zen a realizace projekt Zdroj IPMA Aktivity projektovho

Řízení a realizace projektů

Zdroj: IPMA

Aktivity projektového manažera v realizační fázi: Provést aktivity projektu: • Jsou identifikovány požadavky na změny (jak v projektu tak v organizaci, pro kterou se projekt připravuje) • Jsou vytvářeny periodické zprávy po postupu. • Výkon týmu je hodnocen, veden a zlepšován, je-li třeba. • Jsou uzavřeny nabídky nakupovaných komponent, dodavatelé jsou vybráni, jsou uzavřeny smlouvy. • Smlouvy jsou řízeny tak, abychom dosáhli požadovaných výsledků. • Aktualizovaný plán a rozsah projektu • Vyšší kvalita produktu (produkt projektu je vytvořen).

Aktivity projektového managera v ukončovací fázi: 1. Kontrolní aktivity • • Rozhodnutí o přijetí produktu projektu (kolaudace) Nápravné činnosti typu předělávky produktu, vyladění v provozu Seznam naučených poznatků. Vyplnění hodnotící kontrolní seznam 2. Ukončit aktivity projektu: • Formální přijetí, písemný dokument, v němž sponzor akceptuje produkt • Formální přijetí zákazníka (kontraktora) a aktualizace smlouvy. • Aktualizace záznamů o projektu pro uložen do archivu. • Plán následných kroků • Poděkování realizačnímu týmu, odměny

Proces řízení realizace projektu • Realizace implementačních plánů projektu a koordinace subjektů podílejících se na jeho realizaci • Identifikace a analýza aktuálních dat • Řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování • Řešení konfliktních a nestandardních situací • Technická a administrativní podpora projektu • Změnová řízení • Koordinace postupné integrace systému • Závěrečné vyhodnocení dílčích etap a návrh úprav

Sledování projektu • Směrný plán – Srovnávací základna pro vyhodnocování projektu • Zadání úkolů zdrojům – Přenos informace členům týmu + zpětná vazba • Reporting směrem k vedení společnosti – Přehled projektů + aktuální stavy • Hodnocení stavu – Směrný plán – Aktuální plán – Skutečné plnění

Snadné sledování • Odlišit úkoly, které: – Proběhly dle plánu – Neproběhly dle plánu • Kontrolní dny – Kontrola + akceptace dosažených výstupů • Využívat podpůrných nástrojů – Na poradách řešit problémy – Úkoly splněné řádně a včas automaticky přijmout

Řízení projektu • Primární cíl: – Uřídit projekt, nikoliv jednotlivé úkoly • Řízení rozsahu (kvality) – Řídit se zásadně dle kritérií zadavatele • Řízení nákladů – Hlídat budget jako celek, nikoliv jednotlivé položky • Řízení času – Kritická cesta

Kontrolní procesy Kontrola plnění termínů Kontrola využívání zdrojů a čerpání nákladů Kontrola kvality

Efektivní řízení • Realizace – Do projektu zakomponovat akceptační termíny • Náklady – Efekt zdražení zdroje - zkrácení realizace • Čas – Kritická cesta = základ pro řízení – Řízení dle rezerv – Plánovat s ohledem na řízení

Řízení dle kritické cesty • Maximální prioritu mají kritické úkoly – První oč se zajímám, když zjistím problém • Kritická cesta se může změnit – Z pohledu manažera = největší problém • Na nekritických cestách hlídat rezervy – Spotřebování do 30% = Nejednám – Spotřebování do 50% = Plánuju odezvu – Spotřebování 80% = Jednám

10 faktorů úspěchu projektu: • • • Podpora firemního vedení 18 % Zapojení uživatelu 16 % Zkušený projektový manažer 14 % Jasně stanovené podnikatelské cíle 12 % Minimální možný rozsah 10 % Pevné základní požadavky 6 % Formální metodologie 6 % Spolehlivé odhady 5 % Ostatní 5 %

Matice odpovědností RASCI • Matice odpovědnosti RASCI, někdy též jen matice RASCI je jednou z metod používaných pro přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v nějakém úkolu (projektu, službě či procesu) v organizaci. RASCI (někdy též RASIC) je akronym z počátečních písmen slov: • R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu • A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno • S - Support - kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti/procesu/služby. • C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu • I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

Nejdůležitější předpoklady prováděnou kontrolu realizace projektu: • Jasně stanovená srovnávací základna • Jednoznačné přiřazení pravomocí a zodpovědností • Pravidelné konání kontrolních porad • Zpracování aktuálních dokumentů o postupu realizace projektu • Porovnávací analýza plánu a skutečnosti • Definování kontrolovatelných projektových cílů • Stanovení metod zajištění kontrolních dat

Strategie přístupu k projektové kontrole: termíny • Vyvážená kontrolní strategie Zdroje kvalita náklady termíny • Kontrolní strategie se zaměřením na čas Zdroje náklady kvalita • Kontrolní strategie se zaměřením na náklady a termíny zdroje Zdroje náklady • Kontrolní strategie se zaměřením na kvalitu termíny Zdroje náklady kvalita

Kontrola plnění termínů

Odchylky od plánu Plánované náklady Skutečné náklady srovnání Analýza směrů vývoje odchylka Analýza odchylky k dnešnímu datu Úprava plánu Rozhodnutí o dalším postupu Prognózy budoucích odchylek

Kroky při řešení problému • Definování cíle nebo problému • Sběr dat nebo hodnocení již dostupných informací • Vypracování alternativních proveditelných řešení nebo postupů • Hledání správné odpovědi nebo postupu • Vyhodnocení rozhodnutí

Řešení nevyhnutelných problémů 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definice skutečného problému Shromáždění příslušných údajů Návrh řešení (několik alternativ) Výběr nejlepší alternativy Informace členům týmů Prověření důsledků

Některé z metod, které jsou k dispozici ke zkrácení rozvrhu: • Změna vazeb mezi úlohami na kritické cestě • Prodloužení pracovní doby změnou projektového kalendáře • Zkrácení doby trvání činnosti vhodným přesunutím určitého obsahu úlohy do jiné nekritické činnosti • Zvětšit počet zdrojových jednotek přiděleným úloze • Zvětšit možnosti zdroje změnou kalendáře zdroje • Přidělit zdroji přesčasovou práci

Pro odstranění přetížení zdrojů lze použít některou ze strategií: • Změna úloh přetížených zdrojů • Redukce pracovního času přetíženého zdroje • Redukce rozsahu úlohy a snížení počtu pracovních hodin ne její kompletaci • Umožní se přetíženému zdroji pracovat více hodin a tím se zvýší kapacita zdroje • Konflikt přetížení může program řešit automaticky metodou vyrovnávání rozvrhu (leveling)

Projektový controlling: • • • Sledování plnění projektu Analýza odchylek proti plánu Autorizace prací Průběžné předpoklady vývoje Plánování alternativ a přizpůsobení (revize záměru) • Vytváření a aplikace kontrolních opatření (management změn) • Stanovení a modifikování záměrů projektu (plán revizí)

Dobře fungující tým • Zlepšuje spolupráci mezi odborníky z různých oborů • Zamezuje „firemní nebo oborové slepotě“ • Umožňuje nalézání nových, netradičních řešení • Zmenšuje riziko špatných rozhodnutí • Dosahuje výsledků, kterých by jednotlivec sám nedosáhl

Základní principy správné komunikace • • • Aktivně naslouchat, akceptovat partnera Být trpělivý Být tolerantní Dávat pravdivé a srozumitelné informace Vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent Kritizovat konstruktivně Být jistý a zdravě suverénní Převzít zodpovědnost za sdělované informace Vstupovat do debaty s osobním nasazením Být konstruktivní Vyjadřovat otevřeně své pocity Dávat průběžně zpětnou vazbu

Řízení komunikace v rámci projektu Plánování komunikace Vstupy: Požadavky na komunikaci Komunikační technologie Omezení a předpoklady Nástroje a techniky: Rozbor zúčastněných a dotčených Výstupy: Plán zabezpečení komunikace Vykazování výkonů Vstupy: Plán projektu Výsledky prací Jiné záznamy projektu Nástroje a techniky: Přezkoumání výkonu Analýza odchylek Analýza trendů Analýza dosažené hodnoty Výstupy: Výkazy výkonů Požadavky na změny Šíření informací Vstupy: Výsledky prací Plán zabezpečení komunikace Plán projektu Nástroje a techniky Komunikační dovednosti Systém sběru a uchování informací Výstupy: Záznamy projektu Dokumentace Vstupy: Dokumentace měření výkonů Dokumentace produktu Jiné záznamy projektu Nástroje a techniky: Vykazování výkonů Výstupy: Archivní dokumentace Formální přijetí Získané zkušenosti

Bariery komunikace: • Technická • Sémantická • Psychologická

Pravděpodobnost vzniku konfliktu je tím větší, čím: • Různorodější jsou odborné znalosti a zkušenosti • Méně jasné jsou role, funkce a kompetence účastníků projektu • Méně jsou precizovány, známy a pochopeny cíle projektu

Možné signály konfliktu: • • Špatná nálada v týmu Agresivní styl komunikace Tvrdé diskuse Neochota ke kompromisu Uzavírání se členů týmu do sebe Neochota přejímat odpovědnost Pasivita

Metody řešení konfliktu: • • • Týmová diskuse s celým týmem Rozhovor pouze s účastníky konfliktu Individuální rozhovor s účastníky konfliktu Vyjasnění rolí a jejich přesné vymezení Individuální spolupráce s externím poradcem Workshop s externím poradcem Výměna konfliktních členů týmu Ukončení projektu Dohoda o nových pravidlech práce v týmu, apod.

Struktura a zásady vyjednávání • • Příprava Diskuze Návrhy Dohoda (včetně zápisu)

Kontext vyjednávání Zadání Cíl Příprava Jednání Výstupy

Pravidlo SMART • • • SPECIFIC - specifické MEASURABLE - měřitelné ACHIEVABLE – dosažitelné REALISTIC - reálné TIMED – termínované

Motivační dotazování • • S (situace) P (problém) I (implikace) N (názor)

Struktura konstruktivního vyjednávání Souhlas ŘEŠENÍ Potřeba / Problém Informace Atmosféra – Emoce

V rámci přípravy porady je potřeba: • stanovit účel porady a očekávané výsledky, připravit základní body porady, • určit účastníky porady (pozvat jen ty, kterých se porada bezprostředné týká), • včas informovat účastníky o datu, čase, místě a účelu porady, • včas distribuovat program porady a případné další dokumenty (je-li například • předmětem porady schválení časového plánu projektu, pak jej včas účastníkům poskytnout), • stanovit základní pravidla porady.

Během porady je nutné dodržet: • začátek i konec porady, stanovené body porady, • na začátku porady přednést stručný úvod, v něm oznámit účel porady; představit • jednotlivé účastníky, pokud je potřeba; vysvětlit základní pravidla, • pravidelně shrnovat výsledky diskuze, zejména pak na konci porady, • v případe zadání úkolu – jasně rozdělit odpovědnosti za jejich splnění.

Po skončení porady je nezbytné: • • • sestavit zápis z porady, který zahrnuje: datum, místo, účastníky porady, diskutované body porady, dosažená rozhodnutí, úkoly s vymezením odpovědností a termínu, • datum, místo, pokyny pro další poradu. • distribuovat zápis dotčeným osobám.

Nejčastějšími chybami, kterých se projektoví manažeři dopouštějí, jsou: • pořádání porad, které nejsou potřeba, • prodlužování času porady, • odbočování od tématu, neodpovídající pozornost problémům malého významu, • nedání prostoru všem účastníkům, • neprovedení zápisu.

Závěr • Co představuje řízení projektu • Jak řídit projekt • Jak vyjednávat