I Personalijuhtimisejuhi roll organisatsioonis Misted inimkapitali investeerimise strateegiad

I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis Mõisted, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused HR-ile, HR strateegia loomine, mõõdikud, HR funktsiooni ülesehitus, tavad mujal maailmas, HR tööks vajalikud kompetentsid

Definitsioonidest • • • Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999) Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006) Ressurss või personal või. . . – inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha) – inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile – personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management) administratiivsele iseloomule – tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele); mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha vastu – kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest

Organisatsiooni kapital Organisatsioon Materiaalsed varad Intellektuaalne kapital Hooned, seadmed jm tegevuseks vajalik vara Kliendikapital Klientide hulk, ulatus, sügavus, lojaalsus Finantskapital Omakapital, laenud, finantsinvesteeringud Inimkapital Töötajate teadmised, oskused, motivatsioon Struktuurkapital Patendid, infosüsteemid, protsessid, poliitikad 3

Inimkapitali investeerimise strateegiad • Investeerigu teised (Let Others Do It) • Investeerime miinimumi • Sama palju kui teised (Invest with the Rest) • Nii, et valus hakkab (Invest Until it Hurts) • Nii palju kui ära tasub (Invest as Long as There Is a Payoff) Jack J. Phillips, 2005 põhjal 4

Let Others Do It • Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid • Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti ebastabiilses keskkonnas) • Allhangitakse tegevus Funktsioon Ebaoluline tugifunktsioon haldus) Raskusaste (nt lihtne Kulud Riskid madalad Oluline tugifunktsioon (nt IT, palgaarvestus, koolitus) mõõdukas mõõdukad Põhitegevus raske kõrged Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised 5

Invest the Minimum • Äri on orienteeritud mahule • Wal-Mart “to lower the world’s cost of living” – Madalad palgad – Minimaalsed soodustused – Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja arvestus) – Voolavus üle 100% Põhiprobleem: enamasti ei mõista need ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu 6

Invest with the Rest • Pidev benchmarking – erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal kogukuludes – kulude suhe käibesse, kasumisse – kulu töötaja kohta – palgauuringud – HR funktsiooni ülesehitus ja hind • Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Towers Watson, Hewitt Põhiprobleem: best practice ≠ best fit 7

Invest Until It Hurts tootlikk us • Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal, värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire rakendmine jne investeering inimkapitali Põhiprobleem: oht üleinvesteerida ja kasu asemel kahju tekitada 8

Invest as Long as There is a Payoff • Püütakse arvestada investeeringu tasuvust ehk ROI ‘d ROI = tulud/kulud x 100% • Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus ületab organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt seatud piiri või mis on teiste projektidega võrreldes tasuvamad Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI arvutamine kergem/mõttekam kui teistes 9

Strateegia loomise protsess Keskkonna analüüs • majanduslik • sotsiokultuuriline • tehnoloogiline • poliitiline Ohud ja võimalused Hetkeolukorra hindamine • missioon • ülesanded • eesmärgid • strateegiad Tegevusvaldkonna analüüs • struktuur • areng • konkurents Strateegilised valikud • üksuse tasandil • korporatiivselt Hindamine • ressursivajadus • risk / tulu Rakendamine Positsioneerimine Ettevõtte analüüs • struktuur • ressursid • protsessid • kultuur Tugevused ja nõrkused Kuidas me sinna saame? Kuhu me peaksime jõudma? Kus me praegu oleme? De Klyver & Pearce (2006)

Väljakutsed organisatsioonidele What do you see as the primary business challenges currently affecting your organization? (%) IBM Global Human Capital Study (2008)

Top HR prioriteedid 2010 -2012 5 th European HR Barometer (2010)

Ootused HR-ile • Paindliku töötajaskonna kujundamine – oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3 -5 aasta lõikes – ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine – organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine • Liidrite arendamine – potentsiaalsete liidrite tuvastamine – mitmekesise kogemuse võimaldamine – mentorluse juurutamine • Talentide arendamine – olemasolevate töötajate oskuste arendamine – töötajate hoidmine – uute talentide värbamine • Andmeanalüüsi tagamine – HR infosüsteemi arendamine – oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust kajastavate mõõdikute seadmine – HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine IBM Global Human Capital Study (2008)

Organisatsiooni elutsükkel ja HR Uus kasv • Uute turgude ja teenustega seotud võtmeoskuste arendamine Algus Kasvamine Küpsemine Langus • Ressursi planeerimine • Võtmeisikute (sh juhtide) värbamine ja koolitamine • Organisatsiooni disan ja kultuur • Suutlikkus lisada piisava kvalifikatsiooniga tööjõudu • Võtmeisikute hoidmine ja motiveerimine • Suutlikkus kasvatada efektiivsust ja vähendada kuluteadlikult tööjõudu • Töösuhete korrektne administreerimine • Suutlikkus tööjõudu kiiresti vähendada ja ümberpaigutada

Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile Arendada organisatsiooni kultuuri, korraldada ühisüritusi ja värvata toetavaid meeskonnakaaslasi Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal Harrison, Stokes (1992) Low centralization SUPPORT Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja ACHIEVEMENT neid muudetakse, kui seda on vaja Low formalization Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel Tegutseda info koguja, vahendaja ja katalüsaatorina juhtkonna ja tavatöötajate vahel Hansapanga organisatsioonikultuurist Innustada töötajaid ühiste eesmärkide saavutamisele, luua tulemusjuhtimise ja motivatsioonisüsteeme High formalization POWER ROLE High centralization Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja protseduuridest Kehtestada selged protseduurid, ametijuhendid, kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted

Hea personalistrateegia • • • Vastab küsimusele: kuidas rakendada inimesi nii, et tagada organisatsiooni visiooni saavutamine parimal võimalikul viisil? Rahuldab ärivajadusi Põhineb põhjalikul analüüsil mitte unistustel On tõlgitav konkreetsete tegevuste keelde Koosneb omavahel seostatud tükkidest Arvestab nii juhtide, töötajate, omanike kui ka organisatsiooni kui terviku vajadusi “A good strategy is one which actually makes people feel valued” Paar HR strateegia näidet: Citigroup • We are a solutions oriented global team of Human Resources professionals. Our objectives are to: – Recruit, develop and retain the best talent. – Ensure employees are fairly compensated based on their performance. – Design benefit and work/life programs that allow employees to manage their needs. – Promote diversity and community involvement as core to all we do. – Develop growth oriented leaders with global mindsets who operate locally in accordance with our Shared Responsibilities. Glaxo. Smith. Kline • We want GSK to be a place where the best people do their best work

Personalitöö korralduslik mudel

HR protsessid Seadusandlus Töösuhete ja distsiplinaarküsimused Administreerimine ja aruandlus Tehnoloogia Organisatsiooni (sh HR) strateegia seadmine Majandus Töö analüüs, hindamine ja ressursi planeerimine Personalijuhtimine Töötervishoid ja tööohutus Organisatsioonikultuur Kliendid Konkurendid Tööturg Värbamine ja valik Koolitus ja arendamine Ühiskond Tasustamine ja motiveerimine Ametiühingud

HR üksuse struktuur Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Rollid personaliüksuse sees • Service center (teenusekeskus) – standardsed administratiivsed ülesanded, töötajate nõustamine ja iseteenindus • Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab kõigi HR tegevuste kooskõla eest, arendab personalitöötajaid endid • Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse pakkumine konkreetsele äriüksusele • Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees • Operational Executors (abistajad elluviimisel) – konsultantide poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad äriüksuste juures Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Personalitöötaja rollid Human Capital Developer Tagab pideva järelkasvu olemasolu Employee Advocate Teab, mida töötajad hea töö tegemiseks vajavad Leader Sätestab standardi oma isikliku käitumise ja suhtumisega Functional Expert Osutab tõhusalt igapäevaseid personaliteenuseid Strategic Partner Liigub äristrateegiaga samas suunas ja sammu võrra ees Ulrich, Brockbank (2005)

Personalitöötaja kompetentsid Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)

Eesti keskmine personalijuht Naine Vanuses 20 -40 Teinud personalitööd üle 5 aasta Kõrgharidusega, baashariduseks tõenäoliselt psühholoogia, pedagoogika, filoloogia või õigusteadus /. . . / • Tõenäosusega 1: 3 ei loe erialast perioodikat, eelistades täiendada ennast koolitustel • • Tamlak, E. magistritöö 2007

Vastutus ja kohustused Juht Personalispetsialist Töötaja Fookus Et töö saaks tehtud Juhtide toetamine Iseenda arengusse investeerimine Vastutus Visiooni seadmine Töövahendite loomine Tagasiside andmine Kohustused • Varustada andmetega • Teha lõplik otsus • Suhelda, edastada informatsiooni • Juhendada • Koguda ja analüüsida andmeid • Luua ühtsed põhimõtted • Olla asjatundlik • Prioritiseerida tegevused • Harida juhte • Näidata initsiatiivi • Osaleda muu(da)tustes • Õppida uusi oskusi

Mõõdikud • Top 5 enim kasutatud mõõdikut – – – Töötajate arv Koguvoolavus Vabatahtlik voolavus Soodustuste kulu töötaja kohta Tervisekulu töötaja kohta • Top 5 planeeritavat mõõdikut – Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv – Arendustegevustes osalemise määr – Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv – Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus – Hinnnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008 Regioon HR/FTE suhe HR üksuse kulu Aasia-Okeaania 84 $51 114 Euroopa (sh Kesk- 76 Ida ja Aafrika) $106 291 Ladina-Ameerika 88 $68 568 Põhja-Ameerika 93 $120 936 Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009

Benchmarking Võrdluse tüüp Sisu Parenduse määr Sisemine Võrreldakse oma organisatsiooni sarnaste protsessidega 10% Konkureeriv Spetsiifiline võrdlus konkreetsete konkurentidega 20% Funktsionaalne Võrreldakse sama funktsiooni tegevusvaldkonna parimate organisatsioonidega 35% Üldine Võrreldakse teiste funktsioonide ja tegevusvaldkondade organisatsioonidega > 35% Hodgetts & Hegar (2008)

Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkades HR teema USA Brasiilia Prantsusmaa Talendijuhtimine 1 2 4 Juhtide arendamine 2 Töö-eraelu tasakaal Demograafilised probleemid UK Õppiv organisatsioon Hiina 2 1 1 2 2 1 3 2 5 4 3 4 Globaliseerumine Austraalia 1 3 3 Jaapan 1 1 3 Lõuna. Aafrika 4 2 3 4 3 Pühendumise tõstmine 2 Tulemusjuhtimine 3 Strateegiline partnerlus 5 Muudatuste juhtimine 4 5 Sotsiaalne vastutus 5 Tulemuslikkuse mõõtmine 1 Mitmekesisuse juhtimine BCG Creating People Advantage (2008) 5 5 4 5 Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus