YKSEK RETMN YENDEN YAPILANDIRILMASI SORUNLAR VE ZM NERLER

YÜKSEK ÖĞRETİMİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI: SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Prof. Dr. Yunus Çengel Yıldız Teknik Üniversitesi/TÜBİTAK yunus. cengel@tubitak. gov. tr Temmuz 2012

Marmara Üniversitesi Sunumu 6 Temmuz 2012, Istanbul

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-1 • Sorun: Üniversitelerin ‘kontrol altında tutulması gereken kurumlar’ olarak kurgulanması. • Çözüm: Üniversitelerin kendi kaderlerini kendilerinin belirlediği, ancak hesap veren kurumlar haline gelmesi. • • Sorun: Devlet odaklı olması ve merkezinde ‘devlet güvenliği’ olması. • Çözüm: Birey odaklı olması ve merkezinde evrensel değerler olması. • • Sorun: Üniversitlere ‘çocuk’ muamelesi yapılması. • Çözüm: Üniversitelerin akıllı yetişkin muamelesi görmesi ve farklılığa saygı.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-2 • Sorun: Evham. Üniversiteler kendi haline bırakılırsa kim bilir ne yaparlar. • Çözüm: Güven. İnsana ve kurumlara güven esas olmalı, istisnai durum olarak suistimallere karşı mekanizmalar geliştirilmeli. • Sorun: Üniversitelerin sıkı control altında tutulması ve talimatla yönetilmesi (top down) • Çözüm: Hürriyet (akademik, idari, mali), şeffaflık, hesap verebilirlik. • • Sorun: Öğretim üyelerinin ‘memur’ olması ve 657’ye tabi olması • Çözüm: TÜBİTAK’ta olduğu gibi, akademik/idari personel 657 dışında özel bir statüde olmalıdır.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-3 • Sorun: Performansın dikkate alınmaması. • Çözüm: Performans değerlendirme sistemine geçilmeli, ve maaş artışları performansa dayalı olmalıdır. Yıllık performan değerlendirmeleri yapılmalıdır. Sözleşmeli sisteme geçenlere ciddi bir zam yapılmalıdır. • • Sorun: Sıkı bir merkezi control ve tek merkezden yönetim. Tek tipçilik ve rijitlik. Birbinin kopyası olma. Tornadan çıkma. • Çözüm: Yerel farklılık. Çeşnilik ve esneklik. Rekabet ve yarış ortamı doğması. Farklılığın zenginlik olarak algılanması. Kurumların birbirinden öğrenmesi. • • Sorun: Yetkilerin tek elde (YÖK) toplanması. • Çözüm: Yetkilerin %90’ının üniversitelere aktarılması ve YÖK’ün bir koordinasyon kurulu, sınırlı-yetkili mütevelli heyeti, bilgi merkezi rolü üstlenmesi. • Örnek: Dekan atanması, bölüm açılıp kapanması, kontenjan belirlenmesi, yüksek lisans öğrencisi alınması.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-4 • Sorun: Girdi odaklı olması (şekilcilik, formalite) • Çözüm: Çıktı odaklı olması ve çıktı değerlendirmesini piyasa/akreditasyon kurumlarının yapması. • Örnek 1: Üniversite hazırlik kursları. Devlet değil, çıktılara göre halk denetliyor, ve gerekirse kapısına kilit vuruyor. • Örnek 2: Üniversite giriş sınavlarına birkaç bilgisayar sorusu konması, tüm lise mezunlarının teknolojik beceri sahibi olması sağlanır. Bir kaç sağlık sorusu, sağlıkta cehaleti ciddi boyutta azaltır. • • Sorun: Güvensizliğe dayalı olması, mevzuatta yanlış yapanların esas alınması. • Çözüm: Güvene dayanması, mevzuatta doğru yapanların esas alınıp suistimallere karşı tedbir alınması. •

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-5 • Sorun: YÖK kanununun çok uzun ve detaylı olması ve farklı uygulamalara ve değişen şartlara uygun olmaması. • Çözüm: Kısa ve öz bir YÖK kanunu. Bazen kısalıkta genişlik vardır, çünkü değişik uygulamalara yer bırakır. • • Sorun: Ağır bürokrasi ve zaman/kaynak israfına yol açan formaliteler (engelli koşu gibi) • Çözüm: Akıl ve mantığa dayalı basit ve en kestirme bir yönetişim sistemi. • Örnek: Doçentliği alan bir Yar Doç’un pozisyonu otomatik olarak Doç pozisyonuna dönmeli (torba pozisyon). Mecvut system (pozisyon açma, liana çıkma, başvuruları alma, dosyaları hakemlere inceletip raporlar yazma, üniversite yönetim kuruluna getirme, …. – herşeyin göstermelik olduğu bir komedi). Dünya ile rekabet, ancak dünya kurallarını adapte ederek yapılabilir.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-6 • Sorun: Uzun bir kanuna ve ağır bürokrasiye rağmen sistemsizlik • Çözüm: Rasyonel kuralların geliştirilmesi. • Örnek: Her pozisyon için YÖK’e başvurulması. • Olması gereken: Üniversitelere öğrenci sayısına vs dayalı toplam akademik/idari pozisyon sayısı verilmeli, gerisine karışılmamalı. • • Sorun: Çıktıların rasyonel olmaması ve maliyet/fayda analizleri yapılmaması. • Çözüm: Neyin niçin yapıldığının sorgulanması ve irdelenmesi. • Örnek: Akademik yükseltmelerde sadece yayına bakılması. • Olması gereken: Yayınla beraber ders verme kalitesi, proje alma/yapma, doktora öğrencisi yetiştirme, patent, topluma sunulan fayda, vs’nin dikkate alınması.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-7 • Sorun: Problemli uygulamalara kalıcı çözüm getirilmemesi. • Çözüm: Sistemin esnek, dinamik, rasyonel, ve adil olması. • Örnek: Araştırma görevlilerinde Madde 33 a ve 50 d uygulamaları. • Olması gereken: Araştırma görevlilerinin ‘net’ olarak memur değil öğrenci oldukları ifade edilmesi, ve üniversitelere bu kalem için belli bir kaynak aktarılması. Asistanlıkların performansa bağlı olarak devam etmesi veya iptal edilmesi (lisans öğrenci asistanlığında olduğu gibi). • • Sorun: Yönetimde keyfilik • Çözüm: Sorumlu üst makamın otoritesinin esas olması, ancak alt birimlerin objektif girdilerine ciddi ağırlık verilmesi. • Örnek: Öğretim üyesi alımı ve bölüm başkanı/dekan ataması

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-8 • Sorun: Sistemin gereksiz yere komplike olması ve havanda su dövmeye zorlaması • Çözüm: Basitlik. Her şeyin olabildiğince basit ve esnek olması. • Örnek 1: Fen Bilimleri Enstitüsü ve Sosyal Bilimler Enstitüsü tek bir çatı altında toplanabilir (‘Lisansüstü Programları’ - Graduate School). • Yüksek lisans programları. Tezli ve tezsiz diye ayırmaya gerek yok; transkrip bunu zaten belli eder. Değişik isimlerle çok sayıda program açmaya gerek yok. • • Sorun: Üniversite ve MYO arasında misyon farklılığı ve doku uyuşmazlığı • Çözüm: 2 yıllık MYO’lar üniversiteden ayrılık ayrı bir çatı altında toplanmalı, ve akşamları bulundukları illerde halka açık ‘Hayatboyu öğrenim’ merkezleri halini almalıdır. Açılacak/kapanacak bölümler yerel olarak belirlenmeli, sertifika programları açılmalıdır.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-9 • Sorun: Kısıtlayıcı bir rol oynayan anabilim dalları temelinde yapılanma. • Çözüm: Kısıtlayıcı bir rol oynayan anabilim dalları nın resmiyeti kaldırılmalıdır Zaman interdisiplinerlik zamanıdır, ABD’ler çok defa bir bariyer oluşturmakta, ve bazı despotic ABD başkanları genç akademisyenlerin gelişimine ve hatta akademik hürriyetlerine engel oluşturmaktadır. • • Sorun: Senatolarda rektör hakimiyeti, yasama-yürütmenin tek makamda toplanması. • Çözüm: Senato üyeleri fakülteler bazında öğretim üyeleri tarafından seçilmeli, ve akademik kadroyu temsil etmelidir. Senato kendi başkanını seçmeli, ve yasama ile uğraşmalıdır. Rektör, yürütmenin başı olmalı ve Senato’nun kuralları içinde görev yapmalıdır. • • Sorun: Öğretim üyesi görevlendirmelerinde esneklik • Çözüm: Bölüm başkanları çok proje yapan, tez yöneten, vs öğretim üyelerinin ders yükünü azaltabilmelidir. Bu konuda kurallar üniversiteye bırakılmalıdır.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-10 • Sorun: Rektör seçimi • Çözüm: Rektörlerin YÖK bünyesinde tüm kamu üniversiteleri için bir mütevelli heyeti görevi icra eden bir heyet tarafından atanması ve görevden alınması esas olmalıdır. Ancak rektör adaylarının üniversite içinde seçilmiş fakülte temsilcilerinden ve paydaşlardan oluşan 15 -20 kişilik bir seçim komisyonu tarafından belirlenmesi esas olmalıdır. Seçim komisyonu kriterleri belirlemeli, başvuruları almalı, aday sayısıni 3’e indirmeli, onlarla detaylı mülakat yapıp sıralamayı YÖK’e bildirmelidir. Atama bu 3 aday arasından yapılmalıdır. Benzer ‘seçim komisyonu’ sistemi dekanlar, bölüm başkanları, ve öğretim üyesi seçiminde de kullanılmalıdır. Atamadan sonra seçim komisyonu lağvedilmelidir. • Sorun: İkinci öğretim ve kalite yerine, sayıya vurgu • Çözüm: Üniversiteleri ‘ileri lise’ye çeviren ikinci öğretim kaldırılmalıdır. Kapasitesi olan kurumlar daha fazla öğrenci almalı, ek ders için ek ücret ödenmemelidir. Üniversiteler çok sayıda vasat mezun yerine daha az sayıda kaliteli mezun vermeil, bilgi ve teknoloji üretmeli, toplum ve ekonominin bilgi tabanlı olma sürecine ciddi katkı yapmalı ve hatta lokomotif rol üstlenmelidir. Genel liselerde de meslek eğitimi verilebilmeli, ve lise mezunları sokak ile üniversite arasında tercihe zorlanmamalıdır.

Sorunlar ve Çözüm Önerileri-11 • Sorun: Bedava eğitim yerine borçlanarak eğitim veya başka yaptırım • Çözüm: Öğrenci kaldığı derslerin kredi ücretini bir sonraki kayıt döneminde ödemelidir. Böylece derslerde sorumsuzluğa ve gereksiz kapasite işgaline son verilmelidir. Böylelikle aynı altyapı ve öğretim üyesi sayısı ile çok daha fazla öğrenciye eğitim verilebilir. Bir üniversitede ders geçme oranı ortalama olarak %50 ise, o eğitim sistemi %50 verimle çalışıyor demektir. Aynı kaynakla iki kat öğrenciye hizmet verilebilir, ve kaynak israfı önlenir. Bu yaklaşımla, tüm 2. öğretim ögrencileri, hiç ikinci öğretim sınıfı açmadan, 1. öğretim ile aynı sınıfta öğrenim görebilir. • Tavsiye: 2. öğretim kaldırılırken, gelir kaybını önlemek için, öğretim üyelerine en az %50 zam yapılmalı (ki öğretim üyesi maduriyeti önlensin) ve bir dersin maliyeti hesaplanarak kalınan dersin maliyeti öğrenciye ödetilmeli. Bunu yaparken de öğrenci itirazlarını önlemek için kayıt harçları kaldırılmalı. Böylece çalışkan ögrenciler için yükseköğrenim ‘ücretsiz’ olurken, ciddiyetsiz öğrencilerin sorumsuzca kaynak tüketmesi önlenmiş olur.

Erciyes Üniversitesi Sunumu 26 Haziran 2012, Kayseri

ÜNİVERSİTELERDE YENİ BİR YÖNETİŞİM MODELİ Prof. Dr. Yunus Çengel Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Fakültesi

Giriş • Türkiye’de üniversitelerin yönetim sistemi ciddi tartışmalara konu olmakta ve değişime olan ihtiyaç her fırsatta bir çok platformda dile getirilmektedir. • Değişim ve gelişimde ön saflarda yer alması ve diğer kurumlara örnek olması gereken üniversiteler geri planda kalmışlar, ve ağır bürokratik işlerle uğraşmaktan asli görevlerine gereken zamanı ayıramamışlardır. • Üniversitelerin toplumun öncü kuruluşları haline gelmeleri için üniversiteleri dinamik bir yapıya kavuşturacak bir yeniden yapılanma süreci elzemdir. • Bu da mevcut üniversite yönetim sisteminin tekrar gözden geçirilip yeni bir etkin ve verimli yönetişim sistemine geçmekle olur. • Yeni sistem güvensizlik değil güven üzerine kurulmalı, üniversitelere ve onların birimlerine geniş hareket serbestisi tanınmalı, ve en üst birimlerde toplanan yetkiler olması gereken en alt birimlere aktarılmalıdır. • Örneğin bir fakülteye kimin dekan atanacağı ve bir üniversitede hangi bölümün açılacağı gibi konularda tüm yetki o üniversitede olmalıdır.

YÖK ve Üniversiteler • Yüksek öğretim kurumlarında akademisyenler için akademik hürriyet, kurumlar için de özerklik esas olmalıdır. Ancak özerklik asla keyfilik ve sorumsuzluk olarak yorumlanmamalıdır. • Yüksek öğretim kurumlarında hesap verebilirlik esas olmalıdır. • YÖK yüksek öğretimle ilgili politikalar oluşturan, genel hedefler belirliyen, araştırmalar yapan, ve yüksek öğretim kurumlarına ve halka ışık tutan bir üst kuruluş olmalıdır. • YÖK yüksek öğretim konularında genel çerçeve oluşturmalı, kurumlar arasında koordinasyon sağlamalı, ancak kurumların içişlerine müdahale etmemelidir. • YÖK, devlet üniversitelerinde üniversiteleri halk adına denetliyen, gözetliyen ve gerektiğinde müdahale eden bir ‘mütevelli heyeti’ rolü üstlenmelidir. • Yüksek öğretimde her kademede hızlı karar alma ve hesap verme mekanizmaları geliştirilmeli, yetki ve sorumluluğun en ilgili birimde olması sağlanmalıdır. • Toplumun en demokratik ve bilgi tabanlı kurumları olması gereken üniversitelere en demokratik, rasyonel ve şeffaf bir yönetişim tarzı yakışır.

Rektör Seçimleri: Seçim Komisyonu sistemi • Türkiye’de kamu üniversitelerinde yürürlükte olan rektör seçim sistemi öğretim üyelerinin kamplaşması ve menfaat ilişkilerinin ön plana çıkması gibi çok sayıda mahzur barındırmakta, ve eleştiri konusu olmaktadır. • Vakıf üniversitelerinde uygulanan Mütevelli Heyeti sistemi kamu üniversiteleri için model olarak önerilmektedir. Ancak toplama bir Mütevelli Heyeti’nin uygunluk, yetkinlik ve etkinliği soru işaretleri oluşturmakta ve heyet üyelerinin dış telkinlere açıklığı tedirginlik kaynağı olmaktadır. • Burada önerilen ve geçici bir Mütevelli Heyeti gibi faaliyet gösterecek olan Seçim Komisyonu sistemi tüm öğretim üyelerinin seçim sürecine indirek olarak katılımını sağlamakta, Mütevelli Heyeti sisteminde olduğu gibi de kampüs dışı paydaşların katılımıyla rektörün popülerite yerine rasyonel bir zeminde belirlenmesini mümkün kılmaktadır. • Önerilen sistemde öğretim üyeleri rektörü belirleyecek olan komisyon üyelerini seçmekte, komisyona paydaşlardan üyeler de katılmakta, ve bu komisyon başvuru yapan adaylar arasından rektörü seçmektedir. • Böylelikle, seçim komisyonunun geniş tabanlı ve tam demokratik bir yöntemle ehil ve ilgili kişilerden oluşturulması sağlanmakta, ve rektörler popülerlik değil rasyonellik zemininde belirlenmektedir. YÖK’e de sistemin tıkandığı durumlarda halk adına müdahale imkanı vermektedir.

Seçim ve Demokrasi • Bir ülke veya belde başkanının seçimle belirlenmesi akla son derece uygundur, çünkü seçilen başkandan beklenen ülke veya belde halkına en yüksek menfaatı sağlamaktır. • Ancak bir üniversite veya firma başkanından beklenen üniversite veya firma çalışanlarına değil, üniversitenin sahibi olan halka ve firmanın sahibi olan yatırımcılara en yüksek menfaati sağlamasıdır. • Yani bir kamu üniversitesi rektörünün temel misyonu, kendisinin ve tüm üniversite mensuplarının maaşlarını ödeyen halka hizmek vermektir. Bunu da üniversite çalışanlarının haklarını koruyarak en adil bir şekilde yapmaktır. • Bir kamu üniversitesinin sahibinin üniversite çalışanları değil, halkın olduğu her zaman gözönünde bulundurulmalıdır. Akla ve demokrasiye en uygun rektör seçim sistemi, halkın iradesini en iyi yansıtan sistemdir. • Üniversitelerde rektörlerin, mevcut uygulamada olduğu gibi, seçimle belirlenmesinin demokrasi veya akıl ile bir alakası yoktur, ve hatta akla aykırıdır. • Vakıf üniversitelerinin rektörlerini seçimle belirlemesi veya bir firmanın genel müdürünü çalışanların oyu ile belirlemesi düşünülemez.

Rektör Seçim Komisyonunun Belirlenmesi • Üniversitenin fakülte ve yüksek okulları öğretim üye sayılarına göre en fazla öğretim üyeli Fakülte veya Yüksek Okul en başta olacak şekilde listelenir. • Eğer toplam fakülte ve yüksekokul sayısı 15’den az ise, her fakülte ve yüksekokula önce birer komisyon üyeliği, sonra da öğretim üye sayısı en fazla olanlara sırasıyla toplam sayı 15’ye tamamlanıncaya kadar birer tane daha komisyon üyeliği verilir. Böylelikle her fakülte ve yüksek okulun komisyonda an az bir üye ile temsil edilmesi, ve ikinci üyeliklerin en büyük fakülte veya yüksek okullara verilmesi sağlanmış olur. • Eğer bir üniversitedeki toplam fakülte ve yüksek okul sayısı 15’den fazla ise, öğretim üye sayısı düşük olan fakülte ve yüksek okullar ikili guruplar halinde, gurupların öğretim üye sayısı birbirine en yakın olacak şekilde, eşleştirilir. • Böylece oluşturulan 15 akademik birim veya birim guruplarının her biri seçim komisyonuna birer üye seçer. • Seçilen 15 üye ilk iş olarak başkanını seçer. İkinci iş olarak da üniversitenin paydaşları arasından (meslek kuruluşları, kamu kuruluşları, STKlar, vs) önde gelen ilk 3 paydaşı belirler ve onlardan komisyona birer üye tayin etmelerini ister. • Bu üyelerin de belirlenmesiyle Rektör Seçim Komisyonu kurulmuş olur, ve komisyon görevine başlar.

Komisyonunun Çalışması – İlk 5 Aday • Komisyon, rektörde aranan olmazsa olmaz özellikler ile (profesörlük ünvanına sahip olmak gibi) tercih sebebi olan özellikleri (liderlik vasfı, yönetim tecrübesi, başarılı bir akademik kariyer, iletişim becerisi, üniversite vizyonu gibi) belirler. • Adayda ananan özelliklerin açıkça belirtildiği bir ilan metni ile yazılı ve elektronik ortamda ulusal ve gerekli görürse uluslararası medyada rektörlük pozisyonu ilan edilir, ve üniversite içi ve dışından adaylar elektronik olarak başvurmaya davet edilir. • Başvuru evrakı olarak adaylardan sadece özgeçmişleri, kendileri hakkında referans verebilecek 5 kişinin isim ve iletişim bilgileri ve yönetim anlayışları ile rektörlüğe seçilmeleri halinde önceliklerinin ne olacağını ifade eden bir vizyon metni göndermeleri istenir. • Komisyon başkanı, tüm başvuruları elektronik ortamda komisyon üyelerine gönderir, ve onlardan tüm adaylara 0 ile 10 arasında puan vermelerini ister. • Adaylar aldıkları toplam puana göre sıralanır. Eğer 5’den fazla başvuru olmuşsa, en çok oy alan 5 aday dışındaki tüm adaylar elenir. • Eşitlik halinde komisyon eşit puanlı adayları tekrar oylayarak veya müzakere ederek son adayı belirler.

Rektörün Belirlenmesi ve YÖK’ün Rolü • Komisyon, 5 adayın referans olarak verdiği isimlerden birer referans mektubu talep eder, ve gerekli görürse başka kişilerden de görüş alabilir. • Komisyon her bir aday ile kapsamlı mülakatlar yapar. Ayrıca, her bir adayın tüm öğretim üyelerinin davet edildiği toplantılarda sunum yapması ve öğretim üyelerinin sorularına cevap vermesi istenir. Arzu eden öğretim üyeleri adaylar hakkındaki görüşlerini komisyona bildirebilir. • Komisyon, tüm bu veriler ve değendirmeler ışığında müzakerelerden sonra oylamaya geçer, ve en yüksek puan alan 3 aday belirlenir. Sonra komisyon üyeleri, en yüksek puanlı bu 3 aday arasından oy pusulasına sadece bir ismi yazarak bir seçim yapar, ve adaylar aldıkları oy sayısına göre sıralanır. • Alınan oy ile birlikte bu sıralama, süreç ve adaylar hakkındaki genel bir değerlendirme ile birlikte YÖK’e gönderilir. • YÖK, ilk sıradaki adayı, veya gerekçe göstererek diğer iki adaydan birini rektör olarak atar. Rektör atanmasının ardından seçim komisyonu dağılır. • YÖK, tüm kamu üniversitelerinin daimi mütevelli heyeti gibi üniversitelerin gerçek sahibi olan halk adına bir görev icra eder, ve gerekli gördüğü durumlarda Rektör’ü görevden alıp vekaleten bir Rektör atayabilir ve yeni bir rektör seçim sürecini başlatabilir.

Dekan Seçimi – Genel Prensipler • Etkin yönetişimde yetki ve sorumluluğun aynı elde toplanması esastır. Hesap sorulabilirliğin de gereği budur. • Demokratik yaklaşım, bir sürece tüm paydaşların katılımını ve süreçte söz sahibi olmasını gerektirir. Bilgi toplumu olmanın ve bilgiye dayalı karar vermenin gereği de budur. • Bir üniversitenin performansından birinci derecede sorumlu olan kişi o üniversitenin rektörüdür. Ancak tüm kurumun sorumluluğunu taşıyan ve gerektiğinde hesap veren kişi, kendisine icraat serbestisi veren yetkilerle donatılmalıdır. O yüzden, bir üniversitedeki fakültelerin performanslarının hesabı rektörden sorulacaksa, ki öyle olmalıdır, dekan atamalarında son söz sahibinin Rektörün olması genel aklın gereğidir. • Ancak Dekan atama kararı tam ve doğru bilgiye dayanmalı ve fakültenin paydaşlarının beklentilerini karşılamalıdır. Bu da sürece fakülte paydaşlarının Dekan seçim sürecinde söz sahibi olmasını ve aktif rol oynamasını gerektirir. • Yetki ve sorumluluk ait olduğu birimlere dağıtılmalıdır. Rektör bir dekanı, ve dekan da bir bölüm başkanını gerekli gördüğü anda görevden alabilmelidir. Tabi rektörü de onu atayan YÖK görevden alabilmelidir.

Dekan Seçimi – Komisyon Sistemi • Dekan atamalarında Rektör atamasına benzer şöyle bir yol izlenebilir: Fakülteyi temsilen 3 kişi, başka bir fakülteden 1 kişi, ve Fakültenin paydaşlarını temsilen 1 kişiden oluşan 5 kişilik bir Komisyon belirlenir. • Komisyon, dekanda aranan özellikleri belirler, pozisyon ilan edilir, ve üniversite içi ve dışından adaylar elektronik olarak başvurmaya davet edilir. • Başvuru evrakı olarak adaylardan sadece özgeçmişleri, kendileri hakkında referans verebilecek 5 kişinin isim ve iletişim bilgileri, ve yönetim anlayışları ile dekanlığa seçilmeleri halinde önceliklerinin ne olacağını ifade eden bir vizyon metni göndermeleri istenir. • Komisyon başkanı, tüm başvuruları komisyon üyelerine gönderir, ve onlardan tüm adaylara 0 ile 10 arasında puan vermelerini ister. Adaylar aldıkları toplam puana göre sıralanır. Eğer 3’den fazla başvuru olmuşsa, en çok oy alan 3 aday dışındaki tüm adaylar elenir. • Her bir adayın fakültenin tüm öğretim üyelerinin davet edildiği ve komisyon üyelerinin de katıldığı toplantılarda sunum yapması ve öğretim üyelerinin sorularına cevap vermesi istenir. • Adaylar puanlanır. Rektör, ilk sıradaki adayı, veya gerekçe göstererek diğer iki adaydan birini Dekan olarak atar.

Bölüm Başkanı Seçimi • Bölüm başkanı seçiminde, dekanlık seçimindekine benzer bir süreç takip edilebilir. Yeni bölüm başkanı, dekanın tavsiyesi ile Rektör tarafından atanır. • Bölüm başkanı atamalarında en büyük söz sahibi Dekan olmalıdır, ve bölüm başkanlarının performanslarından Dekan sorumlu tutulmalıdır. Performansı yetersiz bir bölüm başkanı Dekanın tavsiyesi ile Rektörlükçe görevden alınabilmeli ve yerine hemen bir vekil atanabilmelidir. • İnsan nasıl kendisine bilerek kötü bir eş seçmezse, bir Dekan da sorumluluğunu taşıyacağı bölümlere kötü başkanlar seçmez, ve seçmiyeceğine güvenmek gerekir. • Seçerse, fakültesinin performasını rizke atıp kendi itibarını zedeler, ve bunun sonuçlarına katlanır. • Benzer şey, eleman alımında Bölüm Başkanları için de geçerlidir: • Elemanlarını seçmede etkin rol üstlenemiyen bir bölüm başkanı bölümünün performansından sorumlu tutulamaz.

Anabilim Dalları • Anabilim dalları belli bir alanda uzmanlık geliştirip işbirliği ve destek ortamı sağlamak amacıyla kurulmuşlardır. Ancak zamanla bir yozlaşmanın oluştuğu ve anabilim dallarının kendi önceliklerini ön planda tutarak bölümlerin bütüncül bir yaklaşım içinde gelişim ve değişimi önünde bir direnç teşkil ettiği gözlenmektedir. • ‘Bölüm içinde bölümcükler’ manzarası arzeden anabilim dalları arasındaki kısır didişmeler bölümün dinamik birim olarak faaliyet göstermesine engel olmaktadır. Bazı anabilim dallarındaki baskıcı ortam genç akademisyenlerin gelişimi önünde bir engel oluşturmakta, ve bir çok kabiliyetli genç akademisyenin şevkinin sönmesine ve hatta üniversiteyi terketmesine sebep olmaktadır. Bu geleneksel yaklaşım, sonunda özgüven sahibi, girişimci, inovatif bireyler yerine silik ve itaatkar akademisyenler yetiştirmektedir. • Bölümlere dinamizm kazandırmak ve bölüm başkanlıklarını etkin liderlik pozisyonlarına dönüştürmek için anabilim dalları ivedilikle kaldırılmalıdır. Bu da anabilim dallarını idari ve hukuki kimliklerinden arındırıp gönüllü çalışma guruplarına dönüştürerek yapılmalıdır. • Teklif edilen bu esnek yapı, geniş tabanlı interdisipliner gurupların kurulmasını gerektiren modern çalışma tarzına daha uygundur.

Kurullar ve Yönetim Kurulları • Mevcut sistemde her Bölüm veya Fakültenin hem Kurul hem de Yönetim Kurulu vardır, ve bu iki kurulun varlığı bazan karmaşıklığa yol açmaktadır. • Bir üniversitede Kurul’un yaptığı bir işi başka bir üniversitede Yönetim Kurulu görmektedir. Üniversitelerin ayrıca Rektör başkanlığında toplanan birer Üniversite Yönetim Kurulu vardır. • Bölüm, Fakülte, ve Üniversite Yönetim Kurulları esas olarak istişarî kurullardır, ve Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektöre karar vermede yardımcı olmaktadırlar. Yönetim Kurulu kararları bağlayıcı değildir, ve zaten olmaması gerekir. Ancak bu kurullar işlevsel değildir ve kaldırılmalıdır (örneğin ABD’deki üniversitelerde yönetim kurulları yoktur). • Yönetim kurulları etkin ve dinamik yönetişim önünde bir engeldir ve çok defa sorumluluğu dağıtıp adeta yok eden mekanizmalar olarak işlev görmektedir. • Örneğin bir fakültedeki bir öğretim üyesinin görevlendirme talebini karara bağlamak o fakültenin işidir ve rektörün (veya konuyla görevli bir rektör yardımcısının) kurum adına bu talebi sorumluluğunu alarak onaylaması yeterlidir. • Ancak bu tür rutin şeyler Üniversite Yönetim Kurullarına gelmekte, ve çoğunlukla dekanlardan oluşan yönetim kurulu üyeleri, detayına hiç vakıf olmadıkları bir konuda oy kullanmak durumunda kalmaktadırlar.

Yönetim Kurulları Kaldırılmalıdır • Yönetim kurulları, sorumluluğu bölüm, fakülte, ve üniversite yöneticilerinden kaldırma dışında ciddi bir işlev görmemektedirler. Örneğin rektörlük, ‘kararı Üniversite Yönetim Kurulu aldı’ diyerek adeta sorumluluk üstlenmemektedir. Üst düzey yöneticiler de bu tür formalitelerle gereksiz yere meşgul edilmektedir. • Ayrıca, Yönetim Kurulları ancak belli aralıklarla toplanabildiği için işler yavaşlamakta ve bürokrasi artmaktadır. • Burada yapılması gereken, Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektörün, yardımcılarıyla beraber, sırasıyla Bölüm, Fakülte, ve Üniversite Yönetim Kurulu görevlerini üstlenmesi ve yönetim kurullarının kaldırılmasıdır. • Böylelikle Bölüm başkanı, Dekan, ve Rektör etkin yönetişim kapsamında talepleri hızla değerlendirebilir, ve alınan kararların da sorumluluğunu üstlenir. Rektör, gerekli gördüğü durumlarda tüm dekanlardan oluşan ‘Dekanlar Konseyi’ni toplayıp yönetim ile ilgili konuları müzakere edebilir. • Yani mevcut ‘Üniversite Yönetim Kurulu’nun yerini tamamen istişari bir organ olarak ‘Dekanlar Konseyi’ alabilir. • Uzmanlık gerektiren konularda (disiplin, müfredat, laboratuvar, personel, vb) bölüm, fakülte, ve üniversite çapında geçici veya daimi komisyonlar kurulabilir ve bu komisyonlar Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektöre çalışmalarının sonuçlarını tavsiye kararları olarak iletebilirler.

Bölüm Kurulu ve Fakülte Kurulu • Bölüm Kurulu, bölüm ile ilgili tüm işlerde prensip kararları alan bir organ olmalı, ve bu kurulun kararları Bölüm Başkanlarının yönetimle ilgili kararlarının dayanaklarını oluşturmalıdır. • Bölüm Başkanı, yeni durumlar çıktıkça, Bölüm Kurulunu toplamalı, ve tartışmalar sonucu alınan kararları uygulamalıdır. • Benzer şeyleri Fakülte Kurulu fakülteler için yapmalı, ve dekanlara fakülte ilgili alacakları kararlarda yol gösterici olmalıdır. • Üniversite çapında bu işi Senato yapmaktadır. Katılımcı demokrasiye uygun olarak Bölüm Kurulu bölümdeki, Fakülte Kurulu da fakültedeki tüm öğretim üyelerinden oluşmalıdır. • Bölüm Başkanlıkları Senato, Fakülte Kurulu, ve Bölüm Kurulu kararları çerçevesinde tam bir serbestiyete sahip olmalı, ve bölümleri ve ögrencileriyle ilgili kararları kendileri verebilmelidir. • Mevcut sistemde Fakülte Yönetim Kurulu’na getirilen işlerin çoğu Bölüm Başkanlıklarınca karara bağlanmalıdır. Dekanın onayı bile ancak istisnai durumlarda gerekli olmalıdır. • Yani Bölüm Başkanlıklarına güven esas olmalı, ancak itiraz mekanizmasının yolu da açık tutulmalıdır.

Senato (Üniversite Kurulu) • Üniversitenin en üst seviye karar organı ve adeta yasama birimi olarak Senato, üniversite yönetiminden bağımsız olmalı, ve üniversite camiasını temsil edecek bir yapıda ve sayıda üyeden oluşmalıdır. • Senato’da her fakültenin en az bir Senatörü olmalı, ve Senatonun aldığı kararlar Rektör dahil tüm yöneticileri bağlamalıdır. • Rektör, Senato’ya ancak Senato Başkanı davet ederse gelebilmelidir. Yani üniversitelerde yasama ve yürütme ayrılmalıdır. • Senato ihtiyaç duydukça kendi alt komisyonlarını kurmalı, ve raporlar hazırlatmalıdır. Sonra bu raporları tartışıp kabul veya reddetmelidir.

MESLEK YÜKSEK OKULLARI (MYO) • Üniversite bünyesindeki MYO’lar lisans/lisansüstü programların gölgesinde kalmakta ve üvey evlat muamelesi görmektedir. • Bağımsız hareket edemeyen MYO’lar aktif politikalar izliyememekte ve toplumla bütünleşememektedir. • MYO’lar YÖK bünyesinden alınıp (veya ayrı birim olarak yeniden yapılandırılıp) üniversitelerden bağımsız bir şemsiye altında yapılanmalıdır. • MYO’lar akşam-gece saatleri ve haftasonlarında ‘hayatboyu öğrenim’ kapsamında o şehrin ‘yetişkin eğitim merkezleri’ olarak hizmet vermelidir. • Bir ildeki MYO’larda hangi programların açılıp hangilerinin kapanağını, programların öğretim planlarını, hangi öğretmenlerin alınacağını o ildeki ‘Eğitim Konseyi’ karar vermelidir. • MYO’larda akademik ünvanlar değil ‘öğretim görevliliği’ esas olmalıdır ve beceri sahipleri ‘beceri’ dersleri verebilmelidir. • MYO’ların misyonu Ar-Ge/yayın değil, beceri kazandırma olmalıdır.

Enstitüler ve Lisansüstü Eğitimi • Üniversitelerde lisans eğitimi bölüm ve fakültelerde, yüksek lisans ve doktora gibi lisansüstü eğitimleri ise mühendislik ve fen bilim alanlarında Fen Bilimleri Ensitüleri, sosyal bilim alanlarında is Sosyal Bilimler Ensitüleri bünyelerinde yapılmaktadır. • Üniversitelerde kurulan diğer enstitüler de kendi alanlarında lisansüstü eğitimi vermektedirler. • Mevcut sistem çok başlı, çok karmaşık, ve çok verimsizdir, ve adeta bürokrasiye gömülmüştür. • Bazı üniversitelerde 100’den fazla lisansüstü programı, ve her programın bir direktörü vardır. Bazan lisansüstü program direktörleriyle toplantı yapacak oda bulmakta zorluk çekilmektedir. • Dersler bölümlerde verilmekte, ancak tüm kararlar fakülte dışındaki enstitülerde alınmaktadır. • Aynı üniversitedeki Fen Bilimleri Ensitüsü ile Sosyal Bilimler Enstitüsünün birbirinden bağımsız çalışması, lisansüstü eğitime bir standart getirmeyi zorlaştırmaktadır. • Lisansüstü eğitim veren Fen Bilimleri Enstitüsü ve Sosyal Bilimler Enstitüsü lağvedilip lisansüstü eğitim, lisans eğitimi gibi, bölüm ve fakülteler bünyesinde yapılmalıdır. Her bölüm kendi lisansüstü programlarından kendisi görevli ve sorumlu olmalıdır.

Lisansüstü Kurul ve Bir Rektör Yardımcısı • Modern dünyadaki uygulamalar ışığında, lisansüstü eğitimde etkinlik ve verimlilik için aşağıda belirtildiği gibi yeniden bir yapılanmaya gidilmelidir: • Lisans eğitimi ile ilgili genel kuralları Senato belirler, ve bölümlerdeki lisans eğitimlerinin bu kurallara uygunluğunu Eğitimden Sorumlu Rektör yardımcısı denetler. • Benzer şekilde, lisansüstü eğitim ile ilgili genel kuralları belirliyen Senato’ya benzer bir ‘Lisansüstü Kurul (veya Konsül)’ kurulmalı, ve bu kurulun başkanı ‘Araştırma ve Lisansüstü Eğitimden Sorumlu Rektör Yardımcısı’ olmalıdır. • Bu kurul, üniversitedeki tüm lisansüstü programların kurallara ve uluslararası standartlara uygunluğunu denetlemeli ve programların kalitesini yükseltme gayreti içinde olmalıdır. Keza, bu kurul lisansüstü programları açma ve kapatmaya da yetkili olmalıdır. Bu kararlara YÖK karışmamalıdır. • Bölümlerle ilintili Lisansüstü program enflasyonuna son verilmelidir. Bölümlerde bölüm ismi altında tek bir Yüksek Lisans (tezli ve tezsizi de içinde barındıran) ve tek bir doktora programı olmalıdır. Diploma da, lisans eğitiminde olduğu gibi, bölüm adına verilmelidir. Mezunlara, uzmanlık sahasını belirten ayrı bir sertifika veya ek diploma verilebilmelidir. • Yüksek Lisans’ın tezli mi veya tezsiz mi olduğu transkripten direk olarak anlaşılabilir.

Lisansüstü Eğitim ve Araştırma Görevlileri • Kendi imkanlarıyla okuyan veya projelerden desteklenen lisansüstü öğrencilerin kabul şartlarını üniversiteler kendileri belirlemelidir. Böylelikle lisansüstü eğitimi yaygınlaşır, ve eğitimde çeşitlilik, piyasaya duyarlılık, ve rekabet oluşur. Devletten maaş alan Araştıma Görevlileri için asgari kabul şartları (ALES sınavı gibi) konabilir. • Araştırma görevlilerine maaş değil ‘burs’ verilmelidir, ve araştırma görevlileri memur değil öğrenci statüsünde olmalıdır. • Devlet, üniversitelerde eğitime yardım eden lisansüstü öğrenciler için ‘kadro’ yerine ‘ödenek’ tahsis etmelidir. Bu ödenek, araştırma görevlilerine verilecek burs ile beraber okul harcını ve sağlık sigortasını da kapsamalıdır. Ancak emeklilik primini karşılamamalıdır. Bu ödeneğin karşılığı olarak araştırma görevlileri bölümlerinde eğitim ve/veya araştırma faaliyetlerine haftada 20 saat katkı yapmalıdır. • Araştırma görevlileri Bölüm uygun görürse bu bursun karşılığı olarak ders de verebilmeldir. • Araştırma görevlisi olsun veya olmasın, programını tamamlıyan tüm lisansüstü öğrencilerinin üniversite ilişiği kesilmelidir. • Lisansüstü eğitimi ücretli olmalı ve ücreti üniversite kendisi belirlemelidir. Yani lisansüstü eğitimi devlete yük getirmemelidir (akademisyen ihtiyacını karşılamak için devlet ihtiyaç duyduğu sayıda öğrenciye burs verebilir).

Öğretim Üyeleri ve Performans Değerlendirmesi • Akademik hayatta akademik hürriyet ve serbestlik esastır, ve ürettiği fikirler ve getirdiği yenilikler ile topluma ışık tutması beklenen öğretim üyelerine en serbest ve esnek çalışma ortamı sağlanmalıdır. • Öğretim üyelerinden öğretim, araştırma ve topluma hizmet görevlerini en etkin şekilde yapmaları beklenmeli, ancak öğretim üyeliği mesai saatleri gibi kısıtlarla memurluk konumuna indirgenmemelidir. • Öğretim üyeleri ders ve ofis saatleri ve varsa komisyon toplantı saatleri dışında kampüste olmaya zorlanmamalıdır. Ancak her sene sonunda her öğretim üyesi bölüm başkanına yıllık bir faaliyet raporu vermeli, ve performansını belgelemelidir. Raporda bir yıl süresince verilen dersler, öğrenci sayısı, tez çalışmaları, açılan yeni dersler, sürekli eğitime katkılar, yazılan proje teklifleri, alınan projeler, her türlü yayınlar, verdiği seminerler, meslek örgütleri ve öğrenci derneklerindeki faaliyetler, üniversite komite görevleri, aldığı ödüller ve varsa patentler, danışmanlık yaptığı firmalar (danışmanlık yoluyla piyasaya bilgi aktarımı teşvik edilmeli ve öğretim üyesinin bu yolla kazandığı paraya karışılmamalıdır), vb belirtilmelidir. • Öğretim üyeleri bu rapora dayalı olarak bölüm başkanı tarafından her yıl değerlendirilmeli, ve bu değerlendirmeler akademik yükseltmelerde ve performansa dayalı ücret artışlarında esas olmalıdır.

Akademik Yükseltme ve Doçentlik • Mevcut akademik merdivende en kritik basamak DOÇENTLİK’tir, ve bir çok akademisyen için doçentlik süreci adeta bir TRAVMA halini almıştır. • Ancak doçentlik kriterlerini sağlayamayan bir akademisyen ömür boyu Yar. Doç olarak öğretim üyeliği yapabilmektedir. Yani mevcut doçentlik sistemi bir kalite control mekanizması değildir. • Yar. Doç ve Prof’luk kuruma bağlı rutin bir süreç iken, Doçentlik’e bu kadar vurgu yapılması ve bu derece zaman ve kaynak ayrılması anlaşılır değildir. • Doktora yapmak istiyenlerin temel bilgi seviyesi TUS gibi bir sınavla ölçülebilir. Teklifler: • Mevcut merkezi doçentlik uygulamasına son verilmelidir. • Doçentlik de, diğer akademik ünvanlar gibi, kurum tarafından verilmeli ve sadece verilen kurumda geçerli olmalıdır. • Akademisyen olmayanlara Akademik ünvanlar verilmemelidir. • Yurt dışındaki ‘saygın’ kurumların verdigi lisans, lisansüstü, ve doktora dereceleri otomatik olarak ‘eşdeğer’ kabul edilmelidir.

Doçentlik Kriterleri • Akademik yükseltmelerde ‘sadece yayın’a dayalı mevcut sistem terkedilmelidir. Türkiye yayın sayısında dünyada 18 nci sıradadır, ancak yayın etki faktöründe dünya ortalamasının altındadır. Teklif: Akademi sepeti • Makale yayını, makale değerlendirme, atıf sayısı, h-indeks • Kitap veya kitap bölümü telif/tercüme • Proje yazma (TÜBİTAK, AB 7. Çerçeve, Kalkınma Ajansı, Firmalar, vs) • Proje yürütücülüğü/araştırmacılığı/değerlendiriciliği/izleyiciliği • Patent alma/ürün geliştirme/lisanslama/şirket kurma/bilimsel rapor yazma • Seminer/kısa ders verme/SEM’de kurs verme • Yönetilen Master/Doktora tezleri (yüksek yetenekli insan yetiştirme) • Firmalara/kurumlara danışmanlık • Kurumuna yapılan katkı/verilen destek/komisyon görevleri • Verilen dersler/Açılan laboratuvarlar/Yaptırılan lisans projeleri • Mesleki konferans/kongre düzenleme; Bilimsel dergi editörlüğü • Alınan ödüller, plaketler, davetli konuşmacı olma, panelistlik, medya

Öğretim Üyeleri - Görevlendirmede Esneklik • Öğretim üyelerinin yükleri esnek olmalıdır. Öyle ki Bölüm Başkanı öğretim üyelerine Bölümün ihtiyacına göre değişik görevler verebilmelidir. • Standart olarak, bir öğretim üyesinin azami ders yükü 15 saat olarak belirlenmeli, ve ders verme dışında hiçbir şey yapmayan öğretim üyesine Bölüm Başkanı 15 saatlik ders verdirebilmelidir. • Bölüm Başkanı, değişik komisyonlarda görev alan, öğrenci kulüplerinde faal olan, çok sayıda öğrenciye tez yaptıran (son 4 yıldaki toplam tez sayıları bir ölçüt olarak alınabilir), yeni dersler geliştiren, bölüme laboratuvar gibi yeni tesisler kazandıran, çok sayıda proje yürüten öğretim üyelerine çok daha az ders yükü vererek ders dışı faaliyetleri teşvik edebilir. • Ayrıca, üniversiteleri adeta bir liseye çeviren ek ödenek (puantaj) sistemi kaldırılmalıdır. Bazı öğretim üyeleri ek ödenek almak için haftada 30 -40 saat ders vermekte veya verir görülmektedir ki burada kalite sorgulanmalıdır. • Ek ödenek yerine Öğretim Üyesi baz maaşları daha cazip hale getirilmeli, ikinci öğretim kaldırılmalıdır.

Yeni Öğretim Üyesi Alımı • Bir bölümde boşalan veya yeni açılan bir pozisyonun doldurulmasında şeffaflık ve profesyonellik esas olmalıdır. Yeniden yapılanma ve ciddi misyon değişikliği durumları dışında bir bölüme eleman alınmasında en ağırlıklı görüş, bölümün görüşü olmalıdır. • Eleman alımında bölüm başkanı alımı için önerilen usul model alınabilir: Önce bölüm tarafından pozisyonun mahiyeti, uzmanlık alanı, ve pozisyonu dolduracak kişide aranan özellikler açıkça yazılıp ilan edilir. Bölümde 5 kişilik bir komisyon kurulur, ve komisyona bölümden çoğunluğu o alandan olan üç kişi, aynı fakültenin başka bir bölümünden bir kişi, ve üniversite dışından da bir kişi alınır. Komisyon başkanı tüm CV’leri toplar. • Her komisyon üyesi adayları puanlar ve bir komisyon toplantısında en yüksek toplam puan alan üç aday belirlenir. Adaylar mülakata davet edilir ve bir seminer vermesi istenir. Ziyaretlerin ardından bölüm kurulu toplanır, ve adaylar tartışılır. Bu tartışmaların ışığında Bölüm Başkanı ve Dekanın da görüşleri alınarak komisyon adayları sıralar. Bölüm başkanı birinci sıradaki adayı arayıp işi teklif eder. • Yeni öğretim üyeleri sözleşmeli olarak işe alınmalı, kontratları başlangıçta birer yıllık olmalı, ve performansı yetersiz bulunanların kontratları yenilenmemelidir. Tatminkar bulunanlar 3 yıl sonra kadrolu atanmalıdır.

Doktora Programını Bitiren Öğrenciler • Öğretim üyeliği ile ilgili olarak yapılması gereken ilk değişiklik, Araştırma Görevliliği statüsünün o kurumda akademik merdivenin ilk basamağı olduğu anlayışına son verilmesidir. • Doktora eğitiminin hedefi, o kurumun akademisyen ihtiyacını karşılamak yerine piyasadaki doktoralı eleman ihtiyacını karşılamak olmalıdır. • Türkiye’de öğretim üyesi alımında, bölümün ihtiyaç duyduğu eleman almak yerine mezunlar için kadro açıp onları işe yerleştirme uygulaması yaygındır. Bunun sonucu ortaya çıkan kısır döngü, dinamizm önünde bir engeldir. • Mezuniyetten sonra kurumdan ayrılma zorunluluğu, mezunların serbest piyasada ‘pazarlanabilirliğini’ ön plana çıkaracak, ve serbest rekabet ortamı doktora eğitimi kalitesini de yükseltecektir. • Çünkü mezunları talep görmeyen bir doktora programı, ya kendisine çeki düzen verecek ya da kapısına kilit vuracaktır. • Bu uygulamanın arkasındaki mantık ise, değişik bir ortamdan gelen yeni bir akademisyenle kampüste entellektüel çeşitlilik ve zenginliğin arttırılması, ve bir bölümde birbirinin kopyası olan bir öğretim kadrosunun oluşmasının önüne geçilmesidir. Dışarıdan eleman alınması, bölüme entellektüel zenginlik getirir.

Üniversitelerin Fonlanması (Formül) • Akademik kadro ile ilgili olarak devlet üniversitelerinde yapılması gereken ilk iş, akademik kadro belirlenmesinde keyfiliğe ve çifte standarda son verilmesi ve kadro dağılımının rasyonel bir zemine oturtulmasıdır. • Lisansüstü eğitimi ücretli olacağından, kadrolar belirlenirken sadece lisans öğrencileri dikkate alınmalıdır. • ABD’de eyalet üniversitelerinde kadro tahsisinde yaygın olarak kullanılan bir formül: • Tıp fakültelerinde 8, Mühendislik fakültelerinde 15, Fen-Edebiyat ve Sosyal Bilimlerde 20 tam zamanlı öğrenci başına bir öğretim üyesi kadrosu verilmesidir. • Benzer bir formül Türkiye için de geliştirilebilir. • Böylelikle kadro talepleri öğrenci sayısını arttırmaya bağlanır, ve üniversiteler insan kaynaklarını en verimli şekilde kullanmaya zorlanır. • Ayrıca, bu kadrolar yardımcı doçent, ve profesör ayrımı yapılmadan ‘torba’ olarak verilmelidir. Bir yardımcı doçent gereken şartları sağlayıp ‘doçent’ ünvanını alınca, kadrosu otomatik olarak ‘doçent’e dönmeli, ve mevcut uygulamadaki doçent kadrosu alınıp ilana çıkılması, başvuruların hakemlere gönderilmesi, sonra yönetimin bunları değerlendirip atama yapması garabetine ve ek iş yüküne son verilmelidir.

Borçlanmayla Eğitim veya … • Parasız eğitim diye bir şey yoktur; parasını başkasının ödediği eğitim vardır. • Mevcut sistemde öğrenciler neredeyse sınırsız sayıda derse kaydolmaktadır. Başarısız olunan dersler sonradan silindiği ve not ortalamasını etkilemediği için derlerde ‘sorumsuzluk’ ‘devamsızlık’ ve ‘ciddiyetsizlik’ epidemic haldedir. • Okul ücreti alınan kredi sayısı ile orantılı olmalıdır. Böylece derslerde öğrenci ve ders grup sayılarının gereksiz yere artması önlenmelidir. • Lisans eğitimininin paralı olması esas olmalıdır. Ancak: • İsteyen her öğrenciye, imzalayacaği bir taahhütname karşılığı, kefil istemeden, okul ücreti kadar burs verilmedir. Öğrenci bu borcu ileride bir işe girdiğinde gelirinin belli bir oranı olarak veya 1 -1 mecburi hizmet olarak ödeyebilmelidir. Öğrencinin mezuniyetten önce/sonra ölümü, iş göremez hale gelmesi halinde borç silinmelidir. Borç hiçbir şekilde aileye intikal etmemelidir, ve asgari veya sıfır faiz alınmalıdır. • VEYA: Eğer üniversite eğitimi parasız kalacaksa, en azından kalınan derslerin ücret karşılığı yıllık öğrenci harcına eklenmelidir.

YÖK’ün Yeni Sistemde Rolü • Yüksekögretim Kurulu, üniversiteler arasında koordinasyonu ve onların bir araya gelmesi için uygun platformu sağlıyan bir kurum olarak varlığını devam ettirmeli, ancak üniversitlerin her işine karışan ve neredeyse her icraatını inceleyip onay vermek durumunda olan dev bir bürokrasi makinesi olma görünümünden çıkarılmalıdır. • YÖK, tüm devlet üniversiteleri için halk adına görev yapan bir mütevelli heyeti rolü üstlenmeli, fakat üniversitlerin yönetim ve işleyişi ile ilgili yeni bölümleri onaylamak, kadro ilanı için izin vermek ve dekan atamak gibi mevcut birçok yetkisini üniversitelere devretmelidir. • YÖK, yükseköğretimde ışık tutan ve vizyon oluşturan bir kurum olmalı, ancak aynı zamanda üniversitelerin özerk bir yapıya kavuşmasına ve onların serbestçe ve birbirlerinden farklı olarak gelişmelerine fırsat vermelidir. • Üniversite ve öğretim üyesi sayısının bu kadar arttığı bir Türkiye’de YÖK’ün mevcut bürokratik işlemleri hakkıyla yerine getirmesi mümkün değildir. • Yetki devri, üniversitelerin bu hızlı değişim çağında dinamizm kazanması ve rekabet ortamı oluşması açışından elzemdir.

Kapanış • Bu sunumda rektör seçiminden öğretim üyesi alımına kadar üniversitelerde yönetişim ile ilgili bir çok konuda detaylı öneriler sunulmuştur. • Yapılan öneriler, hayata geçirilmeleri halinde, üniversitelerin çok daha etkin, verimli, esnek, dinamik, ve demokratik bir yapıya kavuşmasına ve modern bir görünüm kazanmalarına önemli katkı sağlayacaktır. • Önerilen yenilikler yükseköğrenimde örnek alınan bir çok ülkede standart uygulamadır, ve zaman testinden geçmiştir. • Değişimin ve bilgi toplumuna geçişin öncülüğünü yapması beklenen üniversitelerin önce cesaretle kendi değişimlerini tamamlamaları gerekir. • MYO’lar üniversitelerden ayrılıp ayrı yapılanma altında toplanmalıdır. • Sonunda üniversiteler büyük ölçüde özerk, ancak hesap veren kurumlar haline gelmelidir.

Teşekkür ederim.