Riadenie pracovnho vkonu V sasnom ponman je mon

Riadenie pracovného výkonu V súčasnom ponímaní je možné riadenie ľudského potenciálu a riadenie pracovného výkonu vymedziť ako rozsiahly a vnútorne zložito štruktúrovaný komplex jednotlivých procesov práce s ľudskou vybavenosťou organizácie. Ide o systematicky a systémovo pripravované procesy, činnosti, rozhodnutia, zámery a postupy smerujúce k budovaniu a posilňovaniu motivácie, výkonu a výkonnosti jednotlivcov a pracovných tímov. Riadenie pracovného výkonu v sebe spája zlepšovanie individuálneho pracovného výkonu, výkonu tímov a výkonu organizácie, rozvoj pracovných schopností zamestnancov a ich adaptáciu na hodnoty organizácie. Tomu musí byť samozrejme prispôsobené aj riadenie odmeňovania a rozvoj vedenia ľudí spolu s celou kultúrou 1 organizácie.

Riadenie pracovného výkonu by sa malo zameriavať skôr na plánovanie a zdokonaľovanie budúceho výkonu, ako na retrospektívne hodnotenia výkonov či zamestnancov Malo by tiež poskytovať východisko na pravidelný a častý dialóg medzi manažérmi a jednotlivcami, alebo tímami o plánovaní rozvoja a výkonu. Hodnotenie pracovného výkonu je pritom potrebné na vypracovávanie plánov rozvoja jednotlivcov a pracovných tímov. Taktiež poskytuje podklady pre odmeňovanie, identifikovanie potrieb vzdelávania a rozvoja zamestnancov, resp. plánovanie kariéry. Riadenie pracovného výkonu je teda úzko späté s hodnotením výkonu a porovnávaní s plánovanými cieľmi. Činnosti zamerané na riadenie pracovného výkonu by sa mali zabezpečovať nepretržite v rámci obnovujúceho sa cyklu. 2

Stanovenie cieľov Aby mohol systém plniť svoj základný cieľ – prispievať k naplneniu cieľov organizácie – je potrebné ciele jednotlivých zamestnancov odvodiť od strategických cieľov organizácie. Tie by mali byť: – konkrétne a jasne formulované – náročné, ale dosiahnuteľné – umožňujúce vytvoriť spätnú väzbu o pracovnom výkone – pracovníkom akceptované 3

Meranie pracovného výkonu Systém merania pracovného výkonu kladie dôraz na spätnú väzbu, t. j. na poskytovanie informácií o dosiahnutom pracovnom výkone. V závislosti na preferovanom pracovnom správaní sa volia kritériá, podľa ktorých sa bude pracovný výkon posudzovať. Kritériá by mali byť: – rezistentné voči rušivým vplyvom z okolia – nemanipulovateľné – ľahko pochopiteľné – ľahko a lacno merateľné – verne odrážajúce výkon zamestnanca. 4

Oznámenie výsledkov Cieľom tejto fázy riadenia pracovného výkonu je poskytnutie spätnej väzby zamestnancovi a organizácii. Účelom informácie o pracovnom výkone poskytovanej zamestnancovi je zlepšenie jeho výkonu. Informácie o pracovnom výkone slúžia súčasne organizácii k prevereniu systému hodnotenia zamestnancov. 5

Odmeňovanie podľa výkonu Aby systém riadenia pracovného výkonu fungoval účinne, musí byť odmeňovanie viazané na ciele, o ktoré sa zamestnanci usilujú. Pracovné správanie môže byť ocenené dvomi druhmi odmien: – odmenami vychádzajúcimi z práce samotnej, ktoré smerujú k uspokojeniu vyšších potrieb (uznanie, sebarealizácia) – odmenami vychádzajúcimi z vonkajších okolností vykonávania práce, ktoré môžu mať formu peňažných, alebo nepeňažných plnení. 6

Úprava cieľov Na základe dosiahnutých pracovných výkonov je možné spresniť formulovanie strategických cieľov organizácie. Tieto ciele môžu byť v priebehu času meniteľné na základe meniacich sa okolností, v záujme potrieb organizácie a vzhľadom na meniaci sa motivačný profil zamestnancov. Táto záverečná fáza môže byť súčasne aj prvou fázou nového cyklu uplatňovania systému riadenia pracovného výkonu. 7

Posúdenie výkonu zamestnanca podľa jeho postojov a schopností Kľúčovým predpokladom úspechu v podniku je kvalita ľudí, ktorých má organizácia k dispozícii. Sú to predovšetkým ich schopnosti, postoje a vlastnosti. Schopnosti – potenciál človeka, s ktorým je možné ďalej pracovať, musia sa však využívať v prospech firmy. Postoje – vyjadrujú celkovú mieru snahy, ochoty a lojality človeka. Je možné ich meniť a pracovať s nimi. Vlastnosti – ide o súbor tých ľudských vlastností, ktoré s ohľadom na konkrétne podmienky nie je efektívne pri práci s ľudskými zdrojmi meniť. 8

Vzhľadom na to, že ovplyvňovať ľudské vlastnosti je možné len s pomocou špecializovaných skúseností, doporučuje sa pracovať pri výkone zamestnancov hlavne so schopnosťami a postojmi. Z hľadiska schopností a postojov je možné rozdeliť zamestnancov do 4 základných skupín: Vie, ale nechce – tento typ je pre každú firmu problém. Je potrebné presvedčiť ich o zmene lojality k firme. Chce a vie – v tejto skupine by sme chceli mať a udržať si všetkých zamestnancov firmy. Uvedenú skupinu je potrebné udržať a podporovať. Chce, ale nevie – uvedenú skupinu ľudí je možné cieleným prístupom doviesť k rozvoju ich schopností a tým cielene naučiť podávať požadovaný výkon. Nevie a nechce – uvedená skupina je pre organizáciu skôr príťažou, ako prínosom a preto sa doporučuje posunúť ich na trh práce. 9

Takéto jednoduché zaradenie zamestnancov nám umožňuje získať prehľad o aktuálnych potrebách a stave ľudských zdrojov a zároveň určiť základ pre určenie stratégie a podpory jednotlivca v rámci riadenia a zvyšovania jeho pracovného výkonu. Je jasné, že snahou organizácie je mať všetkých zamestnancov v rámci diagramu postojov a schopností v poli vpravo hore. V prípade, že to tak nie je, by sa mala organizácia snažiť o presun zamestnancov zo zvyšných kvadrantov. 10