Strategick analza prosted audit vliv prosted charakteristika prosted
- Slides: 25
Strategická analýza prostředí audit vlivů prostředí charakteristika prostředí identifikace klíčových vlivů konkurenční prostředí konkurenční pozice strategická pozice organizace v prostředí
Audit vlivů prostředí PEST Politické faktory: Ekonomické faktory: podnikatelská legislativa daňová politika sociální politika legislativa životního prostředí politická stabilita regulace zahraničního obchodu hospodářské cykly vývoj HDP úroková míra inflace dostupnost a cena energie nezaměstnanost
Audit vlivů prostředí PEST Sociokulturní faktory: Technologické faktory: populační demografie sociální mobilita změny životního stylu příjmová stratifikace kultura a vzdělání výdaje vlády na výzkum nové objevy rychlost transferu míra zastarání průmyslu orientace průmyslu na technický rozvoj
Charakteristika prostředí statické jednoduché komplexní Historická analýza Redukce komplexnosti Metodický přístup dynamické Scénářové plánování Portfolio scénářů ale především z hlediska nejistoty
Metoda historické analýzy ? . . . výhled předpoklad setrvačnosti trendu (což vždy neplatí)
Použití metody scénářů Čím je budoucí vývoj méně předvídatelný, tím více různých situací může nastat. Vypracování několika scénářů umožní porozumět alespoň v určitém rozsahu budoucímu vývoji a připravit se reagovat na kritické situace. Scénář je přiměřeně detailní popis možných budoucích stavů nebo hypotetického sledu událostí vedoucích k těmto stavům. Přiměřeností se rozumí omezení na ty faktory, které mají podstatný potenciální vliv na strategii organizace nebo jsou velmi nejisté.
Metody konstrukce scénářů • scénář z faktorů je vhodný při nízkém počtu faktorů (A, B, C), které mohou mít nejméně dvě konfigurace (a, b) a jejich kombinací lze sestavit několik charakteristických scénářů (např. Aa, Ab, Ba, Cb). • pokud je počet uvažovaných faktorů vyšší a vedl by k velkému počtu kombinací, lze se omezit na zpravidla dva komplexně pojaté scénáře vývoje – příznivý (optimistický) a nepříznivý (pesimistický). Možné je i rozlišení podle variant vývoje dominantního tématu (ani příznivé, ani nepříznivé, prostě různé, např. důraz na export nebo import, použití kovů nebo plastů apod. )
Identifikace klíčových vlivů • které faktory prostředí ovlivňují organizaci (jsou hnací silou změn)? • které jsou nejdůležitější v současnosti a které v nejbližších letech? ale jak je stanovit?
Management je pouze nástroj Statistika Ekonomie Prognostika Demografie Sociologie Politologie Legislativa bez znalostní základny to nejde!
Konkurenční prostředí nově vstupující (5 sil) dodavatelé stávající konkurence odběratelé náhradníci Porterův model konkurenčních sil v odvětví
Bariéry vstupu • efekt rozsahu (economy of scale) • kapitálová náročnost • nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu • odlišení produktu • přechodové náklady zákazníka • přístup k distribučním kanálům • protiopatření konkurence • legislativa
Síla dodavatelů • síla obchodní značky • náklady změny dodavatele • dohody mezi dodavateli • koncentrace dodavatelů • málo dodavatelů • důležitost produktu pro kupujícího • malý zájem dodavatelů o produkt
Síla odběratelů • koncentrace odběratelů a nákup podstatné produkce dodavatele • existence alternativního zdroje dodávek a nízké náklady změny dodavatele • dodávka je podstatnou složkou nákladů a proto snaha „tlačit“ na dodavatele • produkt je standardní nebo universální • produkt neovlivňuje významně jakost finálního produktu • odběratel je plně informovaný
Projevy vyjednávací síly odběratelé dodavatelé • • • zvyšování cen • snižování jakosti • omezování servisu (záručních lhůt) • prodlužování dodacích lhůt • hrozba odstoupením • atd. snižování cen zvyšování jakosti zlepšování servisu zkracování dodacích lhůt prodlužování záručních lhůt • atd.
Hrozba substituce • produkt místo produktu (poštovní služby, fax, e-mail) • obecná substituce (soutěžení o poptávku i mezi odvětvími – nábytek nebo domácí spotřebiče, knihy nebo video) • ale také vyloučení stávajícího produktu (legislativně nebo společensky)
Intenzita konkurenčního soupeření • • početní a vyvážení konkurenti malý růst trhu existence globálních zákazníků vysoké fixní nebo skladovací náklady (nutnost velkého obratu) nízká diferenciace produktů a snadný přechod zákazníka různorodost konkurence zvyšování kapacit produkce skokem vysoké náklady výstupu z trhu
Ale také vliv státu na vstup do odvětví na konkurenční soupeření • • • udělování licencí stanovení kvót regulace dovozu předpisy a standardy metody privatizace vůči dodavatelům antimonopolní opatření dotace a subvence garantované ceny úvěrové zvýhodnění vlastník či zákazník vůči odběratelům všemi nástroji jako u konkurenčního soupeření + odstraněním bariér importu + podporou exportu vůči substituci + legislativně
Vývoj konkurence v životním cyklu produktu podmínky uživatelé vývoj růst vytěsnění roste selektivita nákupu dospělost nasycení uživatelů opakování koupě podle zkušenosti pokles málo, adaptace na produkt více, zkouška produktu opuštění užívání málo konkurentů vstup a vytěsnění boj o udržení podílu odchod některých boj o podíl slabších na trhu, obtížné konkurentů na trhu konkurentů přebírání trhu, (snížením cen) důraz na efektivnost
Jak reagovat na pokles Naše přednosti velké malé V, N N, S S, R R V – úsilí o vedení v podílu trhu N – nika (silná pozice v segmentu) S – sklizeň (kontrolovaná likvidace) R – rychlá likvidace (co nejdříve) velká malá Perspektiva odvětví
Konkurenční pozice Upřesnění konkurenční pozice prostřednictvím analýzy - segmentace trhu - strategické skupiny - hodnot vnímaných zákazníky
Segmentace trhu (podobnost a rozdíly mezi zákazníky) zákaznické potřeby Segment: zařizování osvětlení kanceláří klimatizace větrání osvětlení prodejna zásilkový prodej design studio zákaznické služby domácnosti kanceláře továrny zákaznické skupiny
Strategické skupiny soutěží o trh nebo segment podobným způsobem a jejich identifikace upřesňuje konkurenční pozici a případně i neobsazená místa v odvětví. Příklady charakteristik rozlišení skupin: produkt (šíře produktové řady, funkce, jakost, …) produkce (rozsah, technologie, integrace, …) organizace (velikost, sféra působení, kultura, …) trh (distribuční kanály, dodatkové služby, ceny, …) vlastnictví (samostatnost, dceřinná společnost, …)
Typické strategie v rámci odvětví (podle Portera) a) nákladová priorita (nejnižší náklady a tedy nejnižší cena a větší podíl na trhu) b) diferenciace (zaměření na vyšší úroveň v několika oblastech oceňovaných zákazníkem, např. : jakost, servis, design) c) soustředění na úzký segment trhu, který může být obsluhován efektivněji než u šíře zaměřené konkurence (kombinace a+b) zásada: nezůstávat někde uprostřed!
Příklad analýzy strategických skupin široká produktová řada univerzalizace velký objem diferencované produkty specializace velký objem exklusivní značka úzká nízká cena produktu vysoká
Hodnota vnímaná zákazníky hodnocení (z průzkumu) (trh luxusních aut) 5 auto Y 4 3 2 auto X 1 0 elegance důležité značka výkon jakost inovace méně důležité
- Znaky rodiny
- Analza
- Analza
- Analza
- Analza
- Korelan
- Analzy
- Swot analza
- Entitno-relačný model databázy
- Analze
- Analza
- Swot analza
- Cobb douglasova produkční funkce
- Analza
- Analza
- Swot analza
- Analza
- Swot analisys
- Cronbachova alfa výpočet
- Mark sloen
- Výnosy z variabilního vstupu
- Analzy
- úsečkový diagram
- Learning outcomes of swot analysis
- Swot analza
- Analza