YOBEL CONSULTING Relacin colaborativa factor de xito para

YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios Fecha setiembre 2011

Servicios integrales de Outsourcing en la Cadena de Abastecimiento Planeación • De Compras • De la Producción • De los Recursos de distribución • De la Demanda • Estrategia de SCM • Diseño de SCM • Optimización Abastecimiento Manufactura • Productos Nuevos • Fabricación • Maquila • Envasado • Sub-Ensambles • Armado de promociones • Acondicionamientos • Gestión de Fabricas • Gestión de Mantenimiento • Gestión de Calidad • Gestión Global de compras • Plan de abastecimiento • Plan de materiales Consultoría In-House MRPII, ERP, ISO 9001, BASC, BPA, BPM, Clase A Logística • Gestión de Carga Int’l. • Aduanas • Almacenaje • Preparación de pedidos • Embalaje/Etiquetados • Cross Docking • Transporte y Distribución • Cambios y devoluciones • Facturación • Cobranza • Gestión de Almacenes • Gestión de Inventarios • Gestión de Transporte

1 Nuestra Visión Corporación multinacional, modelo de excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento Nuestra Misión Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los clientes.

Yobel SCM en números: ü Empleados: Más de 5, 000. ü Experiencia: Más de 43 años ü Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA. ü Almacenes: Manejamos más de 120, 000 m 2. ü Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes. ü Inventario: Manejamos más de 60, 000 referencias. ü Entregas: A más de 700, 000 destinos. ü Pedidos: Producimos más de 15, 000 pedidos diarios. ü Transporte: Administramos más de 700 vehículos. ü Packs prom: Más de 10 millones de unidades mensuales.

Entorno actual. . . Acortamiento de los ciclos Globalización Cambios sociales y demográficos Exigencias cada vez más sofisticadas de los clientes Nuevas tecnologías de Información Crecientes inversiones en innovación Nuevos canales de Distribución Creciente complejidad

Evolución del entorno empresarial • Modelo basado en la Oferta Demanda • Alta “Customización” • Reducción del ciclo de vida de los productos • Empresas con procesos cada vez más flexibles • Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración • Globalización generalizada Competencia y Oportunidades Proveedores/Clientes

…para minimizar el Costo Logístico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Costos La visión tradicional de cadena de suministro - Integración Compra Stock proveedor Transporte a CD Clasificac. Distribución a Recepción Preparación y despacho tienda trastienda CD Almacén Reposición trastienda sala venta Cadena de distribución Tiempo Costo Servicio Stocks Servicio Costo Compra Clasificac Stock Transporte Recepc. Preparación Distribuc. Recepción y proveedor a CD CD despacho a tienda trastienda Reposic. Almacénsala venta trastienda

Crisis del enfoque tradicional

Competencia entre cadenas de suministro Flujos de Información, Productos, Dinero

Las fuerzas del cambio Globalización e Incremento de la Competencia Reducción de los niveles en la Organización La tecnología y el impacto en los procesos de los negocios

Desafíos actuales • • • Dinamismo del mercado. Alta competitividad. Márgenes a la baja. Globalización de los mercados. Necesidades de flexibilidad. Nuevas formas de hacer negocio. Necesidad ante estos desafíos • Optimizar los procesos de negocio. • Buscar eficiencia ERP. Información adecuada para la toma de decisiones de negocio. • • Buscar eficacia, ser exitoso Business Intelligence.

Obstáculos a la innovación

¿Trabajo en equipo? What The Design Team Feels Like As They Go Through The Process Ppptt 1 -vpe 13

Cementerio de las buenas ideas ASI COMO ESTA SIEMPRE FUNCIONO. . . VA EN CONTRA DE NUESTRA POLITICA NO DARA RESULTADO EN NUESTRO CASO LO VAMOS A DEJAR PARA MAS TARDE. . . ¿ALGUIEN YA LO INTENTO ANTES? NO ESTA EN NUESTRATEGIA SI FUESE TAN BUENO YA LO HUBIESE INTENTADO ALGUIEN ES UN CAMBIO DEMASIADO RADICAL CREO QUE YA LO INTENTAMOS ANTES ES UNA IDEA DEMASIADO REVOLUCIONARIA NO ESTAMOS PREPARADOS PARA ESO ES UNA GRAN IDEA PERO. . . LA SITUACION NO ES MUY PROPICIA. . . VAMOS A CREAR UNA COMISION. . . VAMOS A ESPERAR QUE LAS COSAS MEJOREN. . .

Crear valor con la innovación No pienses en sustitutivos si no en alternativas. Océano rojo Océano azul Competir en el espacio existente de mercado Crear un espacio sin competencia en el mercado Retar a la competencia Hacer a la competencia irrelevante Explotar la demanda existente Crear y captar demanda nueva Elegir entre valor y coste Alinear las operaciones con diferenciación o bajo coste Romper disyuntiva de valor o coste Alinear las operaciones para conseguir diferenciación a bajo coste

¿Qué es Open Innovation? Closed vs Open Henry Chesbrough

Fuente: www. sap. com Integración y Automatización de Procesos de Negocio Interfase Transaccional Innovación de Procesos, Establecimiento de estrategias, visión de negocio Simulaciones, modelación, Interfase de Toma de Decisiones Medidas/Indicadores de Desempeño, benchmarking, monitoreo, mejores prácticas Interfase Administrativa 17/20

Coordinación VMI Vendor Management Inventory CRP Continuous Remplenishment Programme Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro: Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP), Balance de actividades y procesos, Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien (almacenes) Coordinación en 3 niveles de la cadena 3 M P&G Wallmart 3 M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G tiene un programa de VMI con Wallmart

Los ERP en el Perú estadísticas El mito de que los ERP son solo para empresas muy grandes se rompe en el Perú. Existen aproximadamente 93 implementaciones de ERP’s de clase mundial en el Perú. § 44 corresponden a empresas del grupo de las 200 primeras empresas en facturación. § 49 corresponden a empresas de rango medio.

Nuevos parámetros para comprar Costo Total de Gestión Administrativa § Calidad § Rendimiento § Oportunidad § Condiciones de pago § Confidencialidad § Desarrollos § Servicio § Precio § Cuanto debo pagar?

Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios

Falta alineación de bases de datos!!! La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes. Ej. : precios diferentes códigos diferentes =

Beneficio principal Centralización de la información y su administración Proveedores A C T U A L N U E V A Clientes

“Enfrentar un cambio siempre es un reto, No enfrentarlo provoca estancamiento PERO Provocarlo es otra cosa…” Eugenio Riveroll

… hacia un nuevo paradigma organizacional del pensamiento y comportamiento. . . vertical cerrado uniformidad mandar jerarquía centralizado ejecutar trabajo en secuencias lucha por poder planificación detallada burocracia hacia un nuevo paradigma. . . horizontal abierto diversidad negociar auto-organización descentralizado facilitar trabajo en paralelo lucha por claridad de roles visión estratégica flexibilidad

¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas? Atención Confianza Información proactiva Valorizar lo positivo: Enfocarse en las fortalezas del socio Atención a la comunicación y disponibilidad Empatía - ¡muéstrese sensible! - : Consideración de los problemas de su socio Diferencias en valores: ¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud. !

… un cambio fundamental de la gestión Gestión dentro de un organismo jerárquico Gestión orientada al proceso de la co-operación • Elaboración de planes detallados • Realización mecánica de un plan • Asignación fija de los recursos • Asignación de roles y competencias • Medición del cumplimiento • Dirección por un control externo MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN compartida + MICRO-FLEXIBILIDAD en el día a día: Redes necesitan de directrices y margen de movimiento claros que permitan negociar y proceder con flexibilidad.

Actividades Independientes Integración Interna: Dpto. administración de Materiales Integración de la cadena de abastecimiento

La única actitud capaz de lograr el éxito es ser parte del cambio.

Cadena de Abastecimiento de Clase Mundial Los datos son el ADN de la cadena logística Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento • Estructura Organizacional • Sincronización de la Operación • Planeación de Demanda Proveedores • Equipos Interfuncionales • Desarrollos Conjuntos • EDI • Internet/Intranet • Planeamiento Cooperativo Comprar • Abastecimiento de Clase mundial • Integración en desarrollo de procesos /productos. • Suministro JIT • Alianzas Estratégicas Hacer Mover • Estrategias de manufactura avanzada • Manufactura de Clase Mundial • Alianzas Estratégicas • Diseño de Red de CD. • Manejo de materiales avanzado • Optimización del transporte • Alianzas y 3´ros Vender Cliente del Canal • Servicio al Cliente de C. R. M. • Manejo de Cuentas • VMI • Racionalización de • ECR SKU´s • Internet / • Administración por Intranet categorías • Estrategias de precio Soporte de S. I Integrados • Administración de Información • Soluciones de Software • Comunicaciones

Aspectos de un proceso adquisitivo de clase mundial Compras planeadas Tecnología • Abastecimiento electrónico • Medición • Sistemas / Reporteo • Procesamiento mínimo de datos Proceso de compras de clase mundial Relaciones con proveedores • Equipos multifuncionales de abastecimiento • Proceso de abastecimiento claro y con reglas definidas • Catálogo único de artículos Organización • Relaciones de largo plazo con proveedores • Acceso mutuo a la información Procesos • Proceso de compras simple y consistente • Considerar a las adquisiciones y al ejercicio presupuestal como un solo proceso • Enfoque en el manejo por categorías y familias de productos • Responsables de las negociaciones • Responsables de normar el proceso de compras

Alianzas estratégicas Es un proceso mediante el cual 2 ó más empresas poseen un alto grado de colaboración para alcanzar objetivos particularmente distintos pero complementarios. Esta colaboración supone un sentido de obligación y ayuda mutua para el beneficio a largo plazo de las partes”.

La lógica mundial de las alianzas Kenichi Ohmae “El mundo sin fronteras” • • • Una alianza es una parte esencial de todo buen estratega. Toda alianza compromete de alguna manera, la independencia de los actores. En entornos competitivos estables, la aversión a perder el control, no implica ningún castigo. La globalización exige alianzas, son indispensables en toda estrategia. La tradición y el orgullo hacen que las empresas piensen que son lo mejores en todo.

Excelencia individual (cada parte debe dar valor a la otra) Integración (es el proceso de trabajar juntos) Institucionalización (tiene que tener un status formal) Importancia (para cada parte el negocio debe tener importancia semejante) Interdependencia (se deben necesitar para realizar el objetivo del servicio) Inversión (debe ser pareja o compensada) 8 característica para una Alianza Exitosa Integridad (sin honestidad y confianza mutua la relación no se mantiene) Información (se debe compartir) ¿Pensemos en asociaciones entre cliente y proveedor: son aplicables estas características?

En síntesis Los tiempos de Cambio hacen necesarias las Alianzas como las definidas Se requieren nuevos métodos de trabajo • Trabajo en equipo • Enfoque multifuncional e interdisciplinario • Búsqueda de sinergia positiva • Internacionalización del cambio • Deben poder trabajar a riesgo compartido • En general cumplimentar todas las condiciones para el outsourcing

El mañana es hoy, construyamos. . .

YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios Fecha setiembre 2011