MANAJEMEN STRATEGIK 13 DAN 14 PENGENDALIAN STRATEGIK MEMEDOMANI

MANAJEMEN STRATEGIK 13 DAN 14 PENGENDALIAN STRATEGIK: MEMEDOMANI DAN MENGEVALUASI STRATEGI

Misi Perusahaan Lingkungan ekstern - Jauh - Industri (global dan domestik - operasional Mungkin Profil Perusahaan Dikehendaki Sasaran jangka panjang Sasaran tahunan Umpan balik Analisis dan pilihan strategik Strategi Umum Strategi Operasional kebijakan Melembagakan strategi Keterangan dampak besar dampak kecil Pengendalian dan evaluasi

Ada empat jenis dasar pengendalian strategik : 1. Pengendalian asumsi (premise control) 2. Pengendalian implementasi (Implementasi control) 3. Pengawasan strategik (strategic surveillance) 4. Pengendalian peringatan khusus (special alert control) Sifat dari keempat macam pengendalian ini diringkaskan di gambar 1 Pengendalian Asumsi Setiap strategi didasarkan pada landasan-landasan pemikiran (premise) perencanaan tertentu-asumsi atau prediksi. Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi masih berlaku. Jika asumsi yang vital tidak lagi berlaku (valid), strategi mungkin harus diubah. Makin cepat asumsi yang tidak berlaku lagi dapat diketahui dan ditolak, makin besar kesempatan menyiapkan perubahan strategi. Pengendalian Implementasi berlangsung dalam bentuk serangkaian langkah, program, investasi, dan tindakan-tindakan yang terjadi sepanjang waktu tertentu. Program-program khusus dilaksanakan. Bidang-bidang fungsional memulai kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan strategi. Pejabat-pejabat kunci ditambahkan atau dimutasi. Sumber daya mobilisasi. Dengan kata lain, para manajer mengimplementasikan strategi dengan mengubah rencana-rencana umum menjadi titndakan-tindakan dan hasil-hasil konkrit dan bertahap dari setiap unit dan perorangan.

Pengendalian implementasi adalah bentuk pengendalian strategik yang harus dilakukan ketika suatu peristiwa berlangsung. Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan melihat hasil-hasil dari berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total. Pengawasan strategik (strategik surveillance) Berdasarkan sifatnya, pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi adalah pengendalian terfokus; sedangkan pengawasan strategik bersifat tak-terfokus. Pengawasan strategik dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan. Pemikiran pokok di balik pengawasan strategik adalah bahwa informasi penting tetapi tak terduga mungkin dapat ditemukan melalui pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi. Pengawasan strategik harus dijaga sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasan ini haruslah berupa kegiatan “pengamatan lingkungan” (environmental scanning”) yang longgar. Pengendalian peringatan khusus (special alert control) Jenis lain dari pengendalian strategik, sesungguhnya adalah bagian dari ketiga jenis pengendalian yang lain, adalah pengendalian peringatan khusus. Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat, akibat adanya kejadian tak terduga yang mendadak. Kudeta di timur tengah, akuisisi mendadak sebuah perusahaan oleh pesaing, masalah produk yang tidak terduga, seperti peracunan kapsul Tylenol-kejadian semacam ni dapat secara drastik mengubah strategi perusahaan.

Kejadian demikian dapat memicu penilaian kembali strategik perusahaan serta situasi strategik yang ada secara cepat dan besar-besaran. Di banyak perusahaan, tim krisis menangani reaksi awal perusahaan terhadap kejadian tak terduga yang mungkin berdampak atas strateginya.

Gambar 1 Empat jenis pengedalian strategi 1. Pengawasan strategik 2. Pengendalian asumsi 3. Pengendalian peringatan khusus 4. Pengendalian implementasi Pembentukan strategi Saat 1 Strategi implementasi Saat 2 Saat 3 Sumber : Djadaptasi dari G. Schreyogg dan H. Steinmann, “Strategi Control: A New Perspective Academy of Management Review 12, no. 1 (1987), hal. 96

Tabel 1 karakteristik Empat Jenis Pengendalian Strategik Jenis Pengendalian strategik Karakteristik Dasar Pengendalian Asumsi Pengendalian Implementasi Pengawasan Strategik Pengendalian peringatan khusus Obyek pengendalian Asumsi dan proyeksi perencanaan Alat dan ukuran antara strategik kunci Peluang dan ancaman potensial yang berkaitan dengan strategi Terjadinya peristiwa yang dapat diketahui tetapi keungkinan terjadinya kecil Derajat fokus Tinggi Sedang Rendah Tinggi Faktor-faktor lingkungan Ya Jarang Ya Ya Faktor-faktor industri Ya Jarang Ya Ya Faktor-faktor sepsifik strategi Tidak Ya Jarang Ya Faktor-faktor spesifik perusahaan Tidak Ya Jarang Pemerolehan data: Formalisasi Sentarlisasi Digunakan dengan: Sumber : Djadaptasi dari G. Schreyogg dan H. Steinmann, “Strategi Control: A New Perspective Academy of Management Review 12, no. 1 (1987), hal. 91 -103

Gambar 2 Sistem penganggaran yang lazim untuk mengendalikan implementasikan strategi Sasaran jangka panjang Strategi Umum Sasaran tahunan Strategi operasional Kebutuhan investasi modal Anggaran modal Pantai, evaluasi, dan sesuaikan Dengan ini manajemen mengembangkan Ramalan penjualan Anggaran penjualan/ pendapatan Sasaran laba Yang dirinci kedalam sasaran pengeluaran dan biaya total Anggaran dan jadwal pengeluaran Anggaran di jadwal Manufaktur Pemasaran Produksi Material Personil Modal Iklan penjualan personil Riset dan pengembangan Riset Yang dikonsolidasikan ke dalam Ihktisar anggaran keuangan 1. Arus kas 2. Ihktisar rugi laba 3. neraca Administrasi Overhead Keuangan Arus Kas Modal

Gambar 3 Memantau dan mengevaluasi penyimpangan kinerja Faktor keberhasilan Sasaran Asumsi, atau anggaran Perkiraan kinerja pada saat ini Kinerja berjalan Penyimpangan berjalan Analisis Pengendalian biaya Rasio biaya overhead taklangsung terhadap biaya tenaga kerja dan lapangan langsung 10% 15% 12% +3 (mendahului) Apakah kita maju terlalu cepat, atau adakah biaya overhead lain yang ternyata tidak diperlukan Laba kotor 39% 40% 0% Layanan pelanggan Siklus instalasi dalam hari 2. 5 hari 3. 2 hari 2. 7 hari +0. 5 (mendahului) Dapatkan kemajuan ini dipertahankan? Rasio layanan terhadap jumlah personil penjualan 3. 2 2. 7 2. 1 -0. 6 (tertinggal) Mengapa kita tertinggal disini? Bagaimana kita dapat mempertahankan kemajuan siklus instalasi Kulitas produk Persentase produk yang dikembalikan (retur) 1. 0% 2. 1% -0. 1% (tertinggal) Mengapa kita tertinggal disini? Apa ramifikasi untuk operasi lain?

Kinerja produk dibandingkan spesifikasi 100% 92% 80% -12% Pemasaran: Penjualan bulanan per karyawan $12, 500 $11, 500 $12, 100 +$600 (mendahului) Kemajuan yang baik. Apakah ada masalah yang timbul dalam mendukungnya? Ekspansi lini produk 6 3 5 +2 produk (mendahului) Apakah produk sudah siap? Apakah standar dipenuhi? Moral kerja karyawan di bagian layanan: Tingkat kemangkiran Tingkat keluar-masuk Persaingan: Produk baru yang diluncurkan (angka rata -rata) 2. 5% 5% 6 3. 0% 10% 3 3. 0% 15% 6 (sesuai target) -8% (mendahului) -3 (tertinggal) Tampaknya masalah! Mengapa kita terlalu jauh tertinggal Apakah kita salah memperhitungkan waktu? Apa implikasinya terhadap asumsi dasar kita?