TDN MANAGEMENT JAKO SOUST MANAGEMENTU KOLSKHO Je kolem

TŘÍDNÍ MANAGEMENT JAKO SOUČÁST MANAGEMENTU ŠKOLSKÉHO Je úkolem vedení školy a školní inspekce reflektovat vývoj a stav míry nekázně a napomáhat profesní kultivaci třídně-manažerské zdatnosti učitelů. NEKÁZEŇ – možné důvody: Ø žákům chybí zážitek, že doba vyhrazená na vyučování je hodnotou = málo efektivní využívání vyučovacího času Ø žáci mají pocit nudy pochybnosti o smyslu toho, co se učí = nedostatečné zaujetí žáků pro věc Ø žák zažívá opakovaně neúspěch, má pocit, že úsilí není nic platné = nepochopení učiva Ø pocit, že učitel „mě odepsal“, jiní mají více šancí = pocit nespravedlnosti HODNOTOVÁ ORIENTACE TŘÍDNÍHO MANAGEMENTU: • LIBERÁLNÍ: Žák je aktivním partnerem učitele (učitel je zde pro žáka), může a chce se rozvíjet, vyvíjí úsilí k tomu (také situace: žák se může projevovat, ale nechce pracovat, vyvíjet úsilí) • KONZERVATIVNÍ: Žák je pasivním podřízeným učitele (škola v obdobné roli jako kasárna, nemocnice, věznice), chce, ale nemůže se rozvíjet dle svých dispozic a představ (také situace: žák se nemůže aktivně projevovat, ale také nechce vyvíjet úsilí a pracovat)

VZTAH UČITEL - ŽÁK Podstatný je práh tolerance (KYRIACOU, CH. , 1996), který se týká: a) ROZHODOVACÍCH PROCESŮ (jen učitel je kompetentní rozhodovat o tom, co se bude ve vyučování dít x pouze ve výjimečných případech mnohou rozhodnout žáci x jsme partneři, rozhodneme společně x učební aktivity určují žáci) b) SOCIÁLNÍHO ODSTUPU (vážíme si jeden druhého, dáváme si najevo úctu x jsem tu pro sdělení moudra, vy jako osobnosti mě vůbec nezajímáte x jen výjimečný student mě zajímá jako člověk, může se ke mně přiblížit x moje vyučování je jako „country club“) c) VELIKOSTI SKUPINY (jak velkou skupinu je učitel ochoten/schopen zvládat) d) POHYBU ŽÁKŮ PO TŘÍDĚ (mohou se ve třídě pohybovat pouze na pokyn učitele x nesmí po celé vyučování opouštět své místo x může opustit své místo, pokud k tomu má legitimní důvod x každý může vstát a odejít, kdy chce) e) STATUSU UČITELE (neustálá kontrola, přísná disciplína, nepřátelské chování x silně zdůrazňuje svůj názor, svoji pravdu x společně se domluvíme na pravidlech, plánujeme, rozhodujeme a hodnotíme všichni, asertivní chování x nerozhodnost, žáky nepovzbuzuje ani nekritizuje, ústupné chování)

PŘEVAŽUJÍCÍ CÍLOVÉ TENDENCE MANAGEMENTU 1) Tendence poznatkově-vědomostně-dovednostní x tendence k rozvoji poznávacích motivů a postupů žáků 2) Tendence přizpůsobovat žáky požadavkům x tendence kultivovat spontaneitu, svéráz, originalitu, odlišnosti 3) Tendence diferencovat žáky ve třídě dle určujícího výkonového kritéria x posilovat integračně komunikativní procesy ve třídě 4) Tendence k naukovým x tendence k výchovným cílům 5) Tendence k teoretickému, abstraktnímu myšlení x tendence k praktickým dovednostem a zručnostem 6) Tendence k předmětné stránce vyučování a učení x tendence ke vzájemné komunikaci 7) Tendence k didaktizující transformaci učebních požadavků do vyučovacích postupů realizovaných důsledně uvnitř třídy x tendence k vyvádění výuky do přirozených prostředí (obce, muzea, divadla, laboratoře, …)

HODNOTOVÁ ORIENTACE TŘÍDNÍHO MANAGEMENTU … aby žáci/studenti, kteří v dané třídě žijí a pracují, se zde mohli a chtěli rozvíjet jako osobnosti; … aby zde mohli a chtěli nabývat vzdělanosti; … aby mohli a chtěli ujasňovat si zde své občanské postavení a orientovat se ve východiscích a předpokladech své životní cesty. OSOBNOST – potencialita (psychická a tělesná výbava), kompetence (zdatnost k něčemu), sociabilita (otevřenost) VZDĚLANOST – celistvý náhled na svět a místo člověka v něm, komunikace, aktivita

MANAŽER VE ŠKOLNÍ TŘÍDĚ • Učitel si musí umět v běžných i vyhrocených, aktuálně probíhajících situacích vyučování poradit sám jako subjekt pedagogického řízení (co nejlépe). • V momentu, kdy se učiteli daří zajistit vůdčí hodnotovou orientaci TM (= žáci mohou a chtějí se rozvíjet), stávají se žáci partnery v edukačním procesu • Učitel=manažer, který umí strategicky uvažovat, koncepčně plánovat, adekvátně komunikovat s žáky, tj. ten, který není začátečník, neprochází životní či profesní krizí, nepropadl dosud rutině (je úkolem managementu školy a školní inspekce, vývoj těchto zdatností evidovat a kultivovat) – důležité sladit postupy vůči určitým třídám, vybraným skupinám žáků či jednotlivcům • Chápání a realizování úkolů TM je zdrojem profilování školy jako celku (je úkolem managementu školy sjednotit strategii třídního managementu např. v kooperaci s centry dalšího vzdělávání učitelů, příp. s dalšími orgány řízení a celoživotního vzdělávání) • Cíle, obsahy a formy TM bývají konkrétními učiteli vesměs jen částečně reflektovány – tyto limity TM narušují kvalitu konkrétní školy

ROLE UČITELE MANAŽERA=VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA • Vedoucí pracovník nemůže plnit jen příkazy, musí rozhodovat a odpovídat za svůj přínos • Vedoucí pracovník je v ústředním postavení, odpovídá za činnost a výsledky třídy • Vedoucí pracovník má vliv na pracovní výkonnost a postoje k práci žáků ve třídě • Vedoucí pracovník má vysokou sociometrickou volbu, jeho postoje, zaměření a cíle mají vyšší „rating“ než u žáků • Vedoucí pracovník formální x neformální

OSOBNOST UČITELE • Je dána vztahem k sobě samému, k druhým lidem, k práci (kritéria: inteligence, sociální přizpůsobivost, interpersonální senzitivita, extrovertnost, dominace, volní vlastnosti, styl řídící práce, životní návyky, smysl pro rodinu, …) • Úspěšný učitel-manažer bývá lépe sociálně adaptovaný, více extrovertní, méně konzervativní v práci, senzitivnější vůči podřízeným • Důležité spíše způsoby jednání a postupy než statické vlastnosti osobnosti (ceněny: otevřené a nestranné jednání, aktivní přístup k novým námětům a myšlenkám, úzký kontakt s podřízenými, rozdělování odpovědnosti, vysoce odborná a organizační úroveň v řízení, sebedůvěra v práci, pozitivní motivování, schopnost ocenit dobrou práci a projevit důvěru dobrým pracovníkům)

ÚSPĚŠNÉ JEDNÁNÍ UČITELE MANAŽERA JE DETERMINOVÁNO JEHO SCHOPNOSTÍ: • • • Rozdělit pravomoc mezi žáky ve třídě Řešit především hlavní úkol, sledovat vzdálenější cíle Formulovat přesně úkoly Řešit jen minimální a nezbytné množství dílčích úkonů Prohlubovat spolupráci se žáky ve třídě Organizovat přesně svoji práci a svých žáků Pečovat o rozvoj odborné úrovně žáků Řešit operativně aktuální problémy Rozhodovat rychle a správně

PODSTATNÉ JE „JAK“ SE ŘÍDÍ: STYLY ŘÍZENÍ Záleží zejména na: 1. POVAZE SPOLEČENSTVÍ (pravidla, omezení, zvyklosti, …) 2. OSOBNÍCH HODNOTÁCH (víra, ideály, přesvědčení, životní krédo, …) 3. OSOBNÍ ZKUŠENOSTI (co se osvědčilo/neosvědčilo, nebezpečí zakořeněnosti chybných stereotypů z minula, …) 4. PŘÍLEŽITOSTECH (manažer dosud neměl takovou příležitost – „nenaučil se“)

VEDENÍ LIDÍ (STRATEGICKÝ PROCES) Jak vést? Koho vést? Konflikt hlavních zájmů manažera: • Dosáhnout cílů (orientace na výkon) • Udržování dobrých vztahů na pracovišti (orientace na lidi) • Manažer musí sledovat oba zájmy, jak rozhodovat je vždy poměr mezi uplatněním autority a respektováním názoru skupiny (viz kontinuum řídích stylů Tannenbauma a Schmidta, 1958): autorita 1. Manažer rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí 2. 3. Manažer rozhodnutí „prodává“ 4. 5. Manažer předkládá nápady a vyzývá k dotazům Manažer předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit Manažer předloží problém, shromáždí návrhy a rozhodne 6. Manažer určí omezení a požádá o rozhodnutí skupinu 7. Manažer dovolí podřízeným jednat v rámci určeném nadřízeným Volnost pro podřízené

MODELY ŘÍZENÍ A ŘÍDÍCÍCH STYLŮ Nedostatek času ospravedlňuje autokratický řídící styl, dostatek času umožňuje demokratický řídící styl. Autokrat – vůdce rozhoduje sám, řídí formou příkazů a jednoznačně očekává jejich plnění, motivuje autoritou svého slova, jednak využitím odměny či postihu Demokrat – vůdce se radí se spolupracovníky o očekávaných úkolech, o způsobech jejich realizace, o systému společné kontroly, pásmo vzájemné spoluúčasti na řízení může být značně široké, Volná uzda – vůdce se spoléhá na to, že podřízení jsou schopni hlavní úkoly i způsob jejich dosažení stanovit a realizovat sami, přičemž jeho úloha spočívá spíše v reprezentaci, v zajišťování informací a některých zdrojů. K zamyšlení: Který z uvedených tří stylů považujete v podmínkách školství za nejefektivnější a který za prakticky nepoužitelný? Proč?

4 SYSTÉMY MANAGEMENTU R. LIKERT (1903 -1981) • Explorativně-autoritativní styl • • • - vůdce nemá zájem o aktivitu či iniciativu podřízených, ale vystupuje čistě autokraticky, využívá jen příkazů a jednosměrné komunikace shora dolů, vyžaduje přísnou disciplínu a okamžité plnění rozkazů, motivuje zejména výhružkami a tresty Benevolentně-autoritativní styl - vůdce je ochoten s některými podřízenými diskutovat o mnohých otázkách, využívat kromě trestů a dalších forem negativní motivace i některých forem odměn. Rozhodovací pravomoc deleguje zřídka, pak ovšem nasazuje ostrou kontrolu Konzultativní styl - manažer podřízeným sice nevěří, ale je ochoten využívat jejich názory, konzultovat s nimi názory vlastní, být tolerantní k některým nedostatkům, využívat různých forem pozitivní motivace a delegovat některá méně důležitá rozhodování na podřízené Participativně-skupinový styl – manažer se snaží stimulovat aktivitu svých podřízených, respektuje jejich názory a náměty, převádí značnou část rozhodovacích pravomocí na nižší články, jedná s podřízenými na partnerské úrovni, komunikuje obousměrně, plně využívá pozitivní formy motivace, vč. ekonomických forem, důvěřuje podřízeným a dokáže tuto důvěru dobře manifestovat K zamyšlení: vytipujte 2 konkrétní řídící pracovníky, jejichž činnost znáte relativně dobře a pokuste se zařadit jejich styl řízení do Likertova systému

MANAŽÉRSKÁ MŘÍŽKA X – orientace na úkol, Y – orientace na lidi (1. 9. ) (9. 9. ) 5. 5 (1. 1. ) (9. 1. )

MANAŽERSKÁ MŘÍŽKA dle Blakea a Moutonové (1. 1. ) laissez-faire/ochuzující manažer – hl. zájem udržet si místo, nezájem o lidi, nezájem o úkol, před problémy se zavírají oči, konflikty se neřeší (9. 1. ) autoritativní přístup – cílů je dosahováno direktivně a za kontroly, tvůrčí přístup končí na manažerově příkazu (1. 9. ) vedení zájmového klubu – prioritou příjemné mezilidské vztahy, uvolňuje se pracovní tempo, výsledky do pozadí (5. 5. ) rutinní vedení/manažer uprostřed cesty – drží se určitá míra pracovní morálky, pokud možno, nejde se do konfliktů (9. 9. ) týmový přístup – základem snaha zaujmout lidi pro společný cíl (9+9) paternalistický přístup (metoda cukru a biče)= „táta to ví nejlíp“ – manažer se chová, jako by mu podřízení patřili (9+9) oportunistický manažer = „co z toho budu mít“ – manažer využívá kterýkoli ze stylů v mřížce pro vlastní zájmy a vlastní propagaci

CO JE KRITÉRIEM PRO NÁSLEDUJÍCÍ STYLY ŘÍZENÍ? DIREKTIVNÍ (JÁ-JÁ) – já se rozhoduji na základě svých nápadů (kdy použít? …) DELEGATIVNÍ (VY-VY) – vy se rozhodujete na základě vašich nápadů (kdy použít? …) KONZULTATIVNÍ (JÁ-VY) – já se rozhoduji na základě vašich nápadů (kdy použít? …) KONSENSUÁLNÍ (MY-MY) – my se rozhodujeme na základě našich nápadů (kdy použít? …)

KRITÉRIEM JE MÍRA ANGAŽOVANOSTI A ÚROVEŇ PRAVOMOCÍ/ ODPOVĚDNOSTÍ DIREKTIVNÍ (JÁ-JÁ) – já se rozhoduji na základě svých nápadů (Vhodné použití: Máme nový tým, ocitli jsme se v neznámé situaci, řešíme akutní problém, krizi) DELEGATIVNÍ (VY-VY) – vy se rozhodujete na základě vašich nápadů (Vhodné použití: Chceme náš tým motivovat, zvýšit morálku v kompetentním týmu, u lidí s větší expertízou, než má vedoucí) KONZULTATIVNÍ (JÁ-VY) – já se rozhoduji na základě vašich nápadů (Vhodné použití: Pracujeme s rozvíjejícím se týmem, který má potřebné znalosti, ale nemá dost zkušeností, informací, aby rozhodl sám, také alibismus) KONSENSUÁLNÍ (MY-MY) – my se rozhodujeme na základě našich nápadů (Vhodné použití: Členové týmu mají stejné znalosti jako vedoucí, jsou partneři v týmu (důvěřujíc si), je potřeba, aby se tým s úkolem totožnil, u zkušeného nebo různorodého týmu)

STYL ŘÍZENÍ OVLIVŇUJE CHOVÁNÍ - Vychází ze dvou proměnných: direktivní chování x podpůrné chování manažera (kritériem je „zralost týmu“ – pracovní, psychologická, lidská): 1. Přikazování - pro nezkušené a málo motivované 2. Koučování - pro samostatné, ale nezkušené – poskytne se jim prostor pro řešení, manažer dává informace, staví úkoly, stanovuje limity 3. Podporování (supervising) - pro samostatné a zralé a odpovědné členy týmu (ubývá limitů, zadání je volnější) 4. Delegování odpovědnosti za celé řešení na skupinu – pro zralé, tvořivé, odpovědné jedince (manažer vstupuje jen v případě komplikací) Pokuste se graficky zobrazit výše uvedené styly řízení (osa X – direktivní řízení, osa Y – podpůrné chování).

SITUAČNÍ VEDENÍ – roli hraje zralost zaměstnance X – DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ (nízké, vysoké) Y – PODPŮRNÉ CHOVÁNÍ (nízké, vysoké) Podporující chování PŘÁTELSKÝ PODPOROVÁNÍ TÝMOVÝ KOUČOVÁNÍ FORMÁLNÍ DELEGOVÁNÍ DIREKTIVNÍ PŘIKAZOVÁNÍ Direktivní chování

MANAŽERSKÉ CHOVÁNÍ Mc. GREGOR – manažerský styl je výsledkem postoje manažera k lidem – viz: teorie X (doplňte alespoň tři argumenty): • . . . • … teorie Y (doplňte alespoň tři argumenty): • . . . • …

MANAŽERSKÉ CHOVÁNÍ Mc. GREGOR – manažerský styl je výsledkem postoje manažera k lidem – viz: teorie X: • Průměrný člověk je líný a má vrozený odpor k práci • Většina lidí musí být k práci nucena, potřebují dohled, řízení a hrozbu trestu, pokud chce organizace dosáhnout svých cílů • Průměrný člověk se vyhýbá zodpovědnosti, je raději řízen, chybí mnu ctižádostivost a ze všeho si nejvíc cení jistoty teorie Y: • Pro většinu lidí je práce radost. • Při službě cílům, ke kterým se zavázali, se lidé sami řídí a sami kontrolují • Lidé pracují ochotně pro věc samu, ne pro peněžní odměnu.

8 STYLŮ MANŽERSKÉHO CHOVÁNÍ Orientace na vztahy MISIONÁŘ TVŮRCE KOMPROMISŮ NÁLEŽEJÍCÍ Vysoká OV INTEGROVANÝ Vysoká OV+OU VYČLENĚNÝ Nízká OV+OU ODDANÝ Vysoká OU Orientace na úkoly DEZERTÉR AUTOKRAT méně efektivní ROZVÍJEJÍCÍ VÝKONNÝ BYROKRAT LASKAVÝ AUTOKRAT více efektivní

ZVOLTE A ZDŮVODNĚTE ŘÍDÍCÍ STYL: • Pro závažné chyby musíte odebrat učiteli třídnictví • Na počátku školního roku je nutné rozhodnout o umístění kmenových tříd • Rozdělujete FKSP • Je potřebné provést inventarizaci • Rodič si přišel stěžovat na chování učitele • Potřebujete zajistit bližší propojení teoretické a odborné výuky na SOU • Rozhodl jste se, že zpracujete nový organizační řád školy • Musíte propustit učitele z důvodu optimalizace (zvýšení úvazků, snížení počtu žáků) • Navazujete partnerskou spolupráci se zahraniční školou • Zajišťujete úklid ve škole • Učitel nesplnil úkol v termínu • Je nutné určit novou vedoucí učitelku pro 1. stupeň

MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) – Drucker 1954 - Vhodný prostředek k určování cílů, ohodnocení výkonnosti managementu/zaměstnanců a sebehodnocení - Cyklus aktivit MBO zahrnuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Zjednodušení organizačních cílů a účelu – zaměstnanci musí pochopit Posouzení organizační struktury – nutná flexibilita Zapojení podřízených na základě jejich dobrovolné odpory cílů a plánů, klíčových oblastí, standardů a měření výkonu Dohoda na plánech zlepšení výkonu, které umožní zaměstnancům přispět co nejlépe k (1)splnění svých vlastních cílů a plánů (2) zlepšení výkonu organizace Zavedení monitorovacího a kontrolního systému pro lepší odhad postupu a výkonu (vč. vlastní kontroly a hodnocení) Provedení nezbytných úprav příp. další specifikace cílů a úkolů podřízených Kontrola výkonu organizace v porovnání se stanovenými cíli

PROBLÉMY HODNOCENÍ U MBO - Kane a Freeman • Fenomén určení úrovně – snaha po co nejnižších cílech, aby byla vysoká pravděpodobnost jejich zvládnutí • Nedostatek srovnání ve standardech výkonu – nelze na všechno určit standardy a ty jsou navíc jen těžko srovnatelné • Základní hodnocení výkonu dle MBO si spíš vynucuje cíle tak, aby se vešly do hranic individuální práce • Přehnaný důraz na plnění krátkodobých cílů – hodnocení zaměstnanců např. měsíčně formou mezd • Náhrada za volnost dohledu měření – k měření výkonu musí být jasná pravidla, subjektivní chyby v měřítcích/standardech vedou k rozpadu měření • Ztráta pružnosti – období změn a nejistot nutí změnit povahu aktivit a důraz na ně • Deformace zodpovědnosti – výkonný manažer + jemu podřízení neplní cíle z důvodů mimo kontrolu manažera; nevýkonný manažer + jemu podřízení splní své cíle i přes jeho neschopnost • Neužitečnost jako faktor při rozhodování o postupu – výkon na nižší úrovni práce může určovat výkon na vyšší úrovni jen tehdy, když mají obě tyto práce společné funkce • Syndrom dopravní zácpy – cíle musí být stanoveny na začátku každého období

STRATEGIE VEDENÍ LIDÍ INTEGRACE (zvládnutí konfliktních lidí, prostor k rozvoji) Roste? SYNERGETIZACE (rozvoj vztahových dovedností – lidé mají…) Sdílí? HABILITACE (harmonizace skutečných a požadovaných schopností) Umí? MOTIVACE (harmonizace zájmů, lidé podporují firemní myšlenky) Chce? ORIENTACE (lidé znají myšlenky, šíření, vysvětlování) Ví? DEFINICE (firemní myšlenky jsou definovány) Může?