Rozwizywanie konfliktw w organizacji Warszawa 2011 r Plan

Rozwiązywanie konfliktów w organizacji Warszawa, 2011 r.

Plan 9. 00 – 10. 30 • Specyfika konfliktów w organizacji • Rodzaje i poziomy konfliktów 10. 30 – 10. 45 PRZERWA 10. 45 – 12. 15 • Style postępowania wobec konfliktów • Metody rozwiązywania konfliktów (ADR)

Co tego wynika? § Surowo oceniają innych (krytycyzm) § Są niechętni wobec kolegów z pracy (plotki, oczernianie, dyskredytowanie) § Robią to samo co oni, ale siebie usprawiedliwiają (błąd atrybucji) § Miewają problemy z samokontrolą § Nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo irytują innych § Dużo czasu spędzają w pracy

Konflikty w biurze § § § Infrastruktura (sprzęt) Struktura (hierarchia) Przestrzeń Czas Współzależność jako cecha każdej organizacji pracy

Konflikty w biurze § Różnice charakterów § Różne style komunikacji § Inne priorytety § Odmienny sposób postrzegania sytuacji

Symptomy konfliktów F spadek wydajności pracy (niższa jakość, nieterminowość) F podziały wokół przedmiotu sporu wewnątrz organizacji/ pogłębienie różnic między ludźmi F spadek motywacji pracowników F coraz częstsze nieobecności pracowników F niszczenie współpracy F zmiany w zachowaniu/ nieracjonalne zachowania F podejrzliwość i brak zaufania

Konflikt F nieodłączna część naszego życia F ani dobry, ani zły w momencie powstania F każdy jest inny F sposób radzenia sobie z nim zależy od naszych doświadczeń, wiedzy, zdolności F jest okazją do rozwiązania jakiegoś problemu F KONSTRUKTYWNY VS. DESTRUKTYWNY F KONTROLA VS. BRAK KONTROLI

Konflikt § dwie lub więcej strony § wzajemnie od siebie zależne § przynajmniej jedna z nich spostrzega niemożność osiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów, zaspokojenia potrzeb czy realizacji innych wartości § podejmuje działania, aby tą sytuację zmienić, § konflikt ulega złagodzeniu, rozwiązaniu lub eskalacji

POZIOM STRUKTURALNY konflikt potencjalny POZIOM PSYCHOLOGICZNY konflikt ukryty POZIOM ZACHOWAŃ konflikt jawny Co najmniej dwie osoby (lub strony) wzajemnie od siebie zależne spostrzegają niemożność oosiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów ozaspokojenia potrzeb realizacji istotnych wartości i podejmują działania aby zmienić tę sytuację. W wyniku tych działań konflikt ulega • eskalacji • złagodzeniu lub • rozwiązaniu

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA LUDZI W KONFLIKCIE: § nasze cele są sprzeczne § aby ktoś mógł wygrać, ktoś musi przegrać § jesteśmy MY i są ONI § tylko nasze interesy są ważne/ nasze interesy są ważniejsze § oni nie chcą współpracować

KOŁO KONFLIKTÓW Konflikt danych Konflikt relacji Konflikt interesów Konflikt strukturalny Konflikt wartości

Koło konfliktów • Konflikt strukturalny: miejsce (np. open space lub oddzielne pokoje) i struktura firmy (hierarchia, działy, podzespoły) • Konflikt interesów: zasady lub ich brak (wsparcie szefa, podwyżki, sposoby rozwiązywania konfliktów) • Konflikt relacji i wartości: czynniki osobowościowe, wartości, poglądy • Konflikt danych: czynniki komunikacyjne (zły przepływ informacji)

Indywidualizm, nieustępliwość Jak ważne jest dla ciebie narzucenie twojej woli? Kooperatywność Jak ważne jest dla ciebie utrzymanie poprawnych stosunków z drugą osobą?

uparty RYWALIZACJA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS UNIKANIE ugodowy niechęć do współpracy DOSTOSOWANIE SIĘ chęć współpracy

STOSOWAĆ GDY: UNIKANIE cel konfliktu nie jest ważny nie ma szans na osiągnięcie sukcesu potrzeba czasu RYWALIZACJA szybkie podjęcie decyzji ochrona przed niekompetentnymi osobami DOSTOSOWANIE druga strona ma zdecydowaną przewagę KOMPROMIS relacje ważniejsze niż realizacja interesu WSPÓŁPRACA odmienne cele

Emocje w konflikcie F nazwanie i wyjaśnienie uczuć F przepracowanie i zmiana postrzegania sytuacji F „zejście ze sceny” F na co mamy wpływ, a na co nie mamy F aktywne słuchanie i wyważona komunikacja Jeśli emocje są zbyt silne i są znaczącą barierą skorzystaj z pomocy osób trzecich

Podsumowanie F konflikty są stałym elementem organizacji pracy (wpisane w strukturę), mogą, ale nie muszą dezorganizować jej funkcjonowanie F jedna i ta sama sytuacja może być inaczej rozumiana przez dwie strony – to jak ją postrzegamy zależy od naszych dotychczasowych doświadczeń, interpretacji i oczekiwań F za działaniem może się kryć wiele przyczyn, ale najczęściej idziemy po najmniejszej linii oporu F warto pytać „dlaczego”, bo nikt inny jak druga osoba nie wie najlepiej dlaczego coś zrobiła

Podsumowanie Fpoznaliśmy specyfikę i przebieg konfliktów organizacyjnych Fpoznaliśmy rodzaje konfliktów wewnętrznych Fpoznaliśmy style postępowania wobec konfliktów, wiemy też, które z nich warto stosować w określonych sytuacjach Fwiemy, jaką rolę w konflikcie pełnią emocje i jak można nad nimi zapanować

§ Negocjacje § Mediacja § Arbitraż * Sąd strony mają coraz mniej kontroli nad konfliktem i jego zakończeniem

Metody rozwiązywania konfliktów Negocjacje § meritum, procedura, efekt – pod kontrolą stron Facylitacja § procedura – kontrolowana przez facylitatora § meritum, efekt – pod kontrolą stron Mediacje § procedura – kontrolowana przez mediatora § meritum, efekt – pod kontrolą stron Arbitraż § meritum, procedura, efekt – kontrolowane przez arbitra Sąd § meritum, procedura – kontrolowane przez adwokatów i sędziego § efekt – kontrolowany przez sędziego

Mediacja § Koncentruje się na potrzebach i interesach uczestników konfliktu § Stwarza możliwość wypowiedzenia swoich racji w sposób spokojny i przemyślany, co jest możliwe dzięki obecności osoby pośredniczącej w rozmowie, jaką jest mediator § GDZIE: ośrodki mediacyjne, kancelarie M A B

Mediacja § Dobrowolność § Neutralność § Bezstronność § Poufność

postępowanie sądowe § Stosunek podporządkowania § Formalna atmosfera § Długi czas postępowania § Sztywne przepisy i procedura § Brak wpływu na przebieg § Jawność § Określony katalog kar § Poddanie się karze mediacja § § § Równowaga stron Przyjazna atmosfera Średnio 2 spotkania (ok. 3 h) Elastyczność (termin i czas) Możliwość swobodnej rozmowy Kontrola nad przebiegiem postępowania § Poufność § Rozwiązania kreatywne § Świadomość i odpowiedzialność

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ