DIVERSIFICAZIONE Figura 7 2 DIREZIONIORIENTAMENTI per uno sviluppo

DIVERSIFICAZIONE

Figura 7. 2 DIREZIONI/ORIENTAMENTI per uno sviluppo strategico (ANSOFF) Matrice delle alternative strategiche (opzioni) di sviluppo Esistenti A Nuovi PROTEGGERE/ COSTRUIRE B consolidamento ritiro/mantenimento penetrazionedel mercato Esistenti MERCATI PRODOTTI C SVILUPPO MERCATO nuovi segmenti nuovi territori nuovi usi oltre le attese correnti Nuovi SVILUPPO PRODOTTO delle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti D DIVERSIFICAZIONE sulle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti

Figura 7. 3 Opzioni di diversificazione collegata per un produttore manifatturiero INTERGRAZIONE A MONTE Produzione Materia prima Fornitura Materia prima Produzione componenti Fornitura componenti Produzione macchinari Produzione progettazione/R&S Fornitura macchinari Finanziamenti Trasporto Prodotti in competizione Prodotti complementari INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Produttore Sottoprodotti INTEGRAZIONE A VALLE Sistema di distribuzione Trasporto Informazione di marketing Riparazione ed assistenza

Figura 7. 10 Alcune ragioni per una diversificazione collegata Possibili vantaggi Controllo delle forniture Quantità Qualità Prezzo Controllo dei mercati Esempi I produttori di tè possiedono piantagioni. per assicurarsi la continuità di fornitura. Alcuni componenti auto è necessario siano prodotti dalla casa automobilistica. Sistemi per la stampa possono essere più a buon mercato se interni. I produttori di abbigliamento possiedono reti di distribuzione perché essa sia garantita. Accesso all’informazione Produttori di automobili possiedono servizi al credito, società di noleggio e per la manutenzione per comprendere i clienti Risparmi di costo Gli impianti integrati per la produzione dell’acciaio fanno risparmiare in riscaldamento e trasporto. Costruire sulle Core competences Tecnologia Società di revisione entra nell’assistenza fiscale. Distribuire il rischio Evita un eccesso di affidamento su un prodotto o un mercato, ma costruisce su esperienze collegate Utilizzo di risorse Un produttore di attrezzature di meccanica di precisione in un mercato entra in un altro con simili esigenze tecniche Un produttore acquisisce un’altra azienda con prodotti compatibili per saturare la capacità produttiva

Figura 7. 11 Alcune ragioni per una diversificazione non collegata Possibili vantaggi Esempi Necessità di usare eccesso di liquidità o per salvaguardare profitti Acquisire un’azienda in perdita per benefici fiscali. Valori personali o obiettivi di figura di peso L’Immagine personale locale o sul piano nazionale può indurre ad una diversificazione di alto livello. Utilizzo di risorse e competenze deisponibili Agricoltori mettono a disposizione i campi per il campeggio. Fuggire dal business attuale Il prodotto dell’azienda è in declino e la diversificazione È l’unica via di fuga. Distribuire il rischio Alcune aziende ritengono che sia un bene non avere “tutte le uova nello stesso paniere” e così diversificano in settori non collegati Equilibrare la ciclicità tipica di alcuni settori I produttori di giocattoli forniscono prodotti stampati in plastica per l’industria

Diversificazione e performance ALTA PERFORMANCE BASSA NON DIVERSIFICATA UNA LIMITATA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA UNA ESTESA DIVERSIFICAZIONE NON COLLEGATA

I metodi di sviluppo strategico ü SVILUPPO INTERNO ü FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ü ALLEANZE

Ragioni di Mergers/Acquisitions Ø Velocità di entrata sul mercato Ø Acquisizione di nuove competenze Ø Ridurre l’effetto negativo della competizione Ø Svendita di beni Ø Riduzione dei costi … MA POSSONO ESSERCI ALCUNE DIFFICOLTÀ Ø Non c’è nessuno disponibile Ø Difficile integrazione delle attività Ø Scontro di culture • chi domina ? • Mantenere separate le attività? • Costruire un ibrido?

Tipi di alleanze e motivi per metterle in atto TIPO DI RELAZIONE ESEMPI Poco vincolante Contrattuale Ownership Networks Alleanze opportunistiche Subcontracted Licences and franchises Consortia Joint ventures FATTORI INFLUENZANTI A) IL MERCATO • Velocità di cambiamento B) LE RISORSE • Gestione dei beni • Beni dei partners • Rischio che il/i partners ne approfittino Cambiamento Veloce Cambiamento lento Separatamente da ciascun partner Gestiti insieme Si usano le risorse delle case madri Risorse dedicate all’alleanza Rischio elevato Rischio basso Source: Based on A. Gupta and H. Singh, 1991.

Per fare funzionare le alleanze Ø Attitudini proattive § fiducia § Sensibilità culturale § Relazioni interpersonali Ø Chiare soluzioni organizzative Ø Desiderio di imparare (non di sostituire) Ø Permettere l’evoluzione dei partners

Matrici portafoglio 1 (a) Matrice originale (b) Boston Consulting Group (BCG) (b) Matrice di attrattività* Posizione competitiva Forte Media Debole Quota di mercato High alta bassa Stars Question marks Crescita del mercato Low Cash cows alta Attrattività del settore media Dogs bassa Sources: Diagram (a) from research by the BCG. Diagram (b) adapted from C. Hofer and D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical concepts, reprinted by permission from page 32; copyright c 1979 by West Publishing Company. All rights reserved. Diagram (c) from C. Hofer, Conceptual Constructs for Formulating Corporate and Business Strategies, Intercollegiate Case Clearing House, Boston, no 9 -378 -754. 1977, p. 3, and adapted by. C. Hofer and D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical concepts, p. 34. Diagram (d) from J. R. Montanari and J. S Bracker, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), reprinted by permission of John Wiley & Sons Ltd.

Matrici portafoglio 2 (c) Matrice di sviluppo Prodotto/mercato *Anche nota come la 'directional policy matrix' (d) Matrice per un portafoglio nel settore pubblico COMPETITIVE POSITION Forte Medio Debole Sviluppo STADIO DEL PRODOTTO/ Crescita SVILUPPO DEL MERCATO Shake-out Maturità Declino Alto Bisogno pubblico ed attrattività per i finanziamenti ed il supporto Publicsector star Political hot box Golden fleece Back drawer issue Basso Alto Basso Abilità nel servire con efficacia

Matrice forza/attrattività con opzioni strategiche POSIZIONE COMPETITIVA DEI BUSINESS (FORZA SUL MERCATO) forte ATTRATTIVITA’ DEL SETORE Alta Media Bassa Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione verticale Stabilità Attesa da buona posizione Sviluppo Diversificazione concentrica Media Sviluppo Concentrazione Attraverso l’integrazione orizzontale Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale Sviluppo Diversificazione conglomerata Debole Contrazione Turnaround Contrazione Impresa in posizione captive o disinvestimento Contrazione Fallimento o liquidazione

The life cycle/portfolio matrix STADIO DI MATURITÀ DEL SETTORE Embrionale Dominante Forte Crescita veloce Start-up Differenziare Crescita veloce POSIZIONE COMPETITIVA Favorevole Sostenibile Debole Source: Arthur D. Little Start-up Differenziare Focalizzare Crescita veloce Start-up Crescere con il settore Focalizzare Crescita veloce Raggiungere la leadership di costo Innovare Maturo Difendere la posizione Raggiungere la leadership di costo Innovare Difendere la posizione Crescita veloce Raggiungere la Crescita veloce Seguire e raggiungere leadership di costo Raggiungere la Innovare/focalizzare leadership di costo Differenziare Inseguire e raggiungere Crescere con il settore Vendere, raggiungere Tenere nicchia, aggr. Trovare la nicchia Turnaround Focalizzare Crescere con il settore Trovare la nicchia Inseguire e Turnaround raggiungere Ridurre Crescere con il settore Vendere, aggrapparsi Trovare la nicchia, tenere la nicchia Innovare, turnaround Differenziare, focalizz. Vendere a profitto Crescere con il settore Turnaround Trovare la nicchia Ridurre Disinvestire Ritirarsi Declino Difendere la posizione Focalizzare Rinnovare Crescere con il settore Trovare la nicchia Tenere la nicchia Stare aggrappati Crescere con il settore Ridurre Crescere con il settore Turnaround Ridurre Disinvestire Ritirarsi

La società multibusiness Corporate parent società capogruppo Gli enti centrali Le divisioni Le business unit

Portfolio managers, synergy managers, parental developers Società madre Gestore portafoglio Enfasi: alle BU, come azionista, finanziaria (private equity- fondi) Gestore sinergie Enfasi: alle cooperazioni allo scambio tra i business (Zodiac-Case automobilistiche) Capogruppo sviluppatrice Enfasi: alle BU, trasferimento brand, R&D, Valore aggiunto alle BU, ma forte centralizzazione

Il ruolo ed i fini del Centro Corporate Alcune domande chiave: Ø Mission e intento strategico § Qual è il fine dell’organizzazione? § A che cosa aspira? Ø Il tema della Governance § A chi rispondono i manager? § Quanto sono responsabili? Ø Temi finanziari § Che cosa si attendono gli azionisti? § Come si aggiunge valore all’investimento degli azionisti? § Qual è la strategia finanziaria?

Le quattro questioni chiave della strategia d un gruppo Qual è il ruolo strategico della capo gruppo? (come cerca di aggiungere valore ai business) Qual è la logica della Qual è la natura e l’ampiezza gestione del portafogli? della diversificazione? Qual’è lo stile di controllo appropriato del gruppo?

Il gruppo (corporation) multi-business: creazione o distruzione di valore? CREAZIONE DI VALORE? Un controllo sui business che porta beneficio ed una migliore allocazione delle risorse mediante - accesso rapido all’informazione interna - cooperazione tra i manager dei business - decisioni real-time La capo gruppo potenzia ed enfatizza lo sfruttamento di sinergie, trasferimenti e apprendimenti tra i vari business Intervento nella nomina dei manager e nel loro sviluppo O DISTRUZIONE DI VALORE? I singoli business darebbero migliori risultati nel loro settore e nei meccanismi commerciali Il centro del gruppo: - aggiunge costi - crea una “nebbia burocratica” - rinvia le decisioni e una pronta risposta al mercato - frena i singoli business nelle possibilità di investimenti - è oggetto di ambizione di carriera da parte dei business l’ambizione manageriale e la costruzione dell’impero sono la migliore spiegazione della crescita e dello sviluppo del gruppo

I ruoli del gruppo per un potenziale valore aggiunto AGGIUNGERE VALORE MEDIANTE: Ø Ø Ø Efficienza e leverage Esperienza Investimenti e costruzione di competenze Coltivare l’innovazione- coaching e apprendimento Contenimento del rischio Immagine e network Collaborazione/coordinamento e brokerage verso l’esterno Valutazione di standard e performance Capacità di intervento (ad es. : acquisizione, vendita, agente di cambiamento) Agire con una capacità di visione