de piata, ceaiuri (1/4) Notorietatea marcilor Lipton 18 58 Plafar 23 48 16 Fares Ekoland 7 Celmar 3 31 Naturavit 1 31 Belin 12 Plafar 23 Fares 47 24 Ekoland 12 Celmar Spontan 50 24 Nova. Plus/ Belin Asistat 91 0 8 Lipton 46 220 Pickwick Cote de piata, volum 3 Dacia Plant 100 0 10 20 30 5

Contextul de piata (2/4) • Clientii au o preferinta pentru marcile traditionale, naturale • Piata este deservita atat de marci romanesti (Plafar, Fares) cat si de importuri premium (Unilever/ Lipton) si cu preturi medii (Belin, Pickwick, Ekoland) 6

Contextul de piata, consum ceai (3/4) Consum ceaiuri calde 2014 2015 41 Niciodata/ NA 40 12. 4 Mai rar 11. 2 12. 9 De 1 -3 ori pe luna 13 15. 1 De 1 -2 ori pe sapt 16. 3 10. 6 De 3 -5 ori pe sapt 5. 4 In fiecare zi De peste 2 ori pe zi 10. 7 Consum frecvent 33. 7% 6. 3 2. 6 0 Consum frecvent 35. 8% +2 pp 2. 5 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 7

B. Atuurile si provocarile companiei S O W T Recunoasterea marcii Plafar Pozitie financiara echilibrata, fara datorii capitalizare adecvata Proces de productie certificat, produse de calitate Prezenta in retail-ul modern (Kaufland) Organizatie si management adaptabile Slaba preferinta a marcii in zona mid price si premium (clienti venituri peste medie) Profitabilitate redusa Complexitate a productiei datorata numarului mare de produse Dependenta de top retaileri (Kaufland, Carrefour), capilaritate redusa a distributiei Procese nefinalizate (Rast/ ANAF/CCR) Cresterea consumului produse bio/ traditionale Extindere distributie in comertul traditional, Ho. Re. Ca si e-commerce Extindere brand in zona mid-price si premium, franchising controlat Accesare Fonduri EU pentru tehnologizare productie premium si/ sau utilizare active Rast Reducerea profitabilitatii prin continuarea dependentei de mari retaileri Finantarea proiectelor de crestere Re-echilibrarea echipei manageriale 8

C. Obiectivele strategice I. Optimizare organizationala II. Definirea si implementarea strategiei si a planului de actiuni III. Rezolvarea / Managementul problemelor juridice ale SN PLAFAR IV. Tinte financiare 9

I. Optimizare oganizationala (1/2) Directii principale 1) Selectia Directorului General conform principiilor de guvernanta corporativa; 2) Formularea, avizarea si implementarea la nivelului societatii a unui cod de etica; 3) Implementarea obligatiilor de raportare si transparenta impuse de guvernanta corporativa; 4) Negocierea cu actionarii a criteriilor si tintelor de performanta ale CA – ului; 5) Evaluarea echipei de top management (DG, Director Comercial, Director Financiar, Director Productie). Segregarea responsabilitatilor si alocarea de obiective specifice; 6) Analizarea si optimizarea proceselor de control intern si management al riscurilor (inclusiv din perspectiva cerintelor legale); 7) Optimizarea organigramei, analiza oportunitatii mutarii sediului social; 10

I. Optimizare oganizationala (2/2) Calendar Obiectiv 1. Selectie Director General 2. Formularea, avizarea si implementarea la nivelului societatii a unui cod de etica Calendar / Deadline* Responsabilitate 60 de zile C. A. 30 de zile C. A si DG - Implementarea efectiva va necesita urmarirea permanenta a respectarii Codului de Etica. - Detalierea exhaustiva a obligatiilor si termenelor de raportare - Desemnarea persoanei /persoanelor responsabile din companie cu redactarea rapoartelor, supunerea lor spre aprobare/ avizare de catre DG / CA (dupa caz), diseminarea lor, etc. 3. Implementarea obligatiilor de raportare si transparenta impuse de guvernanta corporativa (Legea 111/ 2016) 30 de zile CA si DG 4. Negocierea cu actionarii a criteriilor si tintelor de performanta ale C. A – ului. C. A. 5. Evaluarea echipei de top management 60 de zile (evaluare initiala) / Periodic 6. Segregarea responsabilitatilor echipei de top management si alocarea de obiective specifice. 7. Optimizarea organigramei, analiza oportunitatii mutarii sediului social - Conditii precedente / Observatii Pregatirea documentatiei, respectarea etapelor cu privire la desfăsurarea procesului de selectie. CA si DG 120 de zile CA si DG 150 zile C. A. si D. G. * va fi interpretat in raport cu data de 19 august 2016 - Finalizarea componentei de management a Planului de Administrare - Se va realiza pe baza de documente si interviuri 1 on-1 cu managerii din companie - Top managementul va fi evaluat in mod periodic (cel putin semestrial) in raport cu obiectivele si tintele de performanţă. - Se va realiza in baza Planului de Actiune continut in componenta de management a Planului de Administrare. - In baza Planului de Administrare se vor lua decizii cu privire la optimizarea organigramei, oportunitatea mutării sediului la Cluj si estimarea necesitatilor operationale cu privire la activitatea desfasurata la Bucureşti. 11

II. Strategia si Planului de actiune (1/7) Principii generale • Vor referi la perioada 2016 - 2020. • Elaborate în colaborare cu directorul general / conducerea executiva (planul de management ) si aprobate de C. A. • Implementarea: monitorizata permanent de catre C. A. • Actualizare: periodica (cel putin anual) • Aspecte avute in vedere (lista nu este exhaustiva): redimensionarea portfoliului de produse, extinderea retelei de distributie, extinderea liniilor de business, imbunatatirea gestiunii financiare, atragerea de fonduri rambursabile si nerambursabile, optimizarea organizationala (pozitii cheie, departamente cheie) • Vor contine proiectii financiare, surse de finantare, tinte financiare si non-financiare asumate de catre conducerea executiva 12

II. Strategia si Planului de Actiune (2/7) Redimensionarea portofoliului de produse • Evaluarea profitabilitatii la nivel de produs si reducerea celor neprofitabile sau cu impact marginal • Pe baza unui studiu de piata, explorarea unor arii neacoperite (ex ceaiuri albe/ verzi/ negre + fructe/ plante) • Analiza preturilor si pozitionarea clara (de ex. 10% premium vs Fares) • Improspatarea si diferentierea brand-ului Plafar (target, valori, mod de comunicare, sanatate vs recreere) 13

II. Strategia si Planului de Actiune (3/7) Extinderea retelei de distributie • Explorarea intregului potential Retail Modern (ex Profi, Lidl); • Crearea unui parteneriat logistic/ distributie pentru retail-ul traditional ; • Evaluarea unor canale inovatoare de ex e-commerce si apoi mesagerie/ Posta electronica; • Sistem de sistem de bonus/ premiere accelerat pentru echipa de vanzari (in functie de marja neta). 14

II. Strategia si Planului de Actiune (4/7) Extinderea liniilor de business • Evaluarea francizarii brand-ului Plafar catre domenii controlabile si apropiate valorilor marcii (de ex: miere, fructe deshidratate) • Introducerea unei linii ‘bio’ (trasabilitatea perfecta a produsului) • Cultura plantelor (up-stream) la Rast 15

II. Strategia si Planului de actiune (5/7) Imbunatatirea gestiunii financiare • Evaluarea discount-urilor comerciale vs costul unui imprumut de capital de lucru • Evaluarea impactului formarii stocurilor asupra costurilor de productie (opportunity costs) • Gestionarea activa a trezoreriei in cazul unei expansiuni optimiste a productiei (de ex un nou retailer sau un nou distribuitor national) sau a extinderii prin modele inovatoare de distributie 16

II. Strategia si Planului de actiune (6/7) Atragere Fonduri UE • Evaluarea oportunitatilor de utilizare Fonduri UE pentru arii de business adiacente: • Cultura plantelor Rast • Linie productie ‘bio’ • Extindere linii de business • Contractarea unui consultant (plata majoritara - comision de succes) • Contractarea unei banci pentru co-finantare 17

II. Strategia si Planul de actiune (7/7) Calendar Obiectiv Calendar / Deadline Responsabilitate 1. Definirea Strategiei si a Planului de Actiune 120 de zile C. A si D. G. 2. Agrearea tintelor de performanta financiara si nonfinanciara ale Directorului General 140 de zile C. A. Si DG In baza componentei de management al Planului de Administrare C. A-ul va aproba tintele de performanta financiara si non-financiara ale Directorului General DG si C. A-ul va supraveghea periodic implementarea Strategiei prin prisma Planului de Administrare, a tintelor de performanta asumate de Directorul General precum si a Bugetul anual de Venituri si Cheltuieli aprobat de catre actionari. 3 Implementarea Strategiei si a Permanent, lunar, trimestrial si Planului de Actiune anual 4. Actualizare Strategie Anual Conditii precedente / Observatii Strategia si Planul de actiune vor fi detaliate in Componenta de Management a Planului de Administrare – elaborată si asumată de Directorul General si aprobată de către C. A si D. G. Periodic: saptamanal, semestrial si anual Presedinte C. A. si 5. Comunicare catre actionari Ad-hoc: In functie de evenimentele C. A. din viata societatii. * va fi interpetat in raport cu data de 19 august 2016 18

III. Managementul problemelor juridice 1) Supravegherea protejarii intereselor SN PLAFAR in dosarele pe rol • • • Litigiul cu Plafar Retail Litigiul ANAF Litigiul cu Curtea de Conturi a Romaniei 2) Intrarea in posesie si inregistrarea dreptului de proprietate asupra terenului agricol de la Rast (361, 8 ha). 3) Analizarea situatiei juridice a brandului, a riscurilor si a optiunilor companiei 19

IV. Scenarii financiare (1/2) Ipoteze si consideratii • • • Au caracter preliminar , vor fi detaliate si pot suferi modificari semnificative, in urma analizei aprofundate care se va realiza in componenta de management a Planului de Administrare. Imbunatatirea indicatorilor de profitabilitate necesita intreprinderea de actiuni concrete si luarea unor decizii de business, care vor necesita alocarea de resurse financiare pe diferite directii (ex. CAPEX, marketing, resurse umane, etc). Identificarea resurselor financiare disponibile ( generate intern sau atrase – credite bancare, fonduri nerambursabile UE ) va reprezenta o constrangere importantă pentru implementarea cu succes a unui plan de transformare a societatii. Scenariul de baza presupune ca la orizontul anului 2020 marja EBITDA a SN PLAFAR atinge 65% din mediana concurentilor locali directi , iar cifra de afaceri in perioada 2020/2016 inregistreaza o crestere (CAGR) de 6, 6% p. a. Scenariul optimist are in vedere ca la orizontul anului 2020 marja EBITDA a SN PLAFAR a atinge 85% din mediana concurentilor locali directi iar cifra de afaceri in perioada 2020/2016 inregistreaza o crestere (CAGR) de 8% p. a. 20

IV. Scenarii financiare (2/2) Proiectii Scenariu de baza Scenariu optimist 21

ATENTIONARE PRIVIND LIMITAREA DE RESPONSABILITATE • Obiectivele Planului de Administrare sunt formulate in baza informatiilor furnizate SN Plafar S. A. pana la data de 19 August 2016, precum si a cadrului de reglementare in vigoare si a analizei realizate asupra SN Plafar S. A. • Consiliul de Administrație este constient de faptul ca masurile vor trebui implementate progresiv si structurate pe etape de implementare, ca pot aparea schimbări semnificative atat in ceea ce priveste productia si consumul de produse specifice obiectului de activitate in piata nationala cat si la nivel regional, precum si in privinta cadrului de reglementare sau a evolutiei impredictibile a situatiei juridice in care societatea este implicata, care pot afecta in mod direct si indirect activitatea SN Plafar S. A. In consecinta, Consiliul de Administratie isi rezervă dreptul de a aduce modificari ulterioare obiectivelor stabilite prin prezentul Plan de Administrare in functie de noile conditii ale pietei relevante pentru SN Plafar S. A, de noile reglementări si de situatia economica, financiara sau juridica a societatii. • Prezentul Plan de Administrare se poate modifica in cazul in care “Scrisoarea de Asteptari”, comunicata ulterior din partea MECRMA, va contine alte activitati, performante sau directii de urmat. 22