CHAPITRE 15 STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DES RESEAUX DUNITES

+ CHAPITRE 15. STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DES RESEAUX D’UNITES COMMERCIALES

+ PLAN DU CHAPITRE n 1. LE DEVELOPPEMENT DES RESEAUX 1. 1. CRÉATION DE NOUVELLES UNITES COMMERCIALES § 1. DEVELOPPEMENT PAR CROISSANCE INTERNE § 2. DEVELOPPEMENT PAR CROISSANCE EXTERNE 1. 2. STRATEGIES D’ALLIANCE ENTRE ENSEIGNES 1. 3. COUVERTURE GEOGRAPHIQUE DU TERRITOIRE

+ PLAN DU CHAPITRE n 2. IMPLANTATION DE NOUVELLES UC 2. 1. METHODE D’IMPLANTATION D’UNE UC 2. 2. LES CONTRAINTES § 1. CONTRAINTES JURIDIQUES § 2. CONTRAINTES IMMOBILIERES § 3. CONTRAINTES LIÉES À LA SATURATION DE L’OFFRE § 4. CONTRAINTES LIÉES AUX NOUVELLES EXIGENCES DES CONSOMMATEURS

+ PLAN DU CHAPITRE n 3. STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL D’UN RESEAU 3. 1. LE CHOIX DU PAYS 3. 2. LES MODES DE DEVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL § 1. LE DEVELOPPEMENT INTERNE § 2. LA JOINT-VENTURE § 3. LE DEVELOPPEMENT EXTERNE § 4. MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE FRANCHISES

+ § 1. DEVELOPPEMENT PAR CROISSANCE INTERNE CARACTERISTI AVANTAGES QUES INCONVENIEN TS RESEAUX INTEGRES Création/agrandi Maîtrise du ssement d’UC développement des UC Coûts importants RESEAUX ASSOCIES Recrutement de nouveaux entrepreneurs liés par un contrat (de franchise par exemple) - Pas -Le réseau doit d’investissement sélectionner le à faire( à la candidat charge de l’entrepreneur indépendant)

+ § 2. DEVELOPPEMENT PAR CROISSANCE EXTERNE CARACTERISTI AVANTAGES QUES CONTRAINTES Réseaux intégrés Acquisition d’UC existantes qui peuvent être des concurrentes -Développement rapide - Diminution de l’intensité concurrentielle -Mise aux normes du réseau de l’UC acquise - Formation du personnel aux méthodes du réseau Réseaux associés Recrutement d’entrepreneurs indépendants qui acceptent de changer d’enseigne -Pas d’investissement - Prise de risque moins élevée Le franchisé doit s’adapter aux méthodes de travail du nouveau réseau

+ 1. 2. STRATEGIES D’ALLIANCE ENTRE ENSEIGNES TYPE DE PARTENARIAT AVANTAGES INCONVENIENTS EXEMPLES Distribution de produits/services Chaque réseau Perte d’autonomie FNAC et apporte son savoir de chacune des SYSTEME U : -faire et garde son enseignes création d’espaces identité auprès du culturels dans les consommateur supermarchés Logistique/achats Hausse des volumes afin de bénéficier de meilleures conditions d’achat Nombre restreint de produits concernés LECLERC et SYSTEME U centralisent certains de leurs achats (produits 1 er prix, carburant, …)

+ Exemple de partenariat n Grâce au tout récent partenariat entre Rapid’Flore et Roc. Eclerc, les français pourront facilement fleurir le deuil par le biais d’internet, répondant ainsi aux nouvelles attentes des consommateurs dans l’univers du souvenir. Le 14 septembre dernier, Philippe Gentil, président de Roc-Eclerc et Patrick Hautot, président de Rapid’Flore ont signé un protocole unissant leurs savoir-faire et leurs réseaux par l’intermédiaire du site internet www. roc-eclerc. com mais aussi grâce à un catalogue Roc Eclerc commun aux deux enseignes. Ainsi, une quarantaine de créations florales exclusives seront en vente dès le début du mois d’octobre 2007. Bénéficiant de la dynamique commerciale de plus de 600 points de vent, cette opération vient à point nommé pour aider les familles et les esseulés à fleurir le deuil, depuis leur domicile.

+ n 1. Quelle est la nature du partenariat entre les deux réseaux ? n 2. Quels sont les risques que comporte un tel partenariat ?

+ n 1. Le réseau ROC-ECLERC commercialise dans ses UC une partie de l’offre commerciale du partenaire RAPID-FLORE afin de proposer une offre globale à sa clientèle. Les fleurs sont un produit recherché par la clientèle de ROC-ECLERC à l’occasion des obsèques, une offre de fleur se révèle donc complémentaire à son offre de base. Le travail de la fleur demandant des compétences et une organisation spécifiques en raison du caractère périssable du produit, il est naturel que ROC-ECLERC recherche un partenariat vers un réseau spécialisé dans cette famille de produits afin de bénéficier de son expertise et de son savoir-faire.

+ n 2. Pour améliorer la performance du réseau Roc-Eclerc tout en constituant un nouveau débouché viable pour RAPID-FLORE, le partenariat devra constituer une offre globale cohérente et lisible aux yeux des consommateurs. Le risque est que ces derniers ne comprennent pas la juxtaposition au sein d’un même espace commercial d’une offre émanant de deux entités commerciales différentes. Des tensions potentielles peuvent émerger entre les deux entreprises en cas de litige ou de réclamations de clients en rapport avec la commercialisation de fleurs.

+ 1. 3. COUVERTURE GEOGRAPHIQUE DU TERRITOIRE TYPE DE STRATEGIE CARACTERISTIQUES OBJECTIFS EXPANSION Implantation de nouvelles UC dans des zones géographiques où le réseau n’est pas présent mais à proximité des UC des réseaux concurrents -Obtenir une couverture large de la zone géographique -- Contrer la concurrence INFILTRATION Développement du réseau en localisant les nouvelles UC à proximité des autres UC du réseau -Eviter l’implantation d’une UC d’un réseau concurrent -- améliorer la proximité avec les clients

+ Un exemple de géomarketing

+ 2. 1. METHODE D’IMPLANTATION D’UNE UC ETAPE 1 : DÉFINIR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU RESEAU • Quelles seront les opportunités si le réseau ouvre une nouvelles UC? • Quel emplacement choisir? • Croissance interne ou externe? ETAPE 2 : ETUDIER LES ZONES GEOGRAPHIQUES POUR L'IMPLANTATION DES UC • Quelles zones seraient envisageables ? • Quelles sont leurs caractéristiques : concurrence, situation socioéconomiques ? • Quelle zone offre les meilleurs perspectives ? ETAPE 3 : ETUDIER LES SITES D'IMPLANTATION SUR LES AIRES SELECTIONNÉES • Evaluer les zones de chalandise géographiquement, économiquement et au niveau de la concurrence • Evaluer le coût et la rentabilité prévisionnels de chaque site ETAPE 4 : IMPLANTER LES UC • Choisir le site • Construction/acquisiti on de l'UC • Définir la politique marketing de l'UC • Recruter le personnel • Organiser une campagne de communication avant l'ouverture

+ 2. 2. LES CONTRAINTES n § 1. CONTRAINTES JURIDIQUES Loi Royer, 27 décembre 1973 Loi Raffarin, 5 juillet 1996 Loi SRU, 27 décembre 2000

+ 3. 1. LE CHOIX DU PAYS CRITERES ILLUSTRATIONS Critère politique Nature du régime politique, présence ou non de corruption, stabilité du pouvoir en place, … Critère géographique Accessibilité (mer, terre, air, …), distance par rapport aux sites d’approvisionnement, … Critère juridique Législation fiscale, droit du travail, … Critère douanier Présence ou non de barrières tarifaires (taxes) et non-tarifaires (quotas, …) Critère socioculturel Adéquation de l’offre de produits/services aux modes de consommation et à la culture locale, concurrence, …

+ S’adapter aux goûts des Tunisiens n Pour réussir une implantation de marque dans nos rayons, les industriels devront répondre aux impératifs du marché. Le premier et le plus important est le prix. En effet, le salaire moyen dans le pays n’est que de 170 euros par mois. Le pouvoir d’achat est donc faible. Cette particularité entraine une consommation à l’unité. Les marques devront aussi veiller à proposer des produits en petit conditionnement ou éviter le suremballage. Au rayon yaourt, les pots s’achètent à l’unité. Le second impératif découle des restrictions alimentaires religieuses. Les Tunisiens musulmans ne consomment pas d’alcool, ni de porc. Le troisième point à respecter est l’adaptation aux goûts locaux. En effet, ici les produits sont plus sucrés et plus cuits qu’en Europe. Enfin, le dernier point est de rester très attentif aux évolutions des habitudes de consommation. Témoignage du directeur de Carrefour à Tunis

+ n 1. Quelles sont les contraintes spécifiques à prendre en compte pour se développer sur le marché tunisien ? n 2. En quoi ces contraintes modifient-elles le concept des hypermarchés Carrefour ?

1. Les enseignes de la distribution alimentaire doivent adapter leur assortiment au pouvoir d’achat relativement faible (en comparaison de la France par exemple) des Tunisiens, en proposant par exemple des yaourts en conditionnement à l’unité. Une autre contrainte importante à prendre en compte est l’impact des restrictions alimentaires religieuses, qui imposent de ne consommer ni alcool ni porc. La aussi, l’assortiment doit s’adapter à ces spécificités locales. Enfin, les goûts locaux se traduisent dans ce paysd’une façon distincte par rapport aux pays occidentaux, ce qui implique de proposer aux consommateurs des produits n’ayant pas le même mode de préparation ni de cuisson +

+ 2. Le concept des hypermarchés CARREFOUR, pour rester identique, doit se décliner de façon différenciée pour tenir compte des spécificités économiques, culturelles, religieuses, locales. On peut s’interroger néanmoins sur la capacité de CARREFOUR à conserver à l’identique le concept que l’on connaît en France. En matière de prix notamment, l’enseigne se bat dans l’Hexagone pour avoir une image de prix bas depuis de nombreuses années. Le fait de proposer des produits occidentaux en Tunisie va nécessairement se traduire par des prix relativement plus élevés pour ces produits que des produits strictement locaux. De ce point de vue, le concept semble donc amener à évoluer vers le choix et la capacité d’accéder à une offre de produits alimentaires occidentale, en complément de l’offre de produits locaux sur lesquels le positionnement prix pourra rester identique au concept initial.

+ NOTIONS A MAITRISER À LA FIN DU CHAPITRE n Caractériser les stratégies de développement des réseaux d’UC n Identifier leurs objectifs et leurs contraintes n Caractériser les stratégies de développement géographique n Présenter la méthodologie d’implantation des UC n Repérer les contraintes légales et administratives n Souligner les spécificités du développement international