Ynetim ve Liderlik Prof Dr Mehmet BARCA Yldrm

Yönetim ve Liderlik Prof. Dr. Mehmet BARCA Yıldırım Beyazıt Üniversitesi İşletme Fakültesi

Yönetici/Lider Kimdir?

Yönetici/Lider Kimdir? l l Yönetici/Lider bir kurum ya da kuruluşun sadece en başında olan kişi değil, o kurumda farklılaşan, yaptığı işlerle ön plana çıkan, arkasından diğer insanları çekebilen insanlardır. ''Liderliğin %99'u bir organizasyonun en tepelerinden değil, orta seviyelerinden gelir'‘ John C. Maxwell

İdareci mi, Yönetici/Lider mi? Yönetici/Lider, doğru olan işleri yapmayı hedeflerken; idareci, işleri doğru yapmaya odaklanır. İdareci, bir kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir. Yönetici/Lider ise örgütsel yol göstericilere (emir, direktif, kararname) mekanik olarak uymanın üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne sahip olan kişidir. Bu anlamda yöneticilik/liderlik, bir kurumun amaçlarını gerçekleştirme ya da bu amaçları değiştirmek için yeni bir yapı ve prosedür başlatma olarak tanımlanabilir.

Yönetim ve Liderlik l l ‘ortak bir amacı/görevi gerçekleştirmek için bir grup insanı organize etmek, yönlendirmek, motive etmektir. ’ Başarıya zemin hazırlayan

GELENEKSEL YÖNETİM FAALİYETLERİ l l Planlama Örgütleme Yöneltme Kontrol

LİDER Geleneksel faaliyetlerin yanı sıra Vizyon Geliştirmek Vizyon duygusu vermek Vizyon doğrultusunda yönlendirmek

BAŞARI VE LİDERLİK 1 Varsayım 1: İnsanların performansı karşılaştıkları durumu nasıl gördükleriyle bağdaşıktır. Liderler durumun nasıl göründüğü konusunda görüş belirtir ve başkalarını da görüş belirtme olnağı verir.

BAŞARI VE LİDERLİK Varsayım 2: Bir durumun insana görünme biçimi dille ortaya çıkar Liderler konuşma ortamına hükmeder

BAŞARI VE LİDERLİK 3 Varsayım 3: Geleceğe dayalı dil insanların durumu görme biçimini değiştirir Liderler örgütlerinin geleceğine kulak verir.

Yaşama Stratejisi ve İlerleme Stratejisi

Mevcut işleri daha iyi yapmadan öte farklı işler yapma

Acil ve Önemli Olan Ayrımı

• Kritik Faktörler Etkileyici Faktörler Belirleyici Faktörler 80 -20 Kuralı

Günümüz Yönetici/Liderin Düşünme ve Davranma Biçimi nasıl Olmalı?

Eylemden yana olmalı (Riskten kaçan değil, risk almalı) l l l Yönetici/Lider hata yapmaktan değil, eylemsizlikten korkmalıdır. Eylem Yapmayan, hata da yapmaz. Yap, düzelt, dene… Denemekten korkma Risk alma konusunda çalışanları cesaretlendir.

Müşteriye Yakın Olmalı l l En iyi müşteri kusurları söyleyen vatandaştır. Bir kurumun verdiği hizmetin olumlu ya da olumsuz yanlarını en iyi bilen hizmeti alanlardır. Başarılı yöneticiler/liderler hizmet ettiği vatandaşlardan çok şey öğrenirler. Yenilikçi düşünceleri hizmet sunduklarından öğrenirler. Yönetici/liderlerin başarılarının en büyük nedeni hizmet alanları dikkatle ve düzenli olarak dinlemeleridir

Özerklik ve girişimciliği teşvik etmeli l l l Üstün ve süreklilik arz eden kurumsal başarı için girişimciliği özendiren, özerk ortamın oluşturulması büyük önem taşır. Başarılı işletmeler kurum çapında birçok lider ve yenilikçi kişi yetiştirirler. İnsanları, yenilikçi kapasitelerini yok edecek dar kalıpların içine sokmaktan kaçınırlar Yenilikçi fikir ve girişimcileri desteklerler Özgürlüğün olmadığı kurumlarda özgünlük olmaz

Kurum çalışanlarını kalite ve verimliliğin temel kaynağı olarak görmeli l l Kalite ve verimlilik makinelerden önce insanlarla yakalanır Bilgi toplumlarındaki kurumların başarısının kaynağında sanayi toplumlarındakilerde olduğu gibi, ‘makineler’ değil, ‘insanlar’ vardır.

İşin içinde/başında olmalı l l En başarılı yöneticilere/liderlere bakıldığında çoğunun kurumlarında çalışanların arasında dolaşmalarıyla ün salmış oldukları görülür. Orduların başında savaşa girerler. Yöneticiler her zaman çalışılan ve hizmet verilen mekanları kalite, hizmet, değer ve temizlik gibi kriterler açısından denetlerler. Diğer çoğu idarecilerin yaptığı gibi odalarına çekilip olayları uzaktan izlemezler.

Kendi işlerinde mükemmel ve faaliyet alanlarında bir numara olmaya çalışmalı l l l Çıraklıklarını yapmadıkları işlerin, ustalıklarına soyunmazlar. Bilgi ve uzmanlıklarının sınırlarını bilir ve başkalarından yaralanma yoluna giderler Kendi işlerinin amatörü, başkalarının işlerinin profesyonelleri gibi davranmazlar

Gevşek ve sıkı özelliklerin birlikte olunması l Hem merkezi hem yerinde yönetim

Yalınlıktan yana olmalı l l Yalın yönetim, yalın ve esnek örgüt yapısı, basit biçim ve sistemlerin kurumlarının temel yapısını oluşturmaya özen gösterirler Üst düzey kurmay/yöneticilerin azlığı Yalın hizmet sunumu (süreç mühendisliği)

Ne Yapmalı l l l l Yönetim Stili Kurum Kültürü (Ortak Değerler) Yetkinlikler İnsan Kaynağı Süreç ve Sistemler Örgütsel yapı Strateji

Etkili Yönetim ve Liderlik İçin; l l Stratejik Yönetim Bilgi Yönetimi Güven Yönetimi Değişim Yönetimi

Stratejik Yönetim Bilgi Yönetim/ Liderlik Değişim Yönetimi Güven Yönetimi

STRATEJİK YÖNETİM

Strateji Nedir?

Strateji; Nasıl Başarılı Olunabileceğine İlişkin Geniş Bir Perspektiftir Veya Kurumun Başarı Teorisidir

Siyasetçiler bir sonraki seçimi, devlet adamları ise bir sonraki kuşağı düşünür l l l Bir sonraki kuşak altyapı Bir sonraki kuşak yönetici Bir sonraki kuşak hizmetler Bir sonraki kuşak müşteriler/vatandaşlar Bir sonraki kuşak beklentiler Bir sonraki kuşak sorunlar/çözümler

VİZYONER LİDER l Kurumsal performansı yükseltecek büyük çaplı girişimleri tasarlama ve uygulama

Stratejinin İki Unsuru 1. 2. Başarının tanımı ve Başarıyı gerçekleştirmek için gerekli şartların oluşturulması

Strateji Geliştirmede 3 Temel Soru l l l Neredeyiz? Nereye Gitmek İstiyoruz? Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?

STRATEJİNİN UNSURLARI 1. MEVCUT DURUM 3. YÖNTEM 2. ARZULANAN DURUM BİLGİ SAHİBİ YÖNTEM SAHİBİ VİZYON SAHİBİ

STRATEJİNİN UNSURLARI 1. MEVCUT DURUM OLAYLAR TRENDLER YAPILAR 3. YÖNTEM 2. ARZULANAN DURUM

STRATEJİNİN UNSURLARI 1. MEVCUT DURUM OLAYLAR TRENDLER YAPILAR 3. YÖNTEM 2. ARZULANAN DURUM MAKSİMİZASYON HEDEFLER VİZYON

STRATEJİNİN UNSURLARI 1. MEVCUT DURUM OLAYLAR TRENDLER YAPILAR 3. YÖNTEM REAKTİF PROAKTİF ÜRETKEN 2. ARZULANAN DURUM MAKSİMİZASYON HEDEFLER VİZYON

YÖNETİCİ ÇALIŞANLARDAN NE İSTER Gelecek Odaklı ve Başarı odaklı düşünme, davranma ve çalışma

ÇALIŞANLARIN DEĞİŞEN DAVRANIŞI EYLEM (ACTION) MEŞGUL (ACTIVITY) BAŞARI (ACHIEVEMENT)

ÇALIŞANLARIN BEKLENTİLERİ 1. 2. 3. 4. 5. VİZYON DUYGUSU TAKDİR EDİLME HAKKANİYET GELİŞTİRME GÜÇLENDİRME

ÜST YÖNETİMİN İŞİ Orta Kademe Yönetim Üst Kademe Yönetim F O N K S İ Y O N L A R YAPI STRATEJİ İŞBİRLİKLER SİSTEMİ İŞLETME SİSTEM KURMA GELİŞMELERİ TAKİP KURALLAR YENİLİKLER BÜYÜME KÜÇÜLME

BİLGİ YÖNETİMİ

l Akıllı adam, aklını kullanandır. Daha da akıllı adam, başkalarının aklını kullanandır.

“İşletmemizde, her işçi yalnızca bir çift el olarak değerlendirilmez, düşünce kaynağı olarak görülür” Mark Shepherd Texas Instruments’ın Yönetim Kurulu Başkanı

BİLGİ YÖNETİMİ İÇİN TESPİTLER I 1. 2. 3. 4. En zayıf yönetilen alanlardan biri “bilgi”dir. Bilgi gerçekte “yönetilemez”, ancak “desteklenebilir. ” Kurum performansı üzerinde en fazla etkisi olan “bilgi yönetimi”dir. Dolayısıyla, bilginin yönetimi “stratejik” öneme sahiptir.

BİLGİ YÖNETİMİ İÇİN TESPİTLER II 5. O halde, temel soru bilgi nasıl yönetilebilir? , sorusuna cevap vermektir. 6. Stratejik açıdan soru yeniden formüle edilirse, “Bilgi odaklı bir işletme/kurum olmak için nasıl değişmeliyiz? ” sorusuna cevap vermektir. 7. Cevap ile eğer yeni bir kavramsal yaklaşım ortaya çıkıyorsa “bilgi vizyonu” doğuyor demektir. 8. Bilgi vizyonunu gerçekleştirmek için “bilgi stratejisi” geliştirilmelidir.

Bilgi Stratejisinin Temel Alanları 1. 2. “Teknolojik” Düzenlemelere Dayalı Alan “Örgütsel ve Davranışsal veya Sosyal” Düzenlemelere Dayalı Alan

l l l Veri Enformasyon Bilgi

TEKNOLOJİ VE SOSYAL ODAKLI KARŞILAŞTIRMA TEKNONOLJİ ODAKLI SOSYAL İLİŞKİ ODAKLI 1. Teknolojik alt yapı 1. Örgütsel atmosfer 2. Intranet, Internet, bilgi katalogu 2. Tartışma grupları, arama toplantıları, beyin fırtınaları 3. Formalleştirme/kodlama 3. İlişki geliştirme 4. Patent, ticari markalar, çözümler 4. Proje fikirleri, iş modelleri 5. Sonuca odaklı kodlama/yönetme 5. Sürece odaklı geliştirme 6. Sanal (intra ve inter net) ilişkiler 6. Gerçek sosyal ilişkiler 7. Teknoloji ile uzaktan ilişkiler 7. Yakın sosyal ilişkiler 8. Operasyonel verimlilik 8. Stratejik Yaklaşım 9. Yönetim aracı 9. Temel Yetkinlik 10. Teknoloji olmadan olmaz 10. Teknoloji kolaylaştırıcı 11. Maliyet liderliği 11. Farklılaşma

1. SİSTEM STRATEJİSİ Odak Teknoloji (Veri tabanları, CD-Roms, uzman sistemler) Amaç Bilgi Tabanları (Bireysel ve grup bilgilerini toplamak ve geniş örgütsel sahipliğe ve kullanıma dönüştürmek) Örnek Sigorta şirketlerinin risk değerlendirme veri tabanları veya teknik bilginin (know-how kodifikasyonu) Kritik Sübjektif verilerin doğrulanması ve Başarı bilgi sunumunun teşviki Faktörleri Katkısı Bilgi-temelli Sistemler Felsefe Kodlama

2. KATALOGLAMA STRATEJİSİ Odak Haritalar Amaç Bilgi Kılavuzları Kritik Başarı Faktörleri Bilgi Paylaşımı Teşviki/Kültürü ve İnsanları İlişkilendirme Ağı Katkısı İnternet Üzerinde Profil ve Kılavuzlar Felsefe İlişkilendirme

3. MÜHENDİSLİK STRATEJİSİ Odak Süreçler Amaç Bilgi Akışları Kritik Başarı Faktörleri Bilgi ve Enformasyon Öğrenimi ve Sınırlandırılmamış Yayılım Katkısı Ortak Veritabanları Felsefe Kabiliyetler

4. EKONOMİ/TİCARİ STRATEJİ Odak Gelir Amaç Bilgi Varlıkları Kritik Başarı Faktörleri Uzman Takımlar ve Kurumsallaşmış Süreçler Katkısı Entelektüel Varlıkların Kaydı ve İşleme Sistemleri Felsefe Ticarileştirme

5. ÖRGÜTSEL STRATEJİ Odak Networkler Amaç Bilgi Havuzu Kritik Başarı Faktörleri Sosyalleşme Kültürü ve Bilgi Aracıları Katkısı Grupbağları ve İntranet Felsefe İşbirliği

6. SOSYALLEŞME STRATEJİSİ Odak Sosyalleşme Amaç Bilgi Alış-verişi Kritik Başarı Faktörleri Amaç Teşviki İçin Tasarım Katkısı Erişim ve Temsil Araçları Felsefe İlişkilendirme

7. FARKINDALIK STRATEJİSİ Odak Zihinsel Setler (Mindset) Amaç Bilgi Kabiliyetleri Kritik Başarı Faktörleri Retorik ve İlişkilendirme Ağı Katkısı Eklektik Felsefe Bilinçlendirme

GÜVEN YÖNETİMİ

Yönetim ve liderlik, insanların hareket ve davranışlarını etkileme sanatıdır. Burada “etkileme” fiiline dikkat edilmelidir. Bir insanın bir diğerini etkileyebilmesi için o insanın güvenilir biri olması şartı ilk planda gelmektedir. Dolayısıyla yöneticiler alt kademe personelini etkileyebilmeleri için ilk olarak güven duygusunu karşı tarafa yansıtmalıdırlar.

Örgütlerde Güvenin Faydaları; l l l l Güven. örgütsel ve bireysel performansın arttırılmasında yardımcı olur. Yapılan çalışmalar örgütsel güven ile performans arasında yakın bir ilişkinin varlığını ortaya koymuştur. Güven, örgütlerde sinerjiyi harekete geçirir ve yapılan işlerin işlem sürelerini kısaltır. Güven örgütlerde kendiliğinden oluşan bir sosyalleşme sağlar. Kimi zaman örgüt kültürü güven yarattığı halde, güvende örgüt kültürünü oluşturabilmektedir. Güven, üst yönetim ile alt kademe personel arasındaki iletişim kopukluğunu giderir. Güven personel arasındaki dayanışmayı arttırır. Güven, örgüt içerisinde, karşılıklı saygı ve sevgi gibi kendi paralelinde bulunan tüm duyguların gelişmesine de yardımcı olur. Örgüt otoritelerine, farklılıkları kabullenmeyi kolaylaştırır Bir kere bir güven ortamı oluşunca, bireylerin kendi aralarında işbirliği yapmasını, daha kolay anlaşmasını, birbirlerinin fikir ve önerilerini kabul etmesini, , paylaşmayı arttır. ,

Yüksek Güven Duygusuna Sahip Örgütlerde; l l l Aşağı düzeylerdeki iş görenlere daha fazla sorumluluk verilmektedir. Bu tip örgütlerde ekip çalışmasına dayalı ve esnek bir anlayış temelinde örgüt düzenlemesi yapılabilmektedir. Örgütlerdeki güven ortamının grup verimini artırdığı, Grup üyelerinin duygularını ve gözlemledikleri farklılıkları serbestçe dile getirmelerine olanak tanıdığı ve Savunmaya ya da sabote etmeye yönelik düşünceleri ortadan kaldırdığı görülmektedir. Bundan dolayı örgütlerde güven ortamının oluşturulması, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi açısından çok önemlidir.

Güvensiz Ortamlarda Görülen Olumsuz Durumlar l l l l l Farklı fikirlerin ortaya çıkmaması, Sorunların gizlenmesi, Uzlaşma sağlanamama, Karar vermenin zorlaşması ve uzun zaman alması, Azarlanma veya alay edilme korkusuyla hareket ederek yenilikçiliği bastırma ve üretkenliği düşürme Özden çok biçime önem veren, kuralcı, önerilere açık olmayan, eleştiriye kapalı bürokrasinin doğması İkili-üçlü kontrol mekanizmaları, gözetim sistemleri, takip, izleme ortaya çıkar Yüksek stres, Bir şey ters gittiğinde günah keçileri arama, Bilgi eksikliği ile davranma ve şüphe ile yaklaşma,

Örgütsel Güvenin Oluşturulması İçin l l l Açık ve Dürüst Olmak Empati Yapmak Örgütün Kurallarına Bağlı Kalmak Çalışanların Özel Hayatlarının Olduğunu da Kabul Etmek Örgütsel Adalete Özen Göstermek gerekir

Güven Mi ? Güç Mü etmenin ? İlişkileri kontrol temelde iki yolu var: Güç ve Güven. Güç ve güven ters işleyen iki mekanizmadır. Elbette, bir organizasyonda ne tamamen güç ne de tamamen güven üzerine kurulu bir durum olmaz. Örgütler güç ve güvenin bir kompozisyonundan oluşur. Ancak bu kompozisyonda hangisi ağır basıyorsa organizasyonun kültürü o yöndedir. Arzulanan ise, güvenin ağır bastığı bir organizasyon kültürü yaratmaktır.

Sadakat mi ? Ehliyet mi ?

Örgütlerde Güven Ortamının Yolları; l l Ancak, güven örgütlere bir anlaşma ile değil sosyalleşme ile yerleşmekte ve kurumsallaşmaktadır. İnsanlarda güven oluşturabilmek için ilk önce bireyin kendisine güvenmesi ve güvenilir olması gerekmektedir.

Güven Ortamını Oluşturmak ve Devamı İçin; l l l Güvenle ilgili olayları anlatmak, İşbirliğini özendirerek ve Sosyal ortamlar hazırlayarak örgüt üyelerinin birbirlerini tanımalarına fırsat oluşturmak, Söylem ve eylemlerinde tutarlı davranmak, Bireysel çıkarları örgüt çıkarlarında eritmek. Yukarıda da belirtildiği gibi güven oluşturmada açıklık, işbirliği, tutarlılık ve bencil olmamak çok önemlidir. Güvenilir insanların güvenli ve diğer insanları düşünen, tam karşısında yer alan kişilerin ise genellikle bencil ve güvensiz kişiler oldukları söylenebilir.

Güven Hangi Durumda Zedelenir? l l l l Paylaşmayı reddetmek Tutarsız olmak Elemanları Bilgilendirmemek Saldırgan veya kötü huylu olmak Sürekli stres Net bir yön duygusuna sahip olmamak İşleri ertelemek

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Değişime Direnç nasıl Kırılabilir l l l Eğitim ve İletişim Katılım ve Dahil Etme Kolaylaştırma ve Destek Müzakere ve Anlaşma Rol, Görev ve Sorumluluk Verme Açık ve Gizli Baskı

Değişim Nasıl Yönetilebilir?

Aciliyet Duygusu Oluşturma l l Ulusal ve uluslar arası gelişmeleri inceleme Kriz, potansiyel kriz veya fırsatları belirleme ve tartışma Yönetici değiştirme Yapay krizler tasarlama

Güçlü bir Yönlendirici Koalisyon Oluşturma l Değişim çabalarını yönlendirecek yeterince güçlü bir grubun oluşturulması l Grubu bir takım olarak çalışması için teşvik edilmesi

Yönlendirici bir Vizyon Yaratma l Değişim çabalarını yönlendirecek bir vizyon yaratılmalı l Bu vizyonu başaracak stratejilerin geliştirilmeli

Vizyonun İletişime Konu Edilmesi ve Paylaşılması l l Yeni vizyon ve stratejileri tanıtmak ve benimsetmek için her tür yola baş vurulmalı Yönlendirici koalisyonun örnek çalışmaları ve rol modelliği ile yeni davranışlar öğretilmeli

Vizyonun Gerçekleşmesine Katkıları İçin Diğerlerinin Güçlendirilmesi l Değişimin önündeki engellerin kaldırılması l Vizyonun gerçekleşmesini önleyen yapı ve sistemler değiştirilmeli l Yetki ve sorumluluklar verilmeli l Risk alma ve geleneksel fikir, faaliyet ve aksiyonları terk edilmesi için teşvik edilmeli

Kısa Vadeli Kazanımlar İçin Planlar Yapın l l l Gözlemlenebilen performans ilerlemeleri planlanmalı Bu tür ilerlemeler gerçekleştirilmeli Bu ilerlemelerde katkısı olan çalışanlar belirlenmeli ve ödüllendirilmeli

İlerlemeleri/Başarıları Konsolide Edil ve Daha Fazla Değişimi Devreye Sokun l Vizyona uymayan sistem ve yapıları artan kredibilite kullanılarak değiştirilmeli l Vizyonu gerçekleştirecek kişiler işe alınmalı, yükseltilmeli ve geliştirilmeli l Süreç yeni proje, konular ve değişim öncüleri ile güçlendirilmeli

Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırın l Yeni davranışlar ile örgütsel başarı arasındaki ilişki belirlenip ifade edilmeli l Başarı ve liderliği temin için araçlar geliştirilmeli