Ynetim ve Organizasyon Ynetimin Tarihsel Geliimi NeoKlasik Ynetim

Yönetim ve Organizasyon

Yönetimin Tarihsel Gelişimi Neo-Klasik Yönetim Teorisi Davranışsal Yaklaşım Eski Sanayi Çağlardan Devriminden Sanayi Bilimsel Devrimine Yönetime Çevresel Davranışsal Yaklaşımı Klasik Yönetim Teorisi Bilimsel Yönetim Bürokrasi Yönetim Süreci Yaklaşımı MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMI Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Modern Yönetim Teorisi

YÖNETİM, BELİRLİ BİR TAKIM AMAÇLARA ULAŞMAK İÇİN BAŞTA İNSANLAR OLMAK ÜZERE PARASAL KAYNAKLARI, DONANIMI, DEMİRBAŞLARI, HAMMADDELERİ, YARDIMCI MALZEMELERİ VE ZAMANI BİRBİRİYLE UYUMLU, VERİMLİ VE ETKİN KULLANABİLECEK KARARLAR ALMA VE UYGULATMA SÜREÇLERİNİN TOPLAMIDIR.

q DIŞARIDA OYUN OYNAYAN ÇOCUKLARA LİDERLİK ETME VE YÖNLENDİRMEDE YÖNETİM VAR MIDIR? q BİR AYAKKABI BOYACISI, SADECE KENDİSİ ÇALIŞAN BİR BAKKAL, ARABAYI SÜREN BİR ŞOFÖR VEYA DAĞDA HAYVANLARI OTLATAN BİR ÇOBAN YÖNETİCİ MİDİR? q YÖNETİM KAVRAMININ İÇİNDE BAŞTA İNSANLAR OLMAK ÜZERE ÜRETİM FAKTÖRLERİNİN AMAÇLAR DOĞRULTUSUNDA ETKİN VE VERİMLİ KULLANIMI SÖZKONUSUDUR.

YÖNETİM SÜRECİNİN ORTAYA ÇIKMASI İÇİN YÖNETİCİ MEVKİİNDE BULUNAN VE ÜRETİM ETMENLERİ KONUSUNDA KARAR VEREN KİŞİNİN EMRİNDE ÇALIŞAN VE OTORİTESİNİ KABULLENEN MUTLAKA BİR İNSANIN BULUNMASI GEREKLİDİR. MADDİ ARAÇ, GEREÇ VE PARASAL KAYNAKLAR OLMASA BİLE, BELİRLİ FAALİYETLERİ YAPMAK VE AMAÇLARA ULAŞMAK İÇİN İNSAN UNSURUNUN BULUNMASI YETERLİ VE GEREKLİ BİR KOŞULDUR. SADECE MADDİ ARAÇ VE GEREÇLER İLE PARANIN BELİRLİ AMAÇLAR DOĞRULTUSUNDA KULLANILMASI İLE İLGİLİ KARARLAR VE UYGULAMALARDA YÖNETİM SÜRECİ YOKTUR.

I. YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ 1. YÖNETİM BİR VEYA BİRDEN FAZLA AMAÇLARI GERÇEKLEŞTİRMEYE YÖNELİKTİR. 2. YÖNETİM, BELİRLİ BİRTAKIM BEŞERİ VE MADDİ KAYNAKLARI SERBESTÇE KULLANABİLME YETKİSİNİ GEREKLİ KILAR. BU KAYNAKLARDAN BEŞERİ UNSUR GEREKLİ KOŞULU OLUŞTURUR.

3. YÖNETİMİN OLMASI İÇİN BİR YÖNETİCİ, EN AZINDAN DA BİR YÖNETİLEN İNSANIN OLMASI GEREKİR. BU ÖZELLİĞİ İLE SOSYAL VE GRUPSAL BİR SÜREÇTİR. 4. YÖNETİM, MADDİ VE BEŞERİ KAYNAKLAR ARASINDA OPTİMUM BİR UYUMU VE İŞBİRLİĞİNİ GEREKTİRİR.

5. YÖNETİM, YÖNETİCİ OLAN KİMSENİN YÖNETİLENLERE DÜŞÜNDÜKLERİNİ VE VERDİĞİ KARARLARI UYGULATABİLECEK KİŞİSEL BİR OTORİTE KURMASINI ZORUNLU KILAR. 6. YÖNETİM, YÖNETİCİ VE YÖNETİLENLER ARASINDA UYUM, AHENK VE HABERLEŞMEYİ GEREKTİRİR. AMACA BİRLİKTE ULAŞMANIN TEMEL KOŞULU BUDUR.

7. YÖNETİM, GRUP EKONOMİSİNDEN AZAMİ YARARLANMAYI, YANİ HERKESİN HER ŞEYİ YAPMASI YERİNE HER İNSANIN BİLGİ, YETENEK VE TECRÜBESİ DOĞRULTUSUNDA EN İYİ YAPACAĞI ŞEYLERİ YAPMASINI VE BU İŞBÖLÜMÜ ÇERÇEVESİNDE BELİRLİ İŞLERİ EKONOMİK BİÇİMDE YAPACAK ŞEKİLDE UZMANLAŞMASINI GEREKLİ KILAR.

8. YÖNETİM BU SÜREÇTE ÇOK ÖZEL VE ÖNEMLİ BİR YERİ OLAN ZAMANIN EKONOMİK VE DİKKATLİ ŞEKİLDE KULLANILMASINI GEREKTİRİR. ZAMAN PLANLAMANIN ÖZÜ OLDUĞU GİBİ, YÖNETİM FAALİYETLERİNİN ETKİNLİĞİ VE VERİMLİLİĞİNİN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN TEMEL BİR ARAÇTIR. 9. YÖNETİMİN ÖZÜNDE ELDEKİ KAYNAKLARI, İMKANLARI VE ZAMANI EN EKONOMİK ŞEKİLDE VE EN FAZLA FAYDAYI SAĞLAYACAK BİÇİMDE KULLANMAK YATAR.

10

MADDİ VE BEŞERİ ÜRETİM FAKTÖRLERİNİ

YÖNETİM, BELİRLİ BİR TAKIM AMAÇLARA ULAŞMAK İÇİN BAŞTA İNSANLAR OLMAK ÜZERE PARASAL KAYNAKLARI, DONANIMI, DEMİRBAŞLARI, HAMMADDELERİ, YARDIMCI MALZEMELERİ VE ZAMANI BİRBİRİYLE UYUMLU, VERİMLİ VE ETKİN KULLANABİLECEK KARARLAR ALMA VE UYGULATMA SÜREÇLERİNİN TOPLAMIDIR.

MAKİNALAR VE MALZEMELER ARASINDA, UYUMU DİKKATE ALIP ONLARI ETKİLİ VE VERİMLİ BİR ŞEKİLDE ÇALIŞTIRIRKEN

2. YASAL GÜCÜNÜ KULLANIR, ÖDÜL VE CEZAYA DAYALI GÜCÜ VARDIR. 4. YÖNETİCİ, YAPIYI KORUMA İLE İLGİLENİR VE KİŞİSEL OLMAYAN YÖNETSEL AMAÇLARI BENİMSER. 6. SAPTANMIŞ AMAÇLARI GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN, ÇALIŞANLARA BİÇİMSEL GÖREVLERİ YAPTIRMAYA ÇALIŞIR.

• YÖNETİCİNİN SAHİP OLMASI GEREKEN ÖZELLİKLER

MANTIKLI OLMAK (GENELDEN AYRINTILARA, AYRINTILARDAN GENELE ULAŞABİLME YETENEĞİ)

SEZGİ GÜCÜNE SAHİP OLMAK (İMKAN, FIRSAT VE TEHLİKELERİ ÖNCEDEN GÖREBİLMEK)

DÜŞÜNCELERİNİ KONU VE SORUNLARA ODAKLAŞTIRABİLMEK

YÖNETİCİNİN KARAKTERİNE İLİŞKİN ÖZELLİKLERİ DEĞİŞKEN KOŞULLARA, ORTAMLARA VE DEĞİŞİK KİŞİLİKTEKİ İNSANLARA UYUM GÖSTEREBİLMEK İHTİYATLI OLMAK (AŞIRI RİSKE GİRMEME)

DİNAMİK OLMAK (BİRÇOK KONU VE OLAYLARI YERİNDE VE ZAMANINDA İZLEME VE TEDBİR ALMA) TERTİPLİ VE DÜZENLİ OLMAK (HER ŞEYİ YERLİ YERİNDE TUTMAK, DOSYA VE ARŞİVLEME SİSTEMİ İÇİNDE ÇALIŞMAK)

SÜRATLİ OLMAK (İŞLERİ BİRİKTİRMEDEN VE GECİKTİRMEDEN ZAMANINDA YÜRÜTMEK)

YÖNETİCİNİN SOSYAL ÖZELLİKLERİ

KENDİSİ İLE BERABER ÇALIŞACAK HER İNSANDAN YARARLANMAYI BİLMEK VE ONLARLA İŞBİRLİĞİ İÇİNDE OLABİLMEK

BİLGİ, TECRÜBE, ADALET, HAKKANİYET, GÜVEN, ÖZEL HAYATINDAKİ DİKKATLİLİK İLE ÇEVRESİNDE ETKİLİ, OTORİTE SAHİBİ VE İKNA GÜCÜ OLAN BİR KİMSE OLARAK TANINMAK

ANCAK BU ÖZELLİKLERİN BİLİNMESİ, BİR YÖNETİCİNİN KENDİNİ TAHLİL ETMESİ VE EKSİKLİKLERİNİ GÖRMESİ AÇISINDAN SON DERECE YARARLIDIR. GEREK ÖRGÜTÜN GEREKSE GÖREVLİ KİŞİLERİN AMAÇ VE HEDEFLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLMESİNE YARDIMCI OLABİLECEK BİR ORTAM HAZIRLAMAKTIR.

1. İNSANLARI SEVMELİDİR

2. HABERLEŞME KONUSUNDA YETENEK SAHİBİ OLMALIDIR

3. İNSAN TUTUM VE DAVRANIŞLARINI ANLAYABİLMELİDİR 4. DUYGUSAL OLGUNLUK SAHİBİ OLMALIDIR 5. KARARLARINDA AÇIKLIK OLMALIDIR

7. OBJEKTİF OLMALIDIR 9. İŞLETMEYE GÖNÜLDEN BAĞLI VE ONU BENİMSEMİŞ OLMALIDIR 11. DÜRÜST OLMALIDIR

13. TEKNİK BİLGİ VE YETENEK SAHİBİ OLMALIDIR 15. BİR YÖNETİCİ GENİŞ AÇIDAN DÜŞÜNEBİLME YETENEĞİNE SAHİP OLMALIDIR 17. KOORDİNASYON BİLGİ VE BECERİSİNE SAHİP OLMALIDIR

işçi, memur, hizmetli gibi çalışan ve herhangi bir yönetim görevi olmayan kişileri yöneten, kısım şefleri, postabaşı, ustabaşı, baş kalfa, formen ve odacıbaşları gibi çeşitli çalışanlar alt düzey yöneticilerini

plan geliştirir uygulama aşamasına koyar yapılanları kontrol eder maliyetleri analiz eder

pazarlama yönetimi, üretim yönetimi, personel yönetimi, finans ve muhasebe yönetimi ve halkla ilişkiler yönetimi gibi.

; genel müdür, başkan, bölüm ve daire müdürleri, daire başkanları, müsteşarlar, müdürler ve yardımcıları gibi yöneticilerden oluşur.

yönetsel teknik ilişkileri haberleşme analitik kavramsal beceri insan karar verme

işlevsel yönetici, üretim, pazarlama, satış ve finansman

yönetim, amaçları belirleyen, temel ilkeleri ortaya koyan bir süreç, organizasyon ise, belirlenen amaçlara en etkin ve verimli şekilde ulaşma yolunu gösteren bir sistemdir.

En çok kazananlar Türkiye’de en çok kazanan yöneticiler arasında büyük holdinglerin CEO’ları dikkat çekiyor. Sabancı Holding CEO’su Celal Metin, Koç Holding CEO’su Bülend Özaydınlı ve Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz’ın, diğer yöneticilere fark attığı söyleniyor. Büyük bir holdingde CEO pozisyonunda olan yöneticilerin yıllık kazançlarının 450 bin dolar civarında olduğu biliniyor.

Yıllık dünyanın en yüksek yönetici maaşlarını veren İsviçre, Danimarka, Almanya ve Avusturya'nın ardından yılda ortalama 120. 000 euro ile en fazla kazanan üst düzey yöneticiler Türkiye'den çıktı. ABD, Hollanda, İngiltere, Norveç gibi ülkeler ise yönetici maaşları söz konusu olduğunda Türkiye'nin ardından geliyor. Ancak brüt maaşın dışında toplam yönetici gelirleri prim, yan ödemeler, tatil ücretleri, satış komisyonu, kar payı, performans değerlendirme vb. ödemelerin eklenmesi ile hesaplandığında Türk yöneticiler 10. sıraya düşüyor.

Data Expert'ten Hasan ALTUNKAYA konuyla ilgili şöyle değerlendirme yaptı: "Türkiye'de asgari ücret 220 Euro, Hollanda'da 1000 Euro. Oysa Türkiye'deki üst düzey yöneticilerin ortalama maaşları Hollanda'dakileri geçiyor. Bu durum Türkiye'deki gelir dağılımı adaletsizliğinin de bir tür göstergesi. Her ne kadar benim çalıştığım alan bu olsa da, ben dahi rahatsız oluyorum. Bu durum şirketlerde çalışanlarda genel bir haksızlık duygusu uyandırıyor. Üst düzey önetici ile onun hemen altında çalışan kişilerin aldıkları ücretler arasında korkunç bir makas var. Bunun sebebi ise şu: Türkiye'deki şirketler henüz çok genç. Bu mantıkdışı durumun düzeltilmesi konusunda şirket kültürleri de hazır değil".

TÜRK YÖNETİCİLERİN TİPİK ÖZELLİKLERİ 1. Bireysel popülariteyi, grup popülaritesinin önünde tutarlar. 2. “Ben, ben, yine ben” kavramı on plandadır. 3. “Bilmiyorum, yeterli bilgi sahibi değilim”, demeye utanırlar. 4. Babacandırlar, çalışanlara kol kanat germeyi severler. 5. Babacandırlar, çalışanları aileden kabul ettiklerinden onların özel yaşantısı ile de yakından ilgilidirler, her zaman kendilerine danışılmasını beklerler.

6. Bilgili ve yetismis astlari kendilerine rakip gorduklerinden, kisa zamanda onlardan kurtulmak isterler. 7. Calisanlardan mesai disinda da gerekli saygiyi gormek isterler. 8. Dokunmayi severler, ozellikle sevdikleri astlariyla konusurken, ellerini onlarin omzuna koymayi severler. 9. Geleneklere baglidirlar, degisime normalden cok direnc gosterirler.

10. Sahip olduklari makami tum ailesi ile paylasirlar, ailedeki herkes kendilerini patron zanneder. 11. Duygusaldirlar, ozellikle aileden gelenlerin bilgi, yetenek ve becerilerini rasyonel analiz edemezler ve onlari hak etmedikleri makamlara getirirler. 12. Emir verdiklerinde emri yorumlayan ve sorgulayan astlari sevmezler. 13. Iltifatlari ve pohpohlanmayi severler. 14. Duygusaldirlar, iyi gorduklerini iyi gorurler, kotu gorduklerini kotu gorurler.

15. Sagliklarina dikkat etmezler ve dikkat etmeyi, kendilerine yediremezler. 16. Astlara guvenmezler, detaylariyla ugrasirlar. 17. Cok iyi adam kullanirlar. 18. Yetki devretmeyi guc kaybetmek olarak algilarlar. 19. Herhangi bir katma deger yaratmadigini bilmelerine ragmen, is yerinde vakit gecirmeyi severler. 20. Isteki problemlerini eve tasirlar.

21. Sorumluluk almayi isterler, kendilerini guc kazanmis olarak nitelerler. 22. Zamani etkin kullanamazlar. 23. Toplanti yaparken gundemi muhafaza edemezler, dedikodu yaparlar. 24. Astlarindan olan memnuniyetsizlikleri onlarin yuzlerine soylemek yerine arkadan konusmayi tercih ederler. 25. Asagidan gelecek olan tekliflere her zaman acik olduklarini ifade etmelerine ragmen, icraatta kapalidirlar. 26. Kilik ve kiyafete onem verirler.

27. Isin mukemmelliginden cok, mukemmel gozukmesine onem verirler. 28. Kendileri olmadigi zaman isin sekteye ugramasindan buyuk memnuniyet duyarlar. 29. Yerlerine adam yetistirmeyi sevmezler. 30. Okumayi sevmezler, herseyi tecrubeleri ile yapabileceklerini zannederler. 31. Herseyi bilirler, astlarinin da herseyi bilmesini beklerler. 32. Makam ve terfi beklentileri maddi beklentilerin otesinde bir oneme sahiptir. 33. Yonettikleri sirkete ve departmana sahiplenir, her turlu problemi kendi kisisel imkanlarini kullanarak cozmeye hazirdi