Fremtidens Offentlige Lederuddannelser Forum for Fremtidens Offentlige Styring

Fremtidens Offentlige Lederuddannelser Forum for Fremtidens Offentlige Styring & Ledelse Februar 2019

2 Agenda 2 2 1 Offentlig ledelse og ledelsesudvikling 2 Ledelseskommissionens anbefalinger om lederuddannelse 3 Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS) 4 Ledelses- og kompetencereformen – eftersynet af lederuddannelser

Ledelse gør en forskel! ”Der er meget, som vi ikke ved om offentlig ledelse – men dansk og international forskning viser, at vores forhåbninger til ledelse som resultatskaber er velbegrundede. ” 3

Ledelse styrker den offentlige sektor Government Effectiveness, World Bank, 2016 1. Singapore 2. Switzerland 3. Denmark 4. Norway 5. Andorra 6. Hong Kong 7. New Zealand 8. Finland 9. Netherlands 10. Japan 11. Canada 12. Sweden 13. Germany 14. Liechtenstein 15. Luxembourg 16. UK 17. Australia 18. Austria 19. USA 20. France 4 Lederuddannelse styrker ledernes oplevelse af egne kompetencer 2. 19 2. 01 1. 88 1. 87 1. 86 1. 84 Ingen Driftsledelse* Øvrig Diplom Master Personaleledelse* 1. 84 1. 83 1. 82 Faglig *ledelse 1. 78 1. 77 1. 73 1. 71 Ledelse rettet opad* 1. 69 1. 6 1. 57 1. 51 Ledelse rettet udad* 1. 48 1. 41 I meget lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad

De offentlige ledere er veluddannede Lederuddannelser er udbredte i den offentlige sektor Masteruddannelserne er udbredte blandt leder af ledere og topledere Ingen 9% 15% 39% Topleder 9% Leder af ledere 4% Øvrig 42% 34% Diplom Master 18% 31% 32% 30% 37% Leder af medarbejdere Master 5 Diplom Øvrig Ingen 11% 40% 41% 8%

Ledelsesudviklingens spændingsfelt – ude og hjemme Undervisning løsrevet fra hjemmeorganisationen Viden og debat Tid til refleksion Spejling med ikke-kendte ledere + 6 Opgaveløsning i hjemmeorganisationen + Praksisnært Anvendelsesorienteret Implementerbart

Forankring i praksis skabes flere steder Den enkelte leder 7 Lederens organisation Uddannelsesinstitutionen

Hvad sagde Ledelseskommissionen om lederuddannelserne? #25 De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind – også når det er svært. #26 Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode. 8

Forankring i praksis skabes flere steder Den enkelte leder 9 Lederens organisation Uddannelsesinstitutionen

Hvad sagde Ledelseskommissionen om lederuddannelserne? #25 De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind – også når det er svært. #26 Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode. 10

1 1 Samspillet med politikerne Sikker drift, compliance og regelefterlevelse Nye styringsmodeller og organisationsformer Borgeren i centrum og anvendelse af brugertilfredshed De offentlige ledere har mange bundlinjer – det stiller mange krav til lederuddannelserne Den grundlæggende ledelseskompetence Innovation, disruption, agilitet, hastighed og forandringspresset Dataanvendelse, digital udvikling og nye teknologier 11 Sammenhæng og samarbejde på tværs

Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS) Det strategiske ophæng Ledelsesudviklingsforløb og netværksaktiviteter Tværstatslige fokusområder < SPOT – Det statslige topledertalentforløb Målgruppe: Statslige afdelingschefer og vicedirektører o. l. Ledelsesfaglighed Global samfundsmæssig kontekst Statslig ledelse på direktionsniveau Målgruppe: Statslige afdelingschefer og vicedirektører o. l. Erfarne ledere Målgruppe: Kontorchefer o. l. med 5+ års erfaring Ny leder i staten Målgruppe: Kontorchefer o. l. med mindre 5 års erfaring Talent for ledelse Målgruppe: Fuldmægtige, konsulent, projektledere o. l. uden formelt ledelsesansvar Topledernetværket Målgruppe: Departementschefer og styrelsesdirektører. Kontekst og kerneopgave 12 Videnscafé om Offentlig Ledelse Målgruppe: Alle

Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS) Eksempler på praksisnære tiltag Strategicamp på forløbet ‘Erfarne ledere i staten’ Strategicamp Praktikophold Varighed: 1, 5 -dag med case fra ”det virkelige liv” Formål: At fremme den strategiske tænkning hos deltagerne, dels at skabe teamsamarbejde under pres, hvor lederne arbejder hen imod en løsning. Deltagerne skal i grupper udvikle og kvalificere en løsning i form af en række anbefalinger og et faseopdelt procesdesign. I løbet af den halvandenden dag skal lederne formå at indsamle data, afholde møder med nøglepersoner fra den pågældende værtsinstitution, analysere de indhentede data og udarbejde løsningsforslag. To grupper arbejder med den samme strategiske udfordring og til sidst samles disse grupper for at blive enige om et fælles løsningsforslag som efterfølgende skal præsenteres for direktionen i værtsinstitutionen. 13 13

Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS) Eksempler på praksisnære tiltag Praktikophold på forløbet ‘Talent for Ledelse’ Strategicamp Varighed: 1 -dags inspiration fra en leder Formål: Mulighed for at få et kig ind i en leders hverdag og vedkommendes ledelsesmæssige overvejelser. Praktikophold 14 14

Hvad sagde Ledelseskommissionen om lederuddannelserne? #24 Der skal gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser. 15

Eftersyn af de offentlige lederuddannelser Beskrivelse af reforminitiativet Hvad så nu? ”I samarbejde med udbyderne af offentligt godkendte lederuddannelser gennemføres et eftersyn af lederuddannelserne. Undersøgelserne skal danne grundlag for ændringer af og evt. udvikling af nye offentlige lederuddannelser. ” Inddragelse Side 28 i ‘En offentlig sektor rustet til fremtiden – Ledelse og kompetencer i den offentlige sektor’. Proces 16 Arbejdsgruppe

Tak for opmærksomheden! Thomas Molin thomo@modst. dk +45 4178 2455 17