TA REINENJERING JESTE A TA NIJE Reinenjering nije

ŠTA REINŽENJERING JESTE, A ŠTA NIJE � Reinženjering nije � • automatizacija � • smanjenje neaktivnih delova organizacije • smanjenje obima organizacije • popravke • pravljenje marginalnih promena Reinženjering je � početi iz početka • odvažiti se na radikalne promene • biti što inovativniji u postojećim procesima • sa najbitnijim proizvodima i tehnologijamain • hitno • uzbudljivo • sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti

PROMENE U PREDUZEĆU NAKON SPROVOĐENJA REINŽENJERINGA 1. Organizacijske jedinice se menjaju – od funkcionalnih jedinica u procesne timove. Reinženjering poslovnih procesa u stvari ponovno na logičan način sastavlja rad, koji je klasičnom organizacijom razdeljen po organizacijskim jedinicama. Sad se on ponovo ujedinjuje u procesne timove, tj. jedinice koje su prirodno spojene za realizaciju celog posla – procesa. 2. Poslovi se mijenjaju – od jednostavnih zadataka u višedimenzionalni posao. Kako posao postaje sve višedimenzionalan, tako postaje vredniji. Reinženjering uklanja poslove koji ne donose vrednost. Radnici procesnog tima nisu usko specijalizovani i odgovorni; oni ne samo da koriste veći raspon znanja, već moraju imati na umu sve faze procesa. Njihovo znanje je ciljno usmereno. 3. Uloge radnika se menjaju – od kontrolnih u ovlašćene za odlučivanje. , 4. Menja se priprema za posao – od vežbe u obrazovanje. , 5. Fokus merila izvođenja i naknade se pomiče – od aktivnosti u rezultate. 6. Menjaju se kriterijumi za napredovanje – od učinka u sposobnosti. , 7. Vrednosti se menjaju – od zaštitničkih u stvaralačke. , 8. Menja se struktura organizacije – od hijerarhijske u horizontalnu. Smanjuje se tradicionalna uloga menadžmenta. Menadžeri od kontrolora postaju treneri, odnosno vođe. ,

PREDUSLOVI ZA USPEH REINŽEWERINGA � 1. ljudski resursi • zalaganje glavne uprave (top menadžmenta) • spoljašnji konsultanti (u ulozi katalizatora) • interni koordinacijski i operativni timovi • motivisanost i ukljucenost zaposlenih i menadžmenta srednjih i nižih nivoa (spremnost na saradnju i prihvatanje nužnih rezova u organizaciji), � 2. dokumentovanost procesa (već postoje ća “dobra” ili dokumentovana organizacija ubrzava analizu postojećeg stanja i projektovanje nove organizacije), � 3. informaciona tehnologija (i informacioni sistem - informacioni tokovi i njihovo projektovanje bitna su komponenta svakog savremenog uspešno organizovanog velikog preduzeća; upravo racionalizacijom informacionih tokova postižu se najvece uštede u administrativnim i operativnim troškovima, te veća preglednost i veća fleksibilnost poslovnog sistema), i � 4. finansijska i tržišna snaga (BPR je zahtevan i dugotrajan proces, ne bez rizika, koji preduzeće izlaže povećanim finansijskim, operativnim i socijalnim naporima).

UPUTSTVA ZA USPEH REINŽENJERING PROCESA � � Uvek počnite sa klijentom. Prepoznajte da je svrha procesa da stvori novu vrednost za klijenta i osigurajte da je sav rad usmeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Postavite ostvarive ciljeve. Ljudi su uvek motivisani da napuste tradicionalno i zaista počnu iz početka samo kada su u stanju da ostvare ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov. � Radite brzo Reinženjering neće uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude sproveden pre nego što ga otpori u organizaciji prevladaju. � Tolerišite rizik Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastrašujuće, ali najveći rizik dolazi od održavanja status quo. � Prihvatite nesavršenost. Reinženjering je iterativni proces. Kada se upuštate u nepoznato neizbežno je da načinite greške i neophodno je da učite na njima. � Nemojte prestati prerano. Veliki broj organizacija zaustavi reinženjering proces čim počnu da vide neke rezultate. To je podjednako loše kao i zaustaviti proces pred prvim teškoćama. Izdržljivost i strpljenje su potrebni da bi se postigli značajni rezutati.

LJUDSKI POTENCIJAL KAO PODRŠKA BPR � “Uzmite mi tvornice, spalite mi zgrade. Ostavite mi samo ljude da započnem sve ispočetka. ” Thomas John Watson (nekadašnji predsjednik IBM-a, “kreator” IBM-ove organizacijske kulture i stila menadžmenta) � …: ”Bilo je mnogo jednostavnije u doba staroga korporacijskog ustrojstva: zapošljavali ste ljude da rade za vas. Tako ste ih birali, ocenjivali i nagrađivali na temelju njihove sposobnosti obavljanja specifičnih zadataka. To više ne funkcioniše: reinženjering zahteva da zapošljavamo ljude da rade s nama, kao deo zajednice zajedničkih aspiracija, ideala i poverenja. Sposobnost sprovođenja specifičnih zadataka nije dovoljan; danas trebamo ljude koji dodaju vrednost u svaki proces koji dotaknu, i koji donose vrednosti našoj kompaniji. ” James Champy, poznati inicijator i kreator koncepcije reinženjeringa

LJUDSKI POTENCIJALI, POJAM I , DEFINICIJA 1. 2. 3. 4. Ranije nisu postojali odeljenja za ljudski potencijal u radnim organizacijama, već „kadrovske službe“koje su bile odgovorne za zapošljavanje i plate. Međutim, danas HR odeljenja imaju puno više funkcija i igraju znatno veću ulogu… Ljudski potencijali (human resources – HR) je pojam čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru firme i njihove sposobnosti, ali odnosi se i na deo organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje. Ljudski potencijal čine: ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). Ljudski potencijal je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.

PONAŠAJNI LEDENI BREG � Vidljivi deo � Nevidljivi “nosivi” deo � • Percepcije � • Vrednosti � • Stavovi � • Svojstva ličnosti � • Potrebe i motivi � • Sposobnosti � • Znanja i veštine � • Interakcije s okolinom

KAIZEN � U čuvenom domaćem filmu „Sećaš li se Doli Bel“, Slavko Štimac, svako jutro kad ustane kaže sebi: „Svakoga dana, u svakom pogledu, sve više napredujem“. Ta težnja, ali i rad na tome da se svakoga dana u svakom pogledu sve više napreduje je KAIZEN. � 4. 1. ŠTA JE TO KAIZEN? � Masaki Imaj, utemeljivač Kaizen poslovne filozofije, (rođen 1930. godine u Tokiju. ) je konsultant iz oblasti upravljanja kvalitetom. Diplomirao je na Univerzitetu u Tokiju, gde je napisao diplomski rad na temu međunarodnih odnosa. Pedesetih godina XX veka radio je u Japanskom centru za produktivnost u Vašingtonu. 1962. je osnovao � Kembridž korporaciju, internacionalnu firmu koja se bavila menadžmentom i ljudskim resursima. 1986. osnovao je Kaizen Institut za pomoć zapadnim kompanijama u upoznavanju Kaizen koncepta, sistema i alata. Danas Kaizen Institut deluje u preko 32 zemlje i nastavlja da pomaže kompanijama u unapredjenju njihove proizvodnje, usluga i ciljeva. Kaizen je način razmišljanja, inače kovanica dve japanske reči- kai, što znači promena, i zen, što znači dobro. S obzirom da je ova filozofija potekla upravo iz Japana ovaj termin je prihvaćen i na Zapadu.

5 S PRINCIPI KAIZENA, � 1. SEIRI- sortiranje potrebnih i nepotrebnih stvari Sortiranje - sva radna sredstva, materijali, priručnici i informacije se pažljivo proučavaju i analiziraju s obzirom na svrhu, upotrebljivost i mere potrebne za njegovo uklanjanje. Najjednostavnije je obeležiti sve nepotrebne predmete, a potom odlučiti šta sa njima. � 2. SEITON = slaganje u red i označavanje neophodnih stvari. Spremanje svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje je najbolje označiti. Sistem označavanja mora biti dobro osmišljen i jasan radi efikasnijeg korišćenja. � 3. SEIS = čišćenje radnog mjesta, provjeravanje i protivmere Sistematsko čišćenje - radne predmete je potrebno redovno čistiti i prati i pri tome proveravati njihovu ispravnost, a eventualne greške i oštećenja, ukoliko je to moguće, ukloniti � 4. SEIKETSU = održavanje i standardizacija čistoće Svest o pravilima da bi prva tri zadatka postali pravilo moraju ući u podsvest zaposlenog. Svaki radnik treba da bude svestan koliko su ova pravila važna i koliko je bitno pridržavati ih se zarad dobra kompanije, a time i zarad dobra svih zaposlenih. � 5. SHITSUKE = održavanje discipline i ustaljene prakse primjene ostalih 4 S

BEMČMARKING �Ovaj proces u sebi sadrži: � • upoređivanje organizacije i njenih delova sa najboljima; � • upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti organizacije sa konkurencijom; � • upoređivanje proizvoda sa konkurentima koji imaju bolje rezultate poslovanja; � • upoređivanje tehničkih rešenja u cilju odabira najbolje opreme; � • primenu najboljih poslovnih procesa; � • planiranje razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima