STRATEGIE Cours 5 Trajectoires de dveloppement Lionel Maltese

STRATEGIE Cours 5 Trajectoires de développement Lionel Maltese Maître de Conférences Aix Marseille Université Professeur Associé KEDGE Business School

Retour sur les DAS Produit Service Expérience Technologie Savoir-faire Fonction – Utilité Réponse ou créaction d’un besoin Marché [clients + Concurrents]

Rappel Matrice Mc. Kinsey (General Electric) Fortes Forces compétitives Les profitables Moyennes Les acceptables Les dilemnes Faibles Attrait faible Attrait modéré Attrait du marché Attrait élevé

Matrice d’orientation stratégique du groupe Shell Fortes Capacités de la Moyennes Firme Faibles Diversification Retrait progressif Fusion Retrait Attrait faible Segmentation du marché Domination du marché Innovation Expansion Domination du Différenciation marché des produits Innovation Imitation Retrait progressif Attrait modéré Marché potentiel Rentabilisation Construction sélective Attrait élevé

Trajectoires de développement de l’entreprise l Entreprise = organisation en croissance et non un simple centre de décision sur les prix et quantités l Dynamisme : d’une position à un moment donné aux mouvements via les flux d’investissements au niveau des DAS l Réactif et/ou proactif ? essence du management stratégique : rappel Intent / Fit

Exemple DAS Disney Company DAS Activités Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de Walt Disney Pictures, Pixar, films, de spectacles et de Touchstone Pictures, musique Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parc d’attractions, hôtels, Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % croisières du CA Exemples de composantes du DAS Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

DAS de Bouygues Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures de qualité Médias Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs S’informer, se distraire, être produit, être distribué Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer

Inventaire des trajectoires de développement Produits Actuel Nouveau Actuelle « Pénétration » de marché Développement de Produit « Expansion » Nouvelle Extension de marché « Diversification » « Innovation » Mission (besoin satisfait) Les stratégies de croissance de l’entreprise selon Ansoff

La pénétration l Stratégie associée aux entreprises ou activités naissantes l Concentration des ressources autour d’un objectif unique mettant en œuvre des compétences connues de l’entreprise : faible complexité de gestion. l Quelques années plus tard, certaines entreprises garde leur stratégie initiale : l l Club Méditerranée avec ses villages Carrefour dans la distribution…

La pénétration : avantages l Concentration des efforts sur des choix fondamentaux et leur mise en œuvre : l Développement d’une image unique auprès du marché l Amélioration de la qualité des produits l Action sur la structure des coûts l Relations privilégiées avec les clients : parfaite connaissance des besoins et attentes du marché l Faculté de compréhension et d’anticipation des grandes évolutions qui touchent la clientèle (ex : jeux vidéos…)

La pénétration : inconvénients l Concentration d’une activité principale sur la quasitotalité de ses ressources : Danger de la sur spécialisation des hommes et des moyen = frein pour saisir certaines opportunités l Centres de profit déséquilibrés l Apparition d’une nouvelle technologie, l’entrée d’un concurrent puissant ou le commencement de la phase de déclin de l’industrie l Solution : analyser en permanence les opportunités et menaces afin de faire évoluer le portefeuille d’actifs (ressources et compétences) + DAS

L’Expansion du Marché l L’entreprise maintient des positions sur ses marchés actuels tout en s’aventurant sur des nouveaux marchés avec les mêmes produits : l Entrée sur de nouveaux segments du marché d’origine l Exploitation de nouvelles utilisations de produits de l’entreprise l Accès à de nouveaux réseaux de distribution l Déploiement de l’entreprise sur de nouvelles zones géographiques

L’Expansion du Marché l Stratégie de croissance adaptée à des secteurs à forte intensité capitalistique : les actifs sont spécialisés autour de la fabrication d’un produit donné ne permettant pas aisément l’intégration de changement technologiques (Beuchat, swatch…) l Internationalisation = souvent la stratégie préférée… l Danger culturel… : changement d’environnement économique et social proche (Leroy Merlin en Chine)

Diversification « L'apparition d'une activité nouvelle peut en effet s'analyser comme la greffe d'un corps étranger sur un organisme jusqu'alors autonome. Cet apport externe, qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira pas sans comporter au sein même de l'entreprise des conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable (. . . ). Il convient donc d'analyser les risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision la valeur relative réelle de l'activité nouvelle » . Igor Ansoff.

Diversification l Limiter les risques liés à la trop grande spécialisation qu’induit les stratégies de pénétration ou d’expansion : DIVERSIFICATION = répartir les activités sur plusieurs couples produis / marchés l Raisons : Stagnation des produits traditionnels par faiblesse de la demande ou lutte concurrentielle (Sony) l Meilleure répartition du risque : équilibre des centres de profit (Bouygues) l Les ressources dégagées par les produits de base sont plus que suffisantes (Total) l

Diversifications l 2 types concentrique (liée) & conglomérale (non liée) en fonction du degré de proximité des nouvelles activités avec les métiers traditionnels de l’entreprise. l Aller plus loin que la diversification technique et commerciale : faire un lien avec les DAS et le Business Model

Diversification concentrique l Les nouveaux développements conservent un lien avec les activités traditionnelles au niveau de la clientèle, la technologie, la distribution, les compétences de gestion, la marque… = synergies entre les nouvelles et anciennes activités l Faire appel à des compétences clés de base pour pénétrer de nouveaux couples produit / marché l Ex : Texas Instrument qui passe de la fabrication de calculettes à la production de montres en s’appuyant sur sa maîtrise de la microélectronique.

Diversification conglomérale l Développements hors des frontières de l’industrie et sur des activités qui ne présentent que des liens forts avec les métiers d’origine. l Exemple : Accor avec les Tickets Restaurant ou Dell avec les téléviseurs et photocopieurs l Danger du manque de cohérence stratégique avec les différentes DAS.

Exemple surprenant : Olympique Lyonnais OL GROUPE OL Store JM Aulas J Seydoux (Pathé) Membres Comité de Gestion Club des 20 (SCI) BS Coiffure (filiale) OL Merchandising (filiale) OL Voyages (filiale) M 2 A (filiale) OL Images (filiale) OL Organisation (filiale) OL Restauration (filiale) Argenson (filiale) Les Licenciés OL Phone OL Conduite S. A. S. P. OL OL Café OL Music SCI OL Boissons OL Taxi Association OL Convention réglementée - Partenariat Siège OL + Centre de Formation

Innovation Impacts à 3 niveaux : l Structure de la concurrence : nouveaux concurrents = accroissement de l’intensité concurrentielle (IBM, HP, Sony…) l Croissance : nouveaux segments d’activité avec création et satisfaction de nouveaux besoins (Apple et IPod – HP et Palm – Nikon - Numériques) l Positions concurrentielles : avantages en termes de coûts de production ou possibilités de différenciation des produits grâce aux brevets : l l l Photo instantanée par Polaroïd Scotch Brite par 3 M Windows par Microsoft

Maintien d’une position concurrentielle innovante l Politique R&D active afin de conserver son avance technologique et les avantages coméptitifs qui en résultent. l Marché du Walkman : 1979 – 1988 : Sony responsible de l’innovation radicale qui a créé le marché + 5 innovations incrémentales sur 12 => conservation du leadership technologique & produits Sony ont bénéficié d’un cycle de vie plus long que celui des produits concurrents alors que les prix de wlakman sony étaient + élevés !

Fonctionnalités Firme Année Innovation Walkman Sony 1979 Radicale Mini écouteurs Sony 1979 Incrémentale Radio AM / FM Sony 1980 Incrémentale Enregistrement stéréo Sony / Aiwa 1980 Incrémentale Casette tuner FM Toshiba 1981 Incrémentale Auto - reverse KLH / Solo 1981 Incrémentale Ecouteurs radio FM Sony 1982 Incrémentale Miniaturisation Sony 1982 Incrémentale Dolby Sony / Aiwa 1982 Incrémentale Entrainement direct Sony 1982 Technologique Tuner ondes courtes Sony 1983 Technologique Télécommande Aiwa 1983 Incrémentale Enceintes détachables Aiwa 1983 Incrémentale Imperméabilité Sony 1984 Incrémentale Egalisateur graphique Sony 1985 Incrémentale Batteries rechargeables Sony 1985 Technologique Energie solaire Sony 1986 Incrémentale Préselection radio Panasonic 1986 Incrémentale Dual Cassettes Sony 1986 Incrémentale Bande TV audiao Sony 1986 Incrémentale Tuning Digital Panasonic 1987 Incrémentale Modèle enfants Sony 1987 Incrémentale Enrichissement des basses Sony 1987 Incrémentale Activation de la voix Toshiba 1988 Incrémentale

Innovation et cycle de vie des produits Phase de Création • Innovation radicale • Peu de connaissance des besoins réels des clients Phase de maturité • Création du marché • Standardisation • Vente à des clients avertis • Peu de ventes • Le prix devient le facteur clé choix • Innovation tournée vers la réduction des coûts Phase de croissance • Suite d’innovations incrémentales • Adaptation aux besoins réels des clients • Forte croissance des ventes • Innovation radicale (technique) pour relancer le marché

Innovation et imitation Avantages de l’innovateur l l l l Image et réputation Possibilité de choisir le meilleur positionnement Leadership technologique Possibilité d’imposer son standard Bon accès à la distribution Effets d’expérience Création de barrières à l’entrée : Brevets l Canal de distribution l Avantages de l’imitateur l l l l Eviter les produits sans potentiel Réduction des risques financiers Réduction des dépenses R&D Réduction du temps de R&D Réduction des coûts liés à l’éducation des consommateurs “Saute mouton” yechnologique Imposition d’un nouveau standard