MSP I MALA PRIVREDA Na dananjim asovima saznaete

MSP I MALA PRIVREDA

Na današnjim časovima saznaćete. . . šta može, a šta ne može da se smatra malim biznisom? l koje su razlike malih i srednjih preduzeća? l koje su karakteristike MSP u našoj nacionalnoj ekonomiji? l kako se mogu klasifikovati naša MSP? l

Uspon malih i srednjih preduzeća 1. slobodno preduzetništvo – sistemska i egzogena 2. inovativnost varijabla – varijabla sa endogenim potencijalom za generisanje promena l l l u konstelaciji sa velikim sistemima od velikih preduzeća ih ne razlikuju samo fizička odnosno finansijska obeležja, već i gustina mreže MSP koju formiraju deluju i samostalno, ali vremenom prerastaju u velika preduzeća ili bivaju kupljena od strane giganata

“Mali biznis sačinjavaju organizacije koje, nezavisno od oblika vlasništva, zapošljavaju mali broj radnika, raspolažu manjim kapitalom i čija je ukupna vrednost imovine mala. ” q Pojam malog biznisa nije jednoznačan i sasvim određen – najčešće se polazi od zakonom utvrđenih odredbi o malom biznisu u pojedinim zemljama. q Ne može da se smatra malim biznisom: ü monopolski položaj, ü uticaj na kretanje cena unutar date privredne grane i ü dovodi druge subjekte u nepovoljan položaj. q

q Kriterijumi: Ø primarni: • broj zaposlenih • uk. prihod od prodaje proizvoda/usluga • vrednost kapitala • fluktuacija zaposlenih • vrednost uk. sredstava Ø sekundarni: • ostvarena vrednost proizvodnje • proizvodni kapacitet • tržišna vrednost

q Različiti pristupi definisanju malog biznisa: Ø Ø Velika Britanija • manje od 200 radnika, mali tržišni udeo, upravlja vlasnik, nezavisna i ne podržavaju ih giganti Francuska • mikropreduzeća, mala 10 -14 zaposlenih, srednja 50500 SAD • broj zaposlenih • godišnja prodaja • standardi veličina pojedinih grana umesto klasične podele Japan • broj zaposlenih • visina kapitala

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA VELIKA PREDUZEĆA Vlasnik je istovremeno i preduzetnik Nedostaju upravljačka znanja Odvojena funkcija vlasništva i menadžmenta Raspolaganje fundamentalnim upravljačkim znanjima Tehnička ekspertiza prema oblastima Timski rad i odlučivanje Mala ili nikakva inercija i improvizacija Planiranje kao permanentan proces Udaljenost od dešavanja u preduzeću Tehnički orijentisano obrazovanje Individualno odlučivanje Veliki značaj inercije i improvizacije Malo ili nikakvo planiranje Neposredno učešće u događanjima u preduzeću

q Pokazatelji doprinosa malog biznisa nacionalnoj ekonomiji: Ø udeo male privrede u ukupnim privr. aktivnostima (99% u svetu) Ø udeo zaposlenih u maloj privredi u ukupnoj strukturi zaposlenih (preko 50%) Ø udeo male privrede u stvaranju novih radnih mesta (preko 70%) Ø udeo male privrede u domaćem brutoproizvodu (oko 50%) Ø udeo male privrede u ukupnim poslovnim transakcijama ostvarenim u zemlji (pros. 40%)

q Iskustva SAD: Ø Ø Ø Ø adaptivna sposobnost stanovništva gubitku radnih mesta i snalažljivost da se stvore nova otvorenost modernizaciji regija pomoć manje razvijenim područjima vladine mere podrške razvoju MSP uprava za mali biznis sistem kreditiranja (za razne namene) implementacija institucionalnih modela: • inkubatori • klasteri • “smeli” kapital • “trening-konstalting”

q MSP u privredi Srbije: • 99% pravnih entiteta • 45% BDP i 27% izvoznih aranžmana države (40% na svetskom nivou) • strateški proizvodi: malina, šljiva, polj. proizvodi u svežem stanju, prehrambene prerađevine, modna odeća itd. • u proseku 2 radnika • društvena preduzeća: angažovani kapital i radna snaga

Tipologija: q 1. tradicionalna privatna preduzeća • • osnovana u vreme socijalizma uglavnom zanatski tip rada – proces podmlađivanja kadrova samoreprodukcija i samozapošljavanje sistemske i vansistemske prepreke za njihov opstanak 2. fantomska preduzeća • • nakon donošenja Zakona o preduzećima (1988. ) pretnje za uvođenje regulative, npr. propis iz 1996. g. kojim je predviđeno da STR imaju najmanje 2 zaposlena, u jednom momentu se odustalo od primene

3. privatizovana društvena preduzeća • 2 varijante: prva, koja ostaju u senci; druga, privatizovana putem internog akcionarstva a funkcionisanje nastavila prema staroj paradigmi Ilustracija: Uobičajeno je bilo reagovanje tipa, “Mi smo spremni da proizvedemo sve što se od nas traži, ali nam nedostaje repromaterijala, komponenti itd. ” Obaveze preduzeća su, prema tome, ograničene na unutrašnji krug, dok se od nekog spoljnog “staratelja” očekuje da reši sve probleme vezano za eksterno okruženje.

4. privatna preduzeća nastala po osnovu ilegalnih ili polulegalnih aktivnosti jednokratne transakcije, sa nesagledivim (hazarderstvo) • oblici: ü malverzacija sa neplasiranom robom ü “pranje novca” ü ratno špekulisanje itd. • rizikom 5. preduzeća sa potencijalom budućeg razvoja Ilustracija: Stankom korporacija

ASPEKT USPEŠNOSTI OPIS STEPEN SAMOSTALNOSTI indirektan, sprega interesa države i MSP NIVO POSLOVNE OSPOSOBLJENOSTI strategijska agilnost i operativna efikasnost UPRAVLJANJE (ADMINISTRACIJA) dominacija uz koegzistenciju ASPIRATIVNI FOKUS STEJKHOLDERA transformacija u cilju specijalizacije u grani POSLOVNA FLEKSIBILNOST adekvatno spoznavanje zahteva tržišta i prilagođavanje asortimana UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA visoka elastičnost troškova rada, mali opšti troškovi i fokus na obrtni kapital KVALITET LIDERSTVA centralizacija u funkciji kvaliteta

q Prepreke za razvoj: • nekompetentan menadžment • nemogućnost prelaza na preduzetni koncept razmišljanja • entropija parametara planiranja • neodgovarajuća lokacija • nedostatak kontrole zaliha • nepovoljan tržišni ambijent • nepovoljni uslovi kreditiranja • “siva ekonomija” • neefikasnost rada inspekcijskih organa

Pauza!