Zelfevaluatie Koen Joly Coach inspirator motivator facilitator bij

Zelfevaluatie Koen Joly Coach, inspirator, motivator & facilitator bij KEIK – Mensen in beweging koen@keik. be - www. keik. be

Iedereen kan kwaliteit leveren, niemand kan het alleen aan.

Meten = zweten als het weten wordt zonder doel.

Richt u op de belangrijkste verbeterpunten. Rome is ook niet op één dag gebouwd.

Wie anderen voor kwaliteit verantwoordelijk stelt doet er goed aan ook aan zijn eigen kwaliteit te werken.

Liever één verbeterproject in de hand dan tien vage beloftes in de lucht.

Wie alleen verbeterpunten vindt is een zeur, wie alleen goede punten ziet is blind.

Opbouw van de voormiddag Inleiding Verwachtingen vanuit het kwaliteitsdecreet en het uitvoeringsbesluit Deel I Verkennen van het thema zelfevaluatie en zelfevaluatiemodellen Deel II Zelf aan de slag

Inleiding Decreet en uitvoeringsbesluit Groeiniveaus

Zelfevaluatie in het geharmoniseerd kwaliteitsdecreet Art. 5 § 3 Een zelfevaluatie is een systematische evaluatie van de processen, structuren en resultaten van de voorziening en wordt door de voorziening zelf verwezenlijkt. De voorziening toont door middel van een zelfevaluatie aan hoe ze haar processen, structuren en resultaten bewaakt, beheerst en voortdurend verbetert. In deze zelfevaluatie toont de voorziening minimaal aan: 1. hoe ze op systematische wijze gegevens verzamelt en registreert over de kwaliteit van de zorg; 2. hoe ze de gegevens, bedoeld in 1°, aanwendt om kwaliteitsdoelstellingen te formuleren; 3. welk stappenplan met tijdspad ze opstelt om de doelstellingen, bedoeld in 2, te bereiken; 4. hoe en met welke frequentie ze evalueert of de doelstellingen bereikt zijn; 5. welke stappen ze onderneemt indien een doelstelling niet bereikt is.

Zelfevaluatie in het uitvoeringsbesluit De organisatie evalueert systematisch haar werking en minimaal de vermelde aandachtsgebieden kwaliteitszorg, inputgebieden, kernprocessen en outputgebieden, op basis van een vastgelegd schema. Op basis van de zelfevaluatie, formuleert de organisatie verbeteracties die betrekking kunnen hebben op alle elementen van het kwaliteitsbeleid.

Essentie Kwaliteit als dynamisch en evolutief gegeven Kwaliteitsthema’s + subthema’s Kwaliteitszorg (metathema) Kernprocesen Gebruikersresultaten Medewerkersresultaten Samenlevingsresultaten Focus op output, niet op input

Subthema’s Kwaliteitszorg • Organisatie en visie • Betrokkenheid • Methodieken en instrumenten • Verbetertraject Kernprocessen • Onthaal van de gebruiker • Doelstellingen en handelingsplan • Afsluiting en nazorg • Pedagogisch profiel • Gebruikersdossier

Subthema’s Gebruikersresultaten • Klachtenbehandeling • Gebruikerstevredenheid over de hulpverlengingsprocessen, de hulpuitvoering, inspraak en participatie • Effect van de hulpverlening Medewerkersresultaten • Personeelstevredenheid • Objectieve personeelsgetallen (indicatoren en kengetallen) Samenlevingsresultaten • Waardering strategische partners • Maatschappelijke opdracht en maatschappelijke tendensen

Groeiniveau’s 0. Onbestaand Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig procedures. Het controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem). 1. Ad-hoc basis Op ad-hoc basis zijn binnen de organisatie procedures uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate procedures (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen. 2. Gestructureerde aanzet PLAN Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van procedures. De instrumenten voor organisatiebeheersing zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast (passief). 3. Gedefinieerd (= niveau 2 +. . . ) DO Procedures zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast (actief). 4. Beheerst systeem (= niveau 3 +. . . ) CHECK & ACT De procedures worden intern systematisch geëvalueerd en bijgestuurd. Er kan gesproken worden over een ‘levend’ adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing. De PDCA-cirkel is rond. 5. Geoptimaliseerd (= niveau 4 +. . . ) De procedures worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties.

Deel I: zelfevaluatie Zelfevaluatie: definie ring Modellen als hulpmiddel – EFQM – Van Delden – BSC

Definitie van zelfevaluatie Regelmatig en systematisch doorlichten van wat je doet en bereikt als organisatie om te ontdekken wat je sterke punten zijn en aan welke zaken je nog wil werken en dit vertalen in een strategisch plan om je organisatie verder te ontwikkelen

EFQM BASISVEREISTEN RESULTATEN WAARDERING DOOR MEDEWERKERS PERSONEELSBELEIDERSCHAP BELEID & STRATEGIE PROCESSEN MIDDELEN & SAMENWERKINGEN WAARDERING DOOR KLANTEN WAARDERING DOOR MAATSCHAPPIJ INNOVEREN EN LEREN EINDRESULTATEN

EFQM - basisideeën • • Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Leiderschap en consistentie in doelen Management gebaseerd op processen en feiten Ontwikkeling en betrokkenheid van medewerkers Continu leren, innoveren en verbeteren Partnerschapsontwikkeling Maatschappelijke verantwoordelijkheid

EFQM als instrument • • • Kwaliteitsmodel Zegt je iets over hoe je scoort op kwaliteitzorg Verschillende instrumenten geven inhoud Focus op kwaliteitszorg PDCA Groeimodel

Balanced score card (BSC) Financieel perspectief Klantenperspectief Visie en strategie Innovatie & leren Interne processen

Voorbeeld BSC

BSC - basisideeën • • • Niet enkel focus op financiële Gebalanceerd beleid uitbouwen Bepalen van waar je naartoe wil Kiezen voor relevante indicatoren Meten van geleverde inspanningen

BSC als instrument Managementmodel Stuurbord van de organisatie Evenwichtig beleid Zelf inhoud geven aan verschillende onderdelen • Focus op waar je naartoe wil • Meetbaar maken van resultaten • PDCA • •

Van Delden: 2 professionele dilemma’s VISIONAIR KENNISGERICHT SOLITAIR PERSOONSGERICHT GEZAMENLIJK METHODEGERICHT PRAGMATISCH KLANTGERICHT

Van Delden: 4 kwaliteitsfactoren Kernvisie op problemen en oplossingen Vereiste rollen en vaardigheden PROFESSIONELE KWALITEIT Klantgerichte producten en diensten Toegankelijke methoden en instrumenten

14 strategieën voor verbetering van kwaliteit 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Gezamenlijke visieontwikkeling Ontwikkelen van een kennisstrategie Uniformeren van werkmodellen en instrumenten Ontwikkelen van werkmodellen en instrumenten Opzetten van een uitwisselingssysteem Optimaliseren van samenwerkingsprocedures Loopbaanverrijking Intervisie Personeelsbeoordeling Formele vorming en opleiding Producten en diensten inventariseren en beschrijven Tevredenheidsonderzoek Producten en diensten normeren en evalueren Stimuleren van klantgerichtheid en flexibiliteit

Van Delden - basisideeën • Kwaliteit van zorg als uitgangspunt • Vier factoren die deze kwaliteit van zorg beïnvloeden • Verschillende aspecten van een goede werking • Vertaling van wat je nodig hebt om kwaliteit van zorg te leveren • Strategieën die bijdragen tot kwaliteit van zorg

Van Delden als instrument Pragmatisch model Geeft richting aan concrete werking Leidt tot betere kwaliteit van zorg Focus op hoe je betere kwaliteit van zorg kan leveren • PDCA • •

Deel II: zelf aan de slag Je huidige systeem inpassen in het nieuw kwaliteitsconcept Sterktes en verbeterpunten van je huidige systeem Een zelfevaluatiesysteem ontwerpen dat echt een meerwaarde betekent

Bezint eer ge begint Doelen – Wat willen we bereiken? Invalshoek – Welke ingang nemen we? Kaders – Welke bril zetten we op? Methodieken – Welke aanpak kiezen we?

Cyclus van zelfevaluatie Acties ontwerpen Gegevens verzamelen Conclusies trekken Diagnose stellen

Keuzes Kwalitatief Specifiek Centraal Periodisch Resultaat Leidinggevenden Veel tijd Eenmalig Gedetailleerde analyse Kwantitatief Algemeen Decentraal Continu Proces Alle medewerkers Weinig tijd Vergelijken in de tijd Ruwe schets

Cyclus van zelfevaluatie Acties ontwerpen Gegevens verzamelen Conclusies trekken Diagnose stellen

Succesfactoren • Bewustmakingsfase niet overslaan • Duidelijke instructies • Instrument leren hanteren • Niet enkel kwaliteitscoördinator • Evenwichtig team samenstellen • Gemeenschappelijk referentiekader

Succesfactoren • Handleiding instrument Bijbel • Instrument Libelle-test • Goede voorbereiding • Positieve benadering • Goede procesbegeleider • Bepaal duidelijk de doelstellingen

Succesfactoren • Verzeker betrokkenheid van het beleid • Informeer betrokkenen over doelstellingen en voortgang • Voorzie de nodige middelen (tijd, opleiding, …) • Betrek verschillende hiërarchische niveaus • Benadruk ook de sterke punten van de organisatie

Succesfactoren • Integreer bestaande evaluaties • Hou rekening met de organisatiecultuur bij het bepalen van de methodiek • Bepaal prioriteiten in functie van de missie van de organisatie • Evalueer regelmatig het proces van zelfevaluatie en stuur bij waar nodig • Kijk ook naar de bereikte resultaten