zen a plnovn v malm podniku zen mal

Řízení a plánování v malém podniku

Řízení malé firmy je specifické • Vzhledem k malému počtu zaměstnanců dochází k soustředění řady funkcí do kompetence několika málo manažerů. Zpravidla přitom neexistuje žádná evidence činností, která by umožňovala jednotlivé funkce jednoduchým způsobem rozdělit a delegovat. • Proto je důležité jednotlivé funkce popsat a přiřadit k nim náplň činnosti, odpovědnost za plnění. Cílem však není vytvořit organizační strukturu s tvrdými nástroji řízení (normy, předpisy). Cílem by měla být snaha o „depersonifikaci“, popsání všech procesů bez ohledu na to, kdo či kolik lidí je vykonává (nákup, výroba, prodej…. ). • Výhodou identifikace a nastavení procesů ve firmě je to, že se procesní know-how přenese z hlav lidí na „papír“ a stane se tak na nich nezávislým.

Procesní řízení v malém podniku • Podnikatel/manažer trpí syndromem: „My to tady tak děláme“. Majitelé a manažeři jsou často příliš zaneprázdněni, aby dokumentovali své postupy, přitom podnikání je činnost velice technická, neli vědecká. • Procesní řízení umožňuje spojit dílčí činnosti do podnikových procesů, podporuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu. • Procesní řízení je dobrým nástrojem pro vytvoření efektivně fungující organizace, jež bude schopna efektivně řídit změny.

Koncový (externí) zákazník nebo vstup do dalšího procesu • Procesem lze nazvat opakovanou činnost, pomocí které získáváme přidanou hodnotu. • Proces sám o sobě nic nevykonává, ale pomocí činností, které tvoří proces, dodáváme přidanou hodnotu vstupům. • Každý proces tedy vyžaduje nějaké vstupy, ať už v podobě polotovarů, materiálu, dokumentů, které jsou přímo využity v procesu, a tímto procesem je přeměníme na výstup, který má určitou přidanou hodnotu a především má svého odběratele, ať už v podobě dalšího procesu nebo konkrétního zákazníka. • Pro každý proces platí, že existuje osoba odpovědná (vlastník procesu) za průběh celého procesu. K tomu jí musí náležet příslušné pravomoci a schopnost nést odpovídající odpovědnost (vlastník). • GRASSEOVÁ M. a kol. 2008. GRASSEOVÁ M. a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978 -80 -251 -1987 -7. )

Procesy versus hierarchické struktury Odstup od několikastupňovitého hierarchického a funkcionálního členění firem Namísto………………. toto Důraz na samotný obsah činností/aktivit tvořící proces, jejich účelnost, kvalitu a efektivnost. Procesy se dají rozdělit na tři základní typy: • hlavní - představují procesy, které ji přinášejí přidanou hodnotu s dopadem na zisk a zároveň jsou pro firmu klíčové. Mapují se jako první. • řídící - představují aktivity nutné pro její chod. Samy o sobě nepřinášejí společnosti zisk. Příkladem řídícího procesu je plánování, vytváření strategie, . . • podpůrné procesy připravují prostředí pro úspěšné vykonání hlavních procesů. Příkladem podpůrných procesů je Nákup materiálu, Služební cesta… Tyto procesy bývají ve společnosti mapovány jako druhé po zmapování hlavních procesů. Tyto procesy se vyznačují společným znakem, že bývají společné pro celou organizaci, oproti hlavním, které jsou obvykle jedinečné.

Jak je vidět z obrázku, každý chápe definovaný postup jinak. Proto je nutné zavést způsob jakým popsat postup a všechny subjekty, které se tohoto postupu účastní – tj. popsat proces.

Charakteristiky procesu • Vlastníkem procesu je osoba, která má odpovědnost za dosahování cílů procesu a jeho efektivního fungování, monitorování výkonnosti procesu, správu, zlepšování a řešení problémů v průběhu procesu. • Zákazníka procesu můžeme identifikovat jako odběratele, který oceňuje přidanou hodnotu produktu nebo služby vytvořenou procesem. Je možné rozlišit zákazníka interního (výstup využívá zákazník v rámci organizace jako vstup do jiného procesu) nebo externího (tento zákazník je například koncový spotřebitel).

Charakteristiky procesu • Vstupy do procesu jsou ty, které do procesu vstupují, a je k němu procesem přidaná hodnota. Vstupy jsou získávány jako výstupy předcházejících procesů, anebo od dodavatelů. • Zdroje se od vstupů liší tím, že pomocí nich jsou vstupy přeměňovány na výstupy. Může se jednat například o různé stroje, potřebné nástroje. • Výstup procesu - výsledek procesu, tedy transformované vstupy s přidanou hodnotou, kterou zákazník ocení.

Charakteristiky procesu • Riziko může ohrožovat správný průběh procesu. Riziko je potřeba identifikovat, určit pravděpodobnost a četnost jeho potenciálního výskytu. Poté je možné vytvořit určitá opatření, aby tato rizika byla co nejnižší. • Regulátory řízení jsou závazná a platná pravidla, které je nutné respektovat a také dodržovat. Mezi takovéto regulátory patří především zákony, vyhlášky, normy, směrnice, standardy apod.

Jednoduchý proces – příprava snídaně • • • „Nejdříve je potřeba si ujasnit, jaký výstup požadujeme. Výstup je v tomto případě hotová snídaně, řekněme namazaný rohlík, máslem a medem, a uvařená káva s mlékem. Vstupem do procesu je rohlík, máslo, med, káva, horká voda a mléko. Tyto jednotlivé vstupy v procesu „přetvoříme“ ve snídani. Zdroje do tohoto procesu jsou ty, které potřebujeme k jednotlivým činnostem, ale přímo nejsou součástí výsledného výstupu. Jsou to tedy hrnek na kávu, lžička, nůž, varná konvice, talířek a elektrická energie pro ohřátí vody. Následný proces přípravy snídaně už bývá to, co děláme automaticky a nad čím se nezamýšlíme, ale nad výstupy, vstupy a zdroji většinou ano. Činnosti procesu: Nakrájení rohlíku, Namazání rohlíku máslem, Potření rohlíku medem, Uvaření vody, Nasypání kávy, Zalití kávy vodou, Dolití mléka a zamíchání Nyní je dobré uspořádat tyto činnosti postupně za sebou tak, aby tato příprava byla efektivní. To už je problémem procesního řízení. Uspořádání je potřeba upořádat s přihlédnutím na určitá omezení, která máme. Například je jasné, že nemůžeme mazat rohlík dříve, než je rozkrojený, stejně tak zalívat kávu vodou, dokud není uvařená. Na druhou stranu je možné správným uspořádáním procesů ušetřit čas. Je rozdíl, když vše nachystáme a poté dáme vařit vodu, čekáme, než se uvaří a zalijeme kávu, nebo když dáme vařit vodu, mezi tím nachystáme rohlík a kávu, kterou už jen zalijeme. “ PETR ČEJKA: Bakalářská práce

Procesní řízení - Business Process Management (BPM) • Velmi důležité je, aby procesní myšlení sdíleli všichni zaměstnanci firmy, od majitele/vedení až po pracovníky vykonávající manuální činnost. • Zaměstnanci musí chápat, co dělají a proč to dělají. Jinak z jejich strany nelze zlepšovat jednotlivé procesy a nemohou za ně nést odpovědnost, což je jedna ze základních myšlenek procesního myšlení. • Další důležitou funkci v procesním řízení zastávají informační technologie. Díky použití vhodných technologií lze dosáhnout snadnějšího monitorování procesů, měření a následného optimalizování.

• Procesní řízení je ze své podstaty založeno na používání zdravého rozumu. • Základem je, abychom se na vše podívali očima zákazníka, tedy cílového produktu. • Na začátku je vždy otázka, co řeším, jakého cílového stavu chci dosáhnout - VÝSTUP. Teprve pak následuje jaké VSTUPY a následně DEFINICE JEDNOTLIÝVH ČINNOSTÍ A JEJICH USPOŘÁDÁNÍ. • Přiměřeně popsané procesy přirozeně diktují požadavky na lidskou práci a na lidské zdroje a jejich kompetence. • Řízení procesů je úzce propojeno na řízení lidských zdrojů. • Roman Fišer: Procesní řízení pro manažery. Grada

5 pádných důvodů, proč by měl malý podnik mít popsané procesy 1. Nábor a zaškolení zaměstnanců: Pokud jsou jasně procesy popsané, můžete snadněji a rychleji vyškolit zaměstnance. Pokud nemáte dokumentované procesy, budete se obávat zaměstnance přijmout, budete mít obavy, že jejich zacvičení je příliš náročné.

2. a 3. důvod proč zavést procesní řízení 2. Schopnost získat podnikatelské úvěry: Pokud potřebujete finanční prostředky pro své podnikání, budou banky nebo jiní věřitelé chtít porozumět vaší činnosti. Pak máte jasný argument na to, jak organizovaný jste a jak umíte se svými procesy pracovat. 3. Zajistí větší zisky: Dokumentace procesů odhaluje nedostatky v tom, jak věci děláte. Uvidíte překážky a nesrovnalosti, které jste si neuvědomil, že tam jsou. Zbytečnosti ve vašich procesech vás stojí čas a peníze. Odstranění zbytečností se rovná ušetřený čas a větší zisky.

4. důvod proč zavést procesní řízení 4. Lepší pozice pro případný prodej podniku. Pokud chcete prodat svůj podnik, bude kupující chtít nejprve vyhodnotit vnitřní fungování. Pokud předložíte váš procesní manuál, zvyšujete pravděpodobnost prodeje a u kupujícího vnímanou hodnotu vaší společnosti. Koneckonců, pokud vaše procesy jsou jasné a dobře zdokumentované, kupující může snadněji přímo do procesů vstoupit a pokračovat v byznyse. Úspora času pro rozhodování kupujícího představuje pro něj nižší náklady, což se promítá do vyšší ceny pro vás.

5. důvod proč zavést procesní řízení Obrázek je cennější/názornější než tisíce slov: mapování procesu poskytuje systém a vizuální popis toho, co se děje. Najednou je jasně patrné, rozpoznatelné, kde to udělat lépe a rychleji.

Jak na to Jak dostat procesy, které máte víceméně „v hlavě“ na papír? Nejprve procesy musíte definovat a pak je zdokumentovat. 1. Popište vaše podnikání, tj. zapište všechny vaše procesy a pokuste se je uspořádat, jak po sobě následují. 2. Začněte definováním výstupu z procesu následně jeho vstupy. 3. Ke každému procesu definujte jeho jednotlivé činnostikroky. 4. Pokud budete mít více než sedm procesů, zkonsolidujte několik procesů do formy subprocesů ke klíčovému procesu. V opačném případě procesy bude obtížné řídit a vysvětlit ostatním. 5. Sestavte procesní mapu.

Příklad - Catering Řekněme, že podnikáte v cateringu. Ať už si to uvědomujeme nebo ne, máte určité základní procesy, které jsou společné pro všechny cateringové společnosti. Například, nejdříve musíte získat zakázku, realizovat akci, rozvíjet vztah s klientem, abyste získal další zakázku. Každá z těchto činností je vlastní proces: 1. Získání zakázky: Marketing, vytvoření návrhu/nabídky, proces upřesňování nabídky, smlouva. 2. Příprava akce: tvorba menu, příprava jídla, personální zajištění, zajištění místa konání. 3. Realizace akce: Rozpis práce/seznam na akci („itinerář“ s personálním přidělením), dodávka a instalace, obsluha na akci, vyúčtování. 4. Navazující akce: zpětné vyhodnocení akce, další kontakt s klientem (nechceme ho ztratit).

Jak sestavit mapu - Nástroje zobrazení Vizuální vývojové diagramy. Je to lepší než literární seznam, ale i ten je lepší než nic. Využijte např. Excel. • Aktér má tzv. „Swimlane“. Aktéři - jsou lidé, kteří provádějí jednotlivé činnosti v procesu. • Obdélník zobrazuje činnost. Činnosti ve svém sledu tvoří proces. • Rozhodovací body jsou kosočtverce – to jsou místa v procesu, kde rozhodnutím může být změněn směr procesu. • Elipsy Začátek/konec procesu (Start/Stop) Každý proces má svůj start na jehož počátku jsou vstupy a konec procesu s výstupy (obsahující přidanou hodnotu vloženou díky činnostem).

Současný stav procesní mapy: 4 aktéři, 8 procesních činností/kroků, 4 rozhodovací body

Vybarvěte jednotlivé kroky • červená – krok trvá opravdu dlouho, • žlutá - má střední délku času, • zelená – krok super rychlý, mrknutím oka.

Další krok: vybarvení - červená, žlutá a zelená. Zde vidíme, kde jsou úzká hrdla procesu

Analyzujte mapu • Zkontrolujte, zda v mapě nechybí některé činnosti • Podívej se na mapu procesů a položte si tyto následující otázky. - Proč děláme tuto každou činnost? - Jsou všechny body rozhodnutí nezbytné? - Jsou všichni aktéři nezbytní? - Jaké změny můžeme udělat - odstranit činnosti nebo body rozhodnutí nebo aktéra? Udělejte si poznámky o tom, k čemu jste došli.

Společnost se rozhodla zrevidovat schvalovací procedury tím, že zcela vypustili z procesu schvalovací procedury. Rozhodli se delegovat schvalování na manažera, protože prezident byl příliš zaneprázdněný.

Navrhněte novou mapu s využitím předchozí analýzy • Nakreslete novou mapu, jako by již nastaly změny s odstraněním činností, které nejsou potřeba. • Nová mapa představuje budoucí stav procesu. To sice ještě nenastalo, ale pokud se tak stane, máte hotový vizuální návrh nového efektivnějšího procesu. Takže jeho představení a zavedení bude jednodušší - MÁME ARGUMENTY pro odsouhlasení takového procesu.

Díky zrušení některých kroků procesu a některých aktérů se proces zeštíhlil a společnost fakturační proces zredukovala ze 2 týdnů na dva dny: 2 aktéři, 4 procesní kroky, 1 rozhodovací bod

Pravidla pro vytváření procesního přístupu • Lídři společnosti musí jít příkladem a jako první procesy sledovat. • Procesní mapy by měly být vytvářeny a sdíleny všemi aktéry procesu s dostatečným předstihem. Také aby aktéry implementace procesů nepřekvapila. • Dejte si pozor na stagnaci – něco jako přesycenost procesy. Nedělejte procesy. • Business Process Management je disciplína s mnoha metodami a nástroji. Tyto snímky nabízí jen několik z těchto metod. Pro další podrobnosti navštivte www. abpmp. org

Projektové řízení Stádia (fáze) projektového managementu: • Tvorba týmu • Definování návrhu projektu týmem • Plánování • Realizace • Vyhodnocení Manažer projektu - řídí projekt, zodpovídá celkově za průběžné plnění kontraktu. Jaké metody a techniky používá projektové řízení? Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique) …. .

Projektové řízení – vhodné nejen pro přípravu a realizaci stavební zakázky Co je Projektové řízení (Project Management) slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Zadavatel - určuje cíle a specifikuje je z hlediska času, ceny, kvality • Vymezenost (termín, náklady, zdroje (lidé, materiál) – projekt je omezený termínem, náklady a dostupnými zdroji. • Řízení času spočívá v naplánování dílčích činností tak, aby byl dodržen finální termín projektu. Na začátku projektu je sestaven harmonogram prací. • Řízení nákladů spočívá v řízení tří oblastí: • • • a) Odhad nákladů (po činnostech) b) Vytvoření rozpočtu celého projektu c) Řízení nákladů s cílem dodržet rozpočet • Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody CPM (Critical Path Method), PERT, MPM.

Z koho se skládá projektový tým? A je k realizaci projektu potřeba pouze projektový tým? Obecně lze rozpoznat několik základních rolí: Projektový tým – projekt je tak složitý a komplexní, že je pro jeho realizaci potřeba projektový tým, projekt je jen obtížně řešitelný jedním člověkem. Projektový manažer: • Projektový manažer je nositelem projektu. Je zodpovědný za správné naplánování a realizaci projektu. V průběhu realizace přenáší zodpovědnost za splnění jednotlivých naplánovaných činností na manažery činností. Je vedoucím projektového týmu. Projektový manažer zodpovídá zvláště za: • - Splnění termínu, obsahu a rozpočtu projektu s využitím zdrojů dostupných projekt. - Splnění kontraktačních milníků projektu. - Včasnou reakci na nepříznivý vývoj projektu. • Projektový manažer nikdy nezodpovídá za: - Plynulé a rovnoměrné vytěžování zaměstnanců prací na projektech. - Realizaci jednotlivých činností.

Manažer činnosti – task manager: • Manažer činnosti je přímo zodpovědný za realizaci svěřených činností. Je členem projektového týmu. Manažer činnosti (Task manager) zodpovídá zvláště za: • - Naplnění obsahu činnosti projektu v co nejlepším čase a v co nejlepší kvalitě. - Aktualizace – reporting o činnosti, za kterou je zodpovědný. Manažer činnosti nikdy nezodpovídá za: • - Stav projektu. Manažer zdrojů – resource manager: • Manažer zdrojů zodpovídá za to, že pokryje potřeby celého portfolia projektů svou dovedností. Určuje, jací lidé budou pracovat na konkrétních činnostech s ohledem na stav projektů a dovednost lidí. Není členem projektového týmu, ale úzce s ním spolupracuje. Manažer zdroje zvláště zodpovídá za: • - Dodání potřebných lidí a věcí na správné místo ve správném čase. - Plynulé vytěžování kapacity svěřených zdrojů. - Součinnost při plánování projektu. Manažer zdroje nezodpovídá za: • - Plnění jednotlivých činností. - Stav projektu.

Plánování - musí být pojato velmi pečlivě, na určitou dobu dopředu. • Plánování je soustava dílčích plánů, ve kterých se promítají cíle, opatření a činnosti potřebné k jejich realizaci. • Pokud řekneme plán, většinou máme na mysli roční plán (na rok dopředu). • Malé firmy se chovají tak, že práce se mezi zaměstnance rozděluje za chodu a spíše spontánně. • Rozhodnutí vychází obvykle z aktuálního rozpoložení podnikatele či manažera. Převažuje ústní komunikace nad psanou.

Struktura plánování (1) Vychází z jednotlivých činností podniku, které nelze plánovat odděleně, ale vždy s ohledem na vzájemné vazby. Východiskem soustavy plánů je plán odbytu (prodeje). Při sestavování plánů postupujete v tomto pořadí, neboť následující plán vyhází z předchozího: 1. plán odbytu (množství) 2. plán obratu (množství x cena) 3. plán nákladů 4. plán výroby 5. plán investic 6. finanční plán 7. plán nákupu 8. personální plán 9. plánovaní rozvahy (plánování stavu jmění a kapitálu)

Plánování (2) • Plánování odbytu/prodeje představuje výchozí základnu pro plánování dalších činností podniku. Východiskem je marketingová analýza na jejímž základě odhaduji poptávku a tím i objemy prodejů (množství v ks, h, . . . ). Podklad pro plán tržeb. • Plán obratu/tržeb (předpokládané prodané množství x cena (kterou mám nastavenou v BP v kapitole Cena). • Plán nákladů (jaké budou variabilní a fixní náklady). • Plán výroby. Vychází z plánu odbytu/prodeje. Plán výroby zahrnuje plánování objemu a sortimentu výrobků. Určuje konkrétní výrobky, které se vyrobí, termíny, kdy se vyrobí, a množství, v jakých se vyrobí (pokud činnost spadá do oblasti služeb, výrobní plán není nutný). Z plánu výroby vychází např. požadavek na nákup materiálu, polotovarů, energie, subdodávek, lidí – viz plán nákupu, potažmo plán personální.

Příklad: plán obratu/tržeb rozepsaný do čtvrtletí a také po čtvrtletí vyhodnocovaný Příklad: plán výroby rozepsaný do čtvrtletí a také po čtvrtletí vyhodnocovaný

Příklad plánu spotřeby materiálu s ohledem na plánovanou výrobu v ks Příklad plánu spotřeby energie v Mwh v přepočtu do nákladů za energie

Plánování (3) • Plánování investic - zahrnuje zpravidla dvě základní oblasti a to plánování oprav a údržby a plánování pořízení dlouhodobého majetku. Součástí tohoto plánování jsou i propočty návratnosti a efektivnosti investic. • Finanční plán – vychází z účetnictví, propočítává finanční ukazatele – např. rentabilita, likvidita, zadluženost ……. . • Plánování nákupu. Úkolem nákupu je zabezpečit výrobu potřebnými surovinami, materiály, energií, subdodávkami atd. • Personální plán/plánování lidských zdrojů se týká plánování potřeby počtu dělníků a administrativních pracovníků, jejich kvalifikační struktury, jejich profesního růstu, vytváření pracovních podmínek, plánování systému odměňování a rozvíjení principů výkonnosti pracovníků.

Operativní plán zpodrobňuje roční plán • Operativní plán navazuje na výše uvedený roční plán. Operativní plán je zpodrobněním a současně aktualizací ročního plánu pro dané kratší období. • Pro každý typ operativního plánu existuje jiná délka periody, pro kterou je sestavován (např. investiční jinak než plán výroby). Například je detailně určen následující měsíc, dva vzdálenější měsíce pouze v aktualizované podrobnosti ročního plánu. • Vyhodnocení musí zahrnovat nejen konstatování o splnění či nesplnění, ale též musí být spojeno s analýzou důvodů splnění či nesplnění, nejen pro případnou odměnu či postih odpovědných pracovníků, ale i pro poučení pro další období.

Najímání zaměstnanců • Podnikatel má obavu, že zaměstnanec stejnou práci nevykoná stejně dobře jako on sám, případně že pro ně bude představovat jen další zátěž. Lze se s tím vypořádat postupnými kroky: Zaměstnám na částečný úvazek. • Při výběru zaměstnanců často dochází k upřednostňování rodiny a přátel před ostatními kandidáty (je to pro podnikatele mnohem jednodušší), bez ohledu na profil, který potřebuje. Tím si může zadělat na velké komplikace v budoucnosti.

Využití externích obchodních partnerů „Ičaři“ • Znakem charakterizujícím většinu malých firem je realizace vybraných firemních procesů ve spolupráci s externími subjekty. Nejčastěji jde o služby účetní, daňové, případně právní, ale nejen ty…. kdy se malým firmám nevyplatí najmout si na danou oblast interního zaměstnance. Velmi zavedené u stavebních firem. • Zde je třeba věnovat velkou pozornost výběru obchodního partnera, který by měl být nejen dostatečně kvalifikovaný, ale i spolehlivý. Je třeba si uvědomit, že outsoursováním některého procesu můžeme částečně přenést odpovědnost, ale stále jde o proces, který nějakým způsobem může ovlivnit úspěch, či neúspěch naší firmy a v důsledku za tento proces neseme vůči zákazníkovi plnou zodpovědnost sami.

Odměňování podnikatele • Záleží jen na podnikateli, jaké výše odměn si zvolí. Ze začátku platí pravidlo: vyplácíme „minimum“, tj. tolik, abychom mohli uhradit bydlení, jídlo a další základní potřeby a jiné výdaje na určitou dobu omezíme. • Dáme šanci firmě na rozvoj a zisky nebudeme odčerpávat a firmu tak kapitálově oslabovat. • Podnikatel sám sobě nemůže vyplácet mzdu, nemůže zaměstnávat sám sebe (platí pro podnikatelské subjekty fyzické osoby FO, u PO lze). • Jejich odměna má formu vyplácení částek jako „výběr pro osobní spotřebu“, což není uznatelným daňovým výdajem. Z toho fakticky vyplývá, že jeho odměnou je případný zisk. • Podnikatel FO nemůže zaměstnávat svoji manželku, protože v zákoníku práce je uvedeno, že pracovněprávní vztah nemůže vzniknout mezi manžely. Řešením v takových případech je spolupracující osoba.